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L’esternalizzazione virtuosa e le opportunità di sviluppo per il Paese

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Presentazione sul tema: "L’esternalizzazione virtuosa e le opportunità di sviluppo per il Paese"— Transcript della presentazione:

1 L’esternalizzazione virtuosa e le opportunità di sviluppo per il Paese

2 Agenda Introduzione Una prospettiva “macro” Una prospettiva “micro”
L’impatto e le potenzialità di sviluppo Che prospettive per il futuro?

3 Una ricerca/indagine ad “imbuto” …
Esiste un gap di produttività del lavoro tra Unione Europea e Stati Uniti che si è sviluppato nell’ultimo decennio. Questo gap ritarda il recupero di competitività e la generazione di opportunità e ricchezza. Esiste un gap di produttività del lavoro tra Italia ed Unione Europea che si è sviluppata nell’ultimo decennio. Questo gap ritarda il recupero di competitività e la generazione di opportunità e ricchezza. La responsabilità di questo gap è individuata da un ritardo nella c.d. economia della conoscenza. A livello settoriale il ritardo più significativo è nella produttività del settore dei servizi (90% del differenziale è dovuto al peggiore andamento del settore dei servizi) ed in particolare di quelli per le imprese. Ma cosa sono questi servizi alle imprese? Cosa li caratterizza? Quali motivazioni e quali freni spingono le imprese a domandarli o a ritardarne l’acquisizione? Basta chiedere! Risultati affascinanti o scontati? Comunque sia, che reclamano un’elaborazione di policy nuova e attenta ai diversi stakeholders. Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

4 Una prospettiva “macro”
Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

5 Sorpresa o … scoperta dell’acqua calda?
Prima di tutto, una domanda … Quanto “pesano” i servizi? Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

6 La terziarizzazione, i servizi alle imprese ed i servizi IT: un trend crescente di lungo periodo
Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved. Nota: SISIT = Servizi alle imprese e Servizi IT

7 Ma l’Italia arranca proprio lì dove gli altri scattano ….
Cosa succede … in Spagna, Svezia, Russia, Francia, Germania, Italia ed … USA? In Italia questo settore è meno sviluppato e dinamico … con la conseguenza di una perdita di opportunità di sviluppo dell’economia e dell’occupazione (qualificata) Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

8 I dati della ricerca sono in linea con la “letteratura” ….
“Negli Stati Uniti la crescita della produttività è trainata per il 40% dai servizi finanziari e alle imprese, servizi che in Europa contribuiscono all’andamento della produttività per il solo 10%.” van Ark, O’Mahony e Timmer (2008), Journal of Economic Perspectives Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

9 Un terziario poco competitivo
Un terziario poco competitivo? Alcune storie da approfondire (ma non oggi) Tre esempi di fallimenti del modello competitivo basato su export e/o sviluppo dei servizi: I servizi all’istruzione da parte delle università italiane agli studenti stranieri. I servizi di consulenza alla PA italiana sono frammentati e dunque oggetto di blocco da parte della Corte dei Conti. I servizi di consulenza alle Pubbliche Amministrazioni dei Paesi emergenti da parte delle imprese italiane. Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

10 Un ritardo strutturale strategico: il BPO e l’ITO …
I servizi alle imprese spesso sono esternalizzazioni. Perché le aziende italiane non esternalizzano? Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

11 I paesi che hanno un BPO/ITO più sviluppato crescono di più
... che non si accinge a svanire, anzi: da possibile volano a palla al piede della nostra competitività Tasso di crescita annuo del BPO ed ITO ( ) 8,5% 8,3% 7,9% 7,7% 6,9% 5,1% 6,0% 0% 3% 6% 9% 12% UK Svezia Francia Spagna Germania Italia USA I paesi che hanno un BPO/ITO più sviluppato crescono di più Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

12 Una prospettiva “micro”
L’esternalizzazione dei processi gestionali nella grande impresa in Italia Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

13 Una prospettiva “micro”
L’esternalizzazione dei processi gestionali nella grande impresa in Italia a. La fotografia Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

14 L’esternalizzazione dei processi gestionali
L’esternalizzazione rappresenta l’affidamento ad operatori esterni specializzati di attività in precedenza svolte internamente dall’impresa Esternalizzazione della gestione della relazione con il cliente Esternalizzazione della gestione del personale Esternalizzazione della gestione amministrativa-finanziaria Esternalizzazione della gestione degli approvvigionamenti Esternalizzazione della gestione del sistema informativo Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

15 L’esternalizzazione dei processi gestionali
Esternalizzazione della gestione della relazione con il cliente su attività quali il supporto delle iniziative di marketing e di campagne vendita, la gestione degli ordini di vendita o l’assistenza post-vendita di tipo tecnico. Esternalizzazione della gestione del personale su attività quali l’elaborazione di paghe e contributi, la rilevazione delle presenze, la gestione delle spese viaggio o il supporto alla selezione e all’inserimento in azienda dei nuovi assunti. Esternalizzazione della gestione amministrativa-finanziaria su attività quali la contabilità generale, la contabilità clienti-fornitori, il bilancio consolidato o il reporting di controllo. Esternalizzazione della gestione degli approvvigionamenti su attività quali la gestione del sourcing, la gestione degli ordini di acquisto o il monitoraggio delle performance del fornitore. Esternalizzazione della gestione del sistema informativo su attività quali la manutenzione correttiva-migliorativa degli applicativi informatici, il desktop management o la gestione del centro di calcolo e le relative problematiche di sicurezza. Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

16 Il profilo delle grandi imprese rispondenti
Management 43% 55% 2% Top manager Direttore di funzione Non risponde Fatturato 39% 31% 30% > 2 mld tra 500 mln e 2 mld tra 50 e 500 mln Settori economici Attività manifatturiere Attività finanziarie Trasporti Commercio Energia Servizi 34% 16% 11% 7% 6% 18% Altro Dati relativi a 125 grandi imprese Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

17 Ampiezza e profondità dell’esternalizzazione nella grande impresa
5% 14% 13% 14% 1 processo 2 processi Poco 17% 3 processi Abbastanza 4 processi Molto 58% 36% 5 processi 23% Tutto 20% Un’esternalizzazione ampia ma poco profonda … un limite per riuscire a coglierne le valenze più innovative Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

18 La gestione dei sistemi informativi è il processo maggiormente esternalizzato …
Totale processi Sistema informativo Personale Amministraz. Finanza Relazione cliente Approvvig. Non è esternalizzato 43% 15% 27% 53% 57% 65% E’ esternalizzato 85% 73% 47% 35% Totale 100% Nei processi esternalizzati: 58% 49% 56% 68% Poco (inferiore al 30%) 23% 20% 29% 25% 21% Abbastanza (dal 30 al 70% 14% 11% 8% 9% 6% Molto (oltre il 70%) 5% 4% 2% Tutto Totale esternalizzato come frequenza e profondità media … è il fattore trainante nelle scelte di esternalizzazione! Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

19 … e continuerà ad esserlo! (previsioni)
0% 20% 40% 60% 80% 100% Totale Sistema informativo Personale Amministraz. Finanza Relazione cliente Approvvig. Internalizzeranno (solo o anche) Manterranno l’assetto attuale Esternalizzeranno (solo o anche) Oltre il 20% delle imprese rispondenti conta di esternalizzare … ed ancora soprattutto nella gestione del sistema informativo Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

20 Un problema di cultura nazionale?
Le imprese a controllo estero esternalizzano più delle imprese italiane 80% 60% 40% 20% 0% Totale Imprese estere Imprese italiane Private Imprese italiane Pubbliche Non hanno esternalizzato alcun processo Hanno esternalizzato anche captive Hanno esternalizzato solo verso il mercato Un problema di cultura nazionale? Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

21 Non solo … Un problema di esperienza!
La percentuale di imprese che prevedono di effettuare scelte di nuova/ulteriore esternalizzazione cresce progressivamente al crescere del livello attuale di esternalizzazione: è dell’11% nel caso delle imprese che non hanno mai esternalizzato; sale al 60% nel caso delle imprese che hanno già esternalizzato. Questo trend indica chiaramente come nei confronti dell’esternalizzazione si registri una diffidenza iniziale – una situazione di blocco – con un’accelerazione nelle scelte di esternalizzazione tanto più marcata quanto maggiore è l’esperienza che le imprese hanno acquisito, come tra Paesi. MOTIVAZIONI E FRENI? Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

22 Una prospettiva “micro”
L’esternalizzazione dei processi gestionali nella grande impresa in Italia b. Motivazioni e freni Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

23 Le motivazioni all’esternalizzazione nella grande impresa
Le motivazioni all’esternalizzazione sono state accorpate, con un’analisi fattoriale, in tre grandi macro fattori: COSTI FLESSIBILITA’ TRASFORMAZIONE Le tre macromotivazioni sono legate ad aspetti di Costi = esternalizzo per ridurre e/o variabilizzare il costo dei processi gestionali. … nota bene: la riduzione dei costi può nascere sia dalla maggiore preparazione/professionalità del fornitore sullo specifico processo sia da “arbitraggi sul mercato del lavoro” (cioè con il passaggio verso lavoro più precario e/o meno pagato). Rientrano in questo macrofattore elementi quali: la riduzione dei costi operativi, la riduzione degli investimenti, la variabilizzazione di un costo fisso e la focalizzazione sul core business; Flessibilità = esternalizzo perché una struttura interna mi costa sempre mentre io la utilizzo a pieno solo in alcuni momenti, meglio comprare fuori il servizio quando e per quanto ne ho bisogno invece di caricarmi di costi fissi di struttura (incluso il costo del mio personale interno). Rientrano in questo macrofattore elementi quali: la gestione dei picchi di lavoro e l’aumento della flessibilità del servizio. Trasformazione = esternalizzo perché facendo leva sulle competenze tecnico-organizzative del fornitore riesco a “trasformare” in modo radicale il modo con cui quel dato processo gestionale viene gestito. L’enfasi viene messa su una maggiore efficacia del processo! La letteratura anglosassone parla di “transformational outsourcing”. Rientrano in questo macrofattore elementi quali: il miglioramento della qualità del servizio, la rapidità nell’introduzione di nuovi servizi e l’accesso a nuove competenze/tecnologie. Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

24 RISCHI A LUNGO OPERATIVITA’ RELAZIONI
I freni all’esternalizzazione nella grande impresa I freni all’esternalizzazione sono state accorpati, con un’analisi fattoriale, in tre grandi macro fattori: RISCHI A LUNGO OPERATIVITA’ RELAZIONI Ri Rischio di perdita del controllo dei processi esternalizzati 53% Rischio di perdita delle competenze chiave 52% Op Limitatezza dei vantaggi di costo ottenibili 42% Re Reazioni (effettive o attese) delle controparti sindacali 39% Difficile riqualificazione e ricollocazione interna del personale 38% Rigidità della normativa sul mercato del lavoro 36% Carenza di standardizzazione dei processi gestionali interni 31% Difficoltà a trovare un partner adeguato per l'esternalizzazione 30% Complessità dei contratti di esternalizzazione 23% Reazioni (effettive o attese) del mondo istituzionale o politico 22% Mancanza di professionalità interne per gestire l'esternalizzazione. 19% I tre macrofreni sono legati a: Rischio a lungo = sono frenato dai possibili impatti di lungo periodo della mia scelta di esternalizzazione. Il rischio è che, magari anche a fronte di risparmi di breve periodo, la mia impresa si trovi in difficoltà, un “ostaggio” nelle mani del fornitore esterno, senza la capacità di controllare i processi che ha esternalizzato e ormai senza più le competenze che le servirebbero per riportare in casa il processo. Rientrano in questo macrofattore: il rischio di perdita del controllo dei processi esternalizzati e il rischio di perdita delle competenze chiave. Operatività = sono frenato dalle complessità – effettive o attese – degli aspetti operativi-organizzativi di un progetto di esternalizzazione. Rientrano in questo macrofattore: la difficoltà a trovare un partner adeguato per l'esternalizzazione, la limitatezza dei vantaggi di costo ottenibili, la carenza di standardizzazione dei processi gestionali interni, la complessità dei contratti di esternalizzazione e la mancanza di professionalità interne per gestire l'esternalizzazione. (ivi inclusa la difficoltà a trovare un partner adeguato per l'esternalizzazione e la limitatezza dei vantaggi di costo ottenibili).; Relazioni = sono frenato dalle reazioni – effettive o attese – delle controparti sindacali e/o dai vincoli che mi pone la normativa vigente. Rientrano in questo macrofattore: le reazioni (effettive o attese) delle controparti sindacali, la difficile riqualificazione e ricollocazione interna del personale, la rigidità della normativa sul mercato del lavoro e le reazioni (effettive o attese) del mondo istituzionale o politico; Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

25 Un confronto con le scelte delle piccole-medie imprese e della PA
Le piccole-medie imprese rispondenti (22) evidenziano motivazioni incentrate su: focalizzazione sul core business aumento della flessibilità del servizio gestione dei picchi di lavoro riflettendo le scelte di posizionamento tipiche delle PMI e una difficoltà a raggiungere la massa critica nei processi gestionali. Le amministrazioni pubbliche rispondenti (24) evidenziano come motivazioni un misto di: opportunismo innovazione in cui si ritrovano un “aggiramento” dei vincoli all’assunzione di nuovo personale e, al tempo stesso, le potenzialità innovative dell’e-government. Le evidenze sulle PMI, seppure parziali, sembrano indicare un approccio all’esternalizzazione meno caratterizzato in chiave di innovazione e più orientato alla flessibilità. Le motivazioni all’esternalizzazione appaiono infatti significativamente diverse da quelle delle grandi imprese e evidenziano come rilevanti: la focalizzazione sul core business (68% dei rispondenti), l’aumento della flessibilità del servizio (67%) e la gestione dei picchi di lavoro (61%). Si tratta di motivazioni che risultano bene allineate alle scelte strategiche di molte piccole-medie imprese che vedono nella focalizzazione e nella flessibilità due elementi chiave del proprio posizionamento competitivo. La riduzione dei costi operativi, la motivazione più frequentemente indicata come rilevante da parte delle grandi imprese, è considerata, invece, solo dal 50% delle imprese rispondenti. I freni si presentano, invece, molto simili a quelli espressi dalle grandi imprese, con una forte enfasi sui rischi di lungo periodo (il rischio di perdita delle competenze chiave è valutato rilevante dal 58% delle imprese rispondenti e il rischio di perdita del controllo dal 53%). Meno significativi si rivelano invece i freni legati agli aspetti di relazione ed in particolare le reazioni (effettive o attese) delle controparti sindacali (evidenziato dal 32% dei rispondenti) e soprattutto la rigidità del mercato del lavoro (26% dei rispondenti). Le evidenze sulla PA, seppure parziali, sembrano indicare un orientamento all’esternalizzazione notevolmente diverso rispetto a quello riscontrato nella grande impresa. Differenze significative emergono in termini di motivazioni infatti l’88% delle amministrazioni vede nella difficoltà ad assumere nuovo personale una motivazione rilevante nella scelta di esternalizzazione di un processo. Questa appare più una scelta tattica di aggiramento di un vincolo normativo piuttosto che una scelta strategica. Peraltro il fatto che l’84% delle Amministrazioni consideri l’esternalizzazione come motivata dall’accesso a nuove competenze/tecnologie, anche in relazione ad iniziative di e-government, rappresenta un valido punto di partenza per sviluppare iniziative di esternalizzazione improntate alla “Trasformazione”, in grado di generare un effetto volano a supporto dell’intero Sistema Italia. Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

26 Spiccano 2 gruppi … Gli indifferenti, che non esternalizzano i processi gestionali per mancanza di motivazioni più che per la presenza di freni… Gli innovatori, che esternalizzano i processi gestionali guardando ai potenziali contributi dell’esternalizzazione su qualità/novità del servizio e adozione di nuove competenze/tecnologie. Ti metto i miei commenti direttamente nelle due slides dopo! Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

27 Freni all’esternalizzazione
Imprese indifferenti: differenziali su motivazioni e freni Motivazioni all’esternalizzazione Freni all’esternalizzazione 1 Accesso a nuove competenze/ tecnologie Complessità dei contratti di esternalizzazione -43% -23% 2 Riduzione dei costi operativi Rigidità della normativa sul mercato del lavoro -37% -21% 3 Rapidità nell’introduzione di nuovi servizi Limitatezza dei vantaggi di costo ottenibili -12% 4 Miglioramento della qualità del servizio Difficile riqualificazione e ricollocaz. interna del personale -33% Reazioni (effettive o attese) delle controparti sindacali Le imprese indifferenti sono le imprese che non hanno esternalizzato e che non pensano di esternalizzare nei prossimi 18 mesi. Le imprese indifferenti pongono in alto nella graduatoria delle proprie valutazioni fattori di flessibilità e di variabilizzazione dei costi, presumibilmente in chiave opportunistica. Queste imprese non percepiscono invece le potenzialità di innovazione/servizio dell’esternalizzazione che sono stimate in maniera drasticamente inferiore a quella delle altre imprese. Inoltre queste imprese non sembrano considerare l’esternalizzazione una significativa leva di riduzione dei costi, mentre per le imprese che hanno esternalizzato la riduzione dei costi operativi rappresenta in maniera decisa la motivazione più rilevante. Al tempo stesso le imprese indifferenti dichiarano dei freni inferiori a quelli dichiarati dalle imprese che hanno esternalizzato, evidenziando così che non è un problema di vedere freni insormontabili… quanto piuttosto nel non vedere il “perché dovrei farlo” Queste imprese rappresentano circa il 16% dei rispondenti … ma vista la probabile distorsione della non risposta da parte loro, ci aspettiamo che pesino molto di più a livello di intera popolazione. Le minori motivazioni sulle potenzialità di trasformazione e sulla riduzione dei costi operativi prevalgono sui … minori freni! Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

28 Freni all’esternalizzazione
Imprese innovative: differenziali su motivazioni e freni Motivazioni all’esternalizzazione Freni all’esternalizzazione 1 Miglioramento della qualità del servizio Rischio di perdita delle competenze chiave +39% +9% 2 Rapidità nell’introduzione di nuovi servizi Carenza di standardizzazione dei processi gestionali interni +5% 3 Accesso a nuove competenze/ tecnologie Rigidità della normativa sul mercato del lavoro +38% +3% 4 Aumento della flessibilità del servizio Difficoltà a trovare un partner adeguato per l’esternalizzazione +14% Le imprese innovative sono quelle imprese che hanno basato la loro decisione di esternalizzazione su fattori legati alla “trasformazione” (miglioramento della qualità del servizio, la rapidità nell’introduzione di nuovi servizi e l’accesso a nuove competenze/tecnologie). … questo peraltro non significa che alcune di loro non perseguano anche obiettivi di riduzione dei costi o di aumento della flessibilità, ma questi vengono come obiettivi secondari. Vista la rilevanza e la strategicità di questa scelta, queste imprese sono molto attente a quello che fanno e per questo si preoccupano molto di aspetti quali la possibile perdita di competenze chiave (rischio vero, perché mettono in gioco processi/competenze importanti) e/o la scelta del fornitore di servizi (rischio vero, perché un fornitore che poi non realizza quanto aveva promesso le può mettere in difficoltà). La loro sembra essere una scelta molto consapevole che vede le grandi potenzialità dell’esternalizzazione e al tempo stesso non ne ignora difficoltà e rischi!! Queste imprese rappresentano circa il 30% dei rispondenti … ma vista la probabile distorsione della non risposta da parte delle imprese indifferenti, ci aspettiamo che pesino molto di meno a livello di intera popolazione. Maggiori motivazioni sugli aspetti di trasformazione … con una grande attenzione alla gestione delle competenze chiave e alla scelta del processo e del partner! Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

29 Esternalizzazione: impatto e potenzialità di sviluppo
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30 L’impatto dell’esternalizzazione sulla competitività dell’impresa: dalle motivazioni agli esiti
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Molto positivo Positivo Non rilevante Negativo Molto negativo Oltre il 70% delle imprese che hanno esternalizzato dichiara un impatto positivo o molto positivo sulla propria competitività Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

31 L’impatto dell’esternalizzazione sulla competitività del Sistema Italia
80% 60% 40% 20% 0% Flessibilità del mercato del lavoro Livello di occupazione Qualità dei servizi pubblici Qualità dei servizi privati Sviluppo di professionalità avanzate Capacità di innovazione tecnico-organiz. Competitività tessuto produttivo Positivo/Molto positivo Non rilevante Negativo/Molto negativo L’impatto dell’esternalizzazione viene valutato positivamente rispetto al Sistema Italia soprattutto sulla competitività, un po’ meno sull’occupazione Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

32 Il rapporto impresa-sindacato
Rispetto al livello di occupazione un confronto costruttivo tra le parti sociali si può efficacemente basare sulla valorizzazione degli aspetti più innovativi dell’esternalizzazione … aspetti in grado di ridurre le barriere alla terziarizzazione e favorire situazioni win-win: la cosiddetta esternalizzazione virtuosa Due condizioni necessarie affinché l’esternalizzazione sia virtuosa: - migliorare la competitività delle imprese e l’efficienza della PA, innovando nei processi organizzativi e gli strumenti IT utilizzati e al tempo stesso: - aumentare l’occupazione sostenibile, innalzando la produttività e la qualificazione professionale dei lavoratori. Secondo le imprese del campione le aree di incontro con le parti sindacali sono: • Mantenimento dell’occupazione per il 90% dei rispondenti • Sviluppo professionale per l’ 88% dei rispondenti • Innovazione tecnologico-organizzativa per l’ 85% dei rispondenti • Flessibilità delle clausole contrattuali per l’ 82% dei rispondenti • Mantenimento delle clausole contrattuali per il 73% dei rispondenti Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

33 L’esternalizzazione virtuosa … e le sue 4 pietre angolari
L’impresa o l’Amministrazione che esternalizza il processo: Ha una strategia di lungo periodo basata sull’innovazione Ha una chiara visione strategica delle sue competenze nel fare il “make or buy” Acquista eccellenza e non pura riduzione dei costi con bassa qualità del servizio L’impresa che gestisce il processo esternalizzato: Ha una forte capacità innovativa, con elevate competenze e professionalità Ha le risorse per necessarie per lo sviluppo (know how, investimenti, tecnologie) Ha una politica di coinvolgimento attivo degli stakeholder I sindacati-lavoratori : Partecipano ad una strategia sostenibile e di medio periodo Si fanno parte attiva nei processi di qualificazione e riqualificazione professionale Stimolano l’adozione di comportamenti virtuosi nelle operazioni di esternalizzazione Il policy maker Ha una chiara politica per i settori del terziario avanzato Interviene sulla regolamentazione del mercato del lavoro in una logica di flessicurezza Spinge la PA ad esternalizzare i processi gestionali in chiave innovativa Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

34 Che prospettive per il futuro?
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35 Terziario avanzato e esternalizzazione virtuosa
Nel terziario avanzato esistono aree ad elevato contenuto di innovazione basate sulla tecnologia IT che possono contribuire allo sviluppo economico del nostro paese (come è per molti altri paesi dell’UE). All’interno del terziario avanzato sta assumendo una crescente importanza l’esternalizzazione dei processi gestionali basata sulle tecnologie IT L’esternalizzazione dei processi gestionali, quando è esternalizzazione virtuosa, può migliorare la competitività dell’impresa e, al tempo stesso, garantire la sostenibilità dell’occupazione. Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

36 Soluzione? “Servizi 2015”, una nuova politica
Industria 2015 (http://www.industria2015.ipi.it/): La “semantica inferiore” dei servizi “Un concetto di industria esteso alle nuove filiere produttive che integrano manifattura, servizi avanzati e nuove tecnologie”? Approccio della mano visibile  i Progetti di Innovazione Industriale (PII): Efficienza Energetica; Mobilità Sostenibile; Nuove Tecnologie per la Vita; Nuove Tecnologie per il Made in Italy; Tecnologie Innovative per i Beni Culturali. Perché mai? Approccio orizzontale, non verticale! Finanziare, massicciamente, il settore dei servizi innovativi, in particolare per le piccole, con alto contenuto di innovazione. DM su Regime di aiuto Ricerca Sviluppo e Innovazione  OK ma quanti fondi? L’ultimo tassello: servizi e sindacato: che ruolo? La flessicurezza. Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.


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