La valutazione delle performance organizzative nellUniversità: Prime indicazioni e scenari di riferimento Roma, 14 luglio 2011 Aula Convegni del CNR -

Presentazione sul tema: "La valutazione delle performance organizzative nellUniversità: Prime indicazioni e scenari di riferimento Roma, 14 luglio 2011 Aula Convegni del CNR -"— Transcript della presentazione:

1 La valutazione delle performance organizzative nellUniversità: Prime indicazioni e scenari di riferimento Roma, 14 luglio 2011 Aula Convegni del CNR - Piazzale Aldo Moro, 7 La voce degli atenei Prof.ssa Gabriella SERIO Componente del GAV e delegato del Rettore per i rapporti con il Nucleo di Valutazione

2 LAVVIO DELLA SPERIMENTAZIONE IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE – PUNTI DI FORZA E DI CRITICITA IL PERCORSO PER IL MIGLIORAMENTO – PUNTI DI FORZA E DI CRITICITA I RISULTATI RAGGIUNTI E DA RAGGIUNGERE INDICE

3 LAVVIO DELLA SPERIMENTAZIONE Liniziativa promossa dalla CRUI relativa al laboratorio sperimentale per lapplicazione del Modello CAF per lUniversità quale strumento di governance e valutazione delle prestazioni, è stata considerata, una concreta opportunità per condividere, attraverso momenti di discussione e confronto, quanto stabilito dal D.lgs 150 del 2009 per lattivazione del ciclo delle performance. In concomitanza con lattuazione del laboratorio la nostra Università è stata impegnata ad impostare, definire ed adottare il Sistema di Misurazione e Valutazione delle Performance (entro 31/12/2010) ed il Piano delle Performance (entro 31/01/2011) Il PdP è stato strutturato in modo da correlare gli obiettivi previsti nei documenti di programmazione e valutazione con i criteri e sottocriteri del modello CAF

4 IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE Dove abbiamo applicato il modello CAF Dipartimento Risorse umane e Organizzazione Dipartimento per il coordinamento dellAzione amministrativa con le Funzioni di Governo Dipartimento Gestione delle Risorse Finanziarie strutture con 144 unità di personale tecnico amministrativo e tre dirigenti. Hanno aderito complessivamente 98 unità pari al 68% del personale in servizio.

5 IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE Come è stato attuato il processo Somministrazione del questionario al personale Intervista ai dirigenti interessati ed analisi dei risultati emersi Elaborazione dei questionari e raccolta dati relativi ai fattori abilitanti (leadership, politiche e strategie, personale, partnership e risorse, processi) Raccolta dati relativi ai risultati ed evidenze Stesura della relazione di autovalutazione

6 IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE Punti di forza largamente condivisa è la percezione che vi è grande attenzione allinteresse del cliente/cittadino, come testimoniano alcune iniziative orientate alla customer satisfaction; I dipartimenti sono organizzati correlando il raggiungimento degli obiettivi con una gestione che segue criteri di massima economicità e di contenimento dei costi; vi è una forte attenzione a processi di de materializzazione;

7 IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE Punti di forza vi è una diffusa esigenza di essere maggiormente coinvolti nella vita dellorganizzazione, anche attraverso il costante aggiornamento su tutti i processi di cambiamento. Tale elemento denota la volontà di rafforzare il senso di appartenenza allistituzione.

8 IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE Punti di criticità Applicazione del modello CAF solo a parte dellorganizzazione Non è stato sempre possibile declinare quanto previsto nei sottocriteri a segmenti dellorganizzazione in quanto non sempre è possibile scindere la parte di competenza della struttura da quella dellintera organizzazione Tempi limitati per la sperimentazione I risultati della sperimentazione sono stati tuttavia garantiti dalla volontà e dallimpegno del GAV e di tutti gli attori coinvolti. Non è stato possibile coprire tutti i criteri dei fattori abilitanti con le sole interviste e questionari

9 IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE Punti di criticità definizione dei risultati e individuazione, tra gli indicatori proposti dal modello CAF, di quelli più rilevanti per il segmento dell Amministrazione oggetto della sperimentazione finalizzati a favorire il confronto interno ed esterno. misurazioni spesso eterogenee, difficilmente confrontabili in termini spaziali e temporali e conseguenti monitoraggi. I dati sono disponibili ma spesso discontinui e non sempre raccolti in modo strutturato in data-base, che consentono di ottenere in modo immediato dati aggregati e conseguenti indicatori. mancanza di precedenti analisi strutturate di benessere organizzativo, finalizzate ad attivare un canale costante di ascolto del personale (qualche esperienza a carattere sperimentale nel 2005)

10 IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE Punti di criticità mancanza di approcci strutturati relativi ad attività di benchmarking, interno ed esterno,e di iniziative che promuovano confronti interni ed esterni, con altre organizzazioni (universitarie e non) e con altri attori significativi. Il PdP elaborato è stato strutturato tenendo conto di questa criticità e si attende la sua attuazione per valutarne i risultati. A regime si auspica che il confronto diventi una prassi consolidata, così come costante lo scambio di conoscenze e di buone pratiche, elementi fondamentali per ogni processo di miglioramento.

11 Individuazione AdM sulla base dei punteggi dei criteri e sottocriteri del modello Costruzione grafici radar IL PERCORSO PER IL MIGLIORAMENTO Realizzazione

12 Attribuiti i punteggi alle AdM su una scala quali-quantitativa che tiene conto dellimpatto sullintera organizzazione ( attributi della scala: strategico, considerevole, sufficiente, limitato, trascurabile) Costruzione matrice importanza valore IL PERCORSO PER IL MIGLIORAMENTO Realizzazione

13 Individuazione dei possibili interventi di miglioramento da effettuare Definizione dei punteggi sulla base delle dimensioni capacità e tempo di realizzazione per individuare le priorità di intervento da realizzare IL PERCORSO PER IL MIGLIORAMENTO Realizzazione

14 IL PERCORSO PER IL MIGLIORAMENTO Punti di criticità Alcune criticità riscontrate non possono essere oggetto di azione di miglioramento da parte del dirigente in quanto necessitano di interventi politico-gestionali a carattere centrale. Pertanto si è focalizzata lattenzione e definita la priorità su interventi di miglioramento che rientrano nella capacità organizzativa e di azione del dirigente (Es: Le Aree di Miglioramento che fanno riferimento al coinvolgimento dei portatori di interesse) Dal piano di miglioramento sono stati esclusi tutti quei fattori abilitanti sui quali i Dirigenti non possono agire, dipendendo la loro realizzazione interamente dalle politiche degli organi di governo. le risorse limitate umane, finanziarie e strumentali condizionano le scelte;

15 I RISULTATI della sperimentazione RAGGIUNTI Il modello CAF è stato il riferimento nella redazione del SMVP e del PdP, giusta premessa per una programmazione che scaturisca da processi di valutazione e autovalutazione della performance organizzativa e assicuri il massimo coinvolgimento dei valutati e degli stakeholder. La partecipazione al Laboratorio CRUI ha direttamente ed indirettamente veicolato una serie di conoscenze ed informazioni favorendo la diffusione e la familiarità con il modello CAF.

16 I RISULTATI DA RAGGIUNGERE A regime valutare la performance dellAteneo in termini di: efficienza, produttività ed innovazione dei processi amministrativi; efficacia e qualità delloutput; qualità percepita (outcome) dai destinatari e dai collaboratori La misurazione delle suddette dimensioni avverrà attraverso strumenti di rilevazione delle informazioni e del feedback sia del personale della struttura che degli stakeholder.

17 Prof.ssa Gabriella SERIO Componente del GAV e delegato del Rettore per i rapporti con il Nucleo di Valutazione