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Corso di Valutazioni dAzienda - Ipotesi di sviluppo della valutazione: parte generale Corso di Laurea Magistrale in Economia e Management Aziendale Docente:

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1 Corso di Valutazioni dAzienda - Ipotesi di sviluppo della valutazione: parte generale Corso di Laurea Magistrale in Economia e Management Aziendale Docente: Andrea Bellucci Andrea Bellucci Università degli Studi di Perugia Facoltà di Economia Dipartimento di Discipline Giuridiche e Aziendali

2 Modello diagnostico preliminare Modello di governance dellimpresa Valutazione dellassetto strategico Aree di affari: possibile scomposizione e valutazione della redditività e delle prospettive Mercato, caratteristiche e prospettive, prodotti Indici di redditività e solidità, leva operativa, leva finanziaria Sistema dei rischi

3 Modelli di Governance Principali componentiImpresa a proprietà chiusa Impresa e proprietà ristretta (consociativa) Impresa a proprietà diffusa (public company) Stabilità della proprietàAltaVariabili in funzione delle tipologie di azionisti Bassa Valori guidaImprenditorialitàContinuità e crescitaRitorno economico Soggetti chiaveImprenditore/proprietarioBanche e managementManagement Principali interlocutoriFamiglie azioniste, management DipendentiAnalisti finanziari, investitori istituzionali Orizzonte temporale di riferimento MedioLungoMedio-breve Obiettivi economici tradizionali UtileValore aggiuntoDividendi Potenziale finanziarioBassoAlto Costo del capitale di rischio AltoBasso IndebitamentoMedio-bassoAltoBasso ManagerialitàBassaMedio-altaAlta FlessibilitàAltaMedio-bassaMedio-alta TrasparenzaLimitata Elevata Attivismo per il controlloBasso Alto CriticitàRischio Costo del capitale Livello di redditivitàOrientamento al lungo termine

4 Valutazione dellassetto strategico Limpresa va scomposta nelle aree strategiche che la caratterizzano: unità elementari di governo della creazione di valore dimpresa Per definire le ASA si vanno a comporre le differenti combinazioni prodotto/mercato che esse includono Gli elementi che definiscono le combinazioni prodotti/mercati sono: Struttura dellofferta Caratteristiche della domanda Dinamica concorrenziale Fattori critici di successo Struttura dei costi e del ciclo monetario

5 Matrice prodotti/mercati Caratteristiche delle combinazioni Combinazioni prodotto/mercato Struttura dellofferta Caratteristiche della domanda Dinamica concorrenziale Fattori critici di successo Struttura dei costi e ciclo monetario 1 234….n

6 Fasi della segmentazione 1.Identificare le variabili chiave di segmentazione 2.Costruire una matrice di segmentazione 3.Analizzare lattrattività del segmento 4.Identificare i fattori critici di successo del segmento

7 Variabili di segmentazione Opportunità di differenziazione Caratteristiche degli acquirenti Caratteristiche del prodotto Acquirenti industriali Acquirenti locali Canali di distribuzione Posizione geografica Dimensione Livello tecnico Sostituzione Fattori demografici Stili di vita Occasioni di acquisto Dimensione Distributore/intermed. Esclusivo/non esclusivo Generale/Specialista Dimensione fisica Prezzo Caratteristiche del prodotto Progettazione tecnica Input utilizzati (es. materie prime) Prestazioni Servizi pre e post vendita Grant, Lanalisi strategica per le decisioni aziendali, 2010

8 Matrici prodotti/mercati Prodotti (servizi principali, servizi accessori…) Mercati (clienti, zone geografiche, canali distributivi,,,) A differenti combinazioni, differenti redditività

9 Corporate Strategy La corporate strategy è linsieme della decisioni finalizzate a: individuare gli obiettivi stabilire le politiche da adottare per il raggiungimento di detti obiettivi definire lo spettro dei business in cui operare La via lungo la quale unazienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue attività multimercato

10 Corporate Strategy È necessario analizzare e agire sulle tre leve principali di azione: Risorse Organizzazione Business Visione Traguardi e obiettivi Vantaggio aziendale Collins, Montgomery, Invernizzi, Molteni, Corporate Strategy. Creare valore nellazienda multibusiness, 2007

11 Sviluppo del Conto economico per ASA 1. Ricavi netti Sub- ASA 1 Sub- ASA 2 Sub- ASA 3 Sub- ASA 4 Totale ASA 2. Costi variabili 3. Margine di contribuzione lordo 4. Costi fissi speciali 5. Margine di contr. ne semilordo 6. Costi fissi comuni 7. Reddito operativo ….

12 Sviluppo del Flusso di cassa per ASA 1. Margine di contr.ne semilordo Sub- ASA 1 Sub- ASA 2 Sub- ASA 3 Sub- ASA 4 Totale ASA 2. Ammortamenti 3. Flusso circolante di gestione 4.Investimenti/Dis.nti Attivo circolante Attivo Imm.to 5. Flusso di cassa netto 6. Flussi di cassa assorbiti dalle attività comuni 7. Flusso di cassa netto ….

13 Corporate Strategy Le Aree Strategiche di Affari non sono tutte eguali: differenti valori di reddito operativo differenti livelli di capitale investito diversi sistemi e intensità dei rischi

14 Corporate Strategy I valori assunti da reddito operativo e capitale investito dipendono anche dal grado di autonomia che ciascuna ASA ha allinterno dellimpianto organizzativo dimpresa Costi dinterscambioCosti comuni Costi di servizio Costi veri e propri di corporate

15 Costo del capitale per ASA Tre differenti approcci: 1.Stesso per tutte le ASA 2.Stesso rischio finanziario, diverso rischio operativo 3.Diversi rischi sia finanziario, sia operativo Molto approssimato non tiene conto delle differenze nei rischi Forse il più corretto e applicabile Il più difficile da calcolare (magari per specifici progetti)

16 Elementi che confluiscono sul valore dellimpresa multiAsa Il valore totale creato al netto dei costi centrali CVT MultiAsa = CVT j - V c Dove V c è il Valore dei costi centrali Va integrato con: Sinergie Utilizzo di risorse in comune: economie di scala, migliori condizioni finanziarie, comunanza competenze distintive Vincoli Lentezza processi decisionali, rischio cannibalizzazione prodotti, limiti allautonomia finanziaria e di investimento, politiche di gruppo su clienti, fornitori, prezzi, sistemi di reporting…

17 Elementi che confluiscono sul valore dellimpresa multi-Asa Se SINERGIE – COSTI VINCOLI - COSTI DI CORPORATE

18 18 Strategie di ottimizzazione del portafoglio strategico* E necessario andare sempre alla ricerca della combinazione ottimale delle strategie delle diverse ASA valutando contemporaneamente il livello di creazione di valore (CVT/CI Asa ) e la quota di capitale investito in ciascuna rispetto al capitale medio investito Distruttori di valore Strategie di: - rafforzamento competitivo - ridimensionamento - uscita Pilastri di valore Strategie di: -Sviluppo -Difesa della redditività Creazione di valore di ASA (CVT/CI Asa ) bassaelevata basso elevato Capitale investito relativo Distrattori di valore Strategie di: - disinvestimento - sviluppo opzioni - sviluppo sinergie Complementi di valore Strategie di: -nicchia -sviluppo -cessione * J.D. Collins. C.A. Montgomery. G. Invernizzi, M. Molteni, Corporate Strategy, 2005, rielaborazioni da G. Donna, La creazione di valore nella gestione dimpresa, 2000

19 Valore di base di ASA Costruire: Conto economico Stato patrimoniale Reddito operativo netto Capitale investito «Normalizzati» Cvoe= (RON – C m ) x CIN Due domande Sono prevedibili altre fasi di crescita? Per quanti anni è sostenibile?

20 Modelli di durata del vantaggio competitivo Modello Stern-Stewart Caratteristiche delle imprese Durata del vantaggio competitivo Prodotti non differenziati Alta ciclicità Alti costi fissi Alta differenziazione da R&D, maketing o servizio Settori regolamentati, cartelli Altre 0-3 anni anni 6-10 anni 3-7 anni Modello Banca IMI Caratteristiche delle imprese Durata del vantaggio competitivo Prodotti di base Alti costi fissi Alta intensità di capitale Alta tecnologia Altre Settori regolamentati Cartelli Forte leadership di marca Forte leadership tecnologica Elevate economie di scala 5 anni 8 anni 12 anni * G. Donna, La creazione di valore nella gestione dimpresa, 2000

21 Modelli di durata del vantaggio competitivo Modello Williams Tipo di imprese Sostenibilità del vantaggio competitivo Ciclo lento Alta differenziazione Prodotti a lunga vita Ciclo normale Alti volumi Economie di scala Globalizzazione Ciclo rapido Prodotti innovativi e a vita breve Basse barriere allimitazione Alta (10-25 anni) Media (5-10 anni) 0-3 anni Bassa (0-5 anni) Risorse chiave Esempi Brevetti Marchi Localizzazione Relazioni Sistemi di gestione Competenze Forza finanziaria Capacità innovativa Opportunismo Marketing intelligence Microsoft McKinsey BA Goldman Sachs McDonald Coca Cola Toyota Apple Google * Rielaborazioni da G. Donna, La creazione di valore nella gestione dimpresa, 2000

22 Prospettive di sviluppo: alternative strategiche I business-opportunità Crescita + Difesa dello spread Spread (RON – C m )** - + basso elevato Crescita attesa* I business-tentazione Rafforzamento competitivo o Ridefinizione del business o Abbandono I business-rendita Massimizzazione dello spread Aumento della redditività Riduzione del costo del capitale I business-zavorra Abbandono o Ridefinizione del business o Recupero della redditività * Tasso e durata ** Livello e durata potenziale G. Donna, La sfida del valore. Strumenti e strategie per il successo dellimpresa, 2000

23 Le determinanti della redditività operativa Redditività operativa =Reddito operativo Capitale investito netto Reddito prima delle imposte, sopravvenienze e insussistenze e oneri finanziari Tre accezioni: Attivo totale al netto dei fondi rettificativi Attivo totale netto meno i debiti verso fornitori e le indennità di fine rapporto Attivo totale netto al punto precedente meno i debiti a breve Attivo totale netto diminuito dei debiti onerosi senza interesse esplicito

24 Due vie per analizzare la redditività operativa 1.Analisi per indici di bilancio 2. Analisi delle relazioni di causa- effetto Più semplice e lineare ma non in grado di cogliere nel dettaglio tutte le componenti che vanno a generare la redditività operativa Più articolato e complesso ma più efficace per identificare ed intervenire sulle determinanti della redditività operativa

25 Analisi di redditività tramite gli indici di bilancio Valori % assoluti Ricavi netti ………. ….. 2. Costo del venduto «Consumi» …………. ….. Mano dopera …………. ….. Lavorazioni affidate a terzi …………. ….. Altre Spese di lavorazione …………. ….. Costi amm.vi e commerciali …………. ….. Ammortamenti.…………. …. Totale ………………. 3. Reddito operativo della gestione tipica (1-2) ………………. 4. Proventi netti extra gestione tipica ………… 5. Reddito operativo ……… Indice di rotazione = RV del capitale di esercizio CE i Indice di rotazione = «Consumi» del magazzino Giacenza a inizio periodo Indice di rotazione = Ricavi vendite a credito dei crediti comm.li Crediti + effetti comm.li in circolazione a inizio periodo Indice di rotazione = Costi acq. Fornitori ord. dei debiti verso fornitori Debiti vs fornitori ordinari a inizio periodo Redditività delle vendite Redditività operativa rc = RO CI i – F i - FIA i Tasso di rigiro degli investimenti netti tc = RV CI i – F i - FIA i Legenda RO = reddito operativo RV = ricavi netti di vendita CI = attivo totale netto F = debiti vs fornitori FIA = fondo indenn. anz.dip. CE = capitale esercizio o circ. lordo rv = RO RV Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, 2008.

26 Schema di «conto economico a ricavi e costi variabili» 1. Ricavi netti Totale 2. Costi variabili «Consumi» Mano dopera diretta Altri costi variabili di fabbricazione Costi variabili commerciali 3. Margine di contribuzione (1 - 2) 4.Costi di struttura Industriali Amministrativi Commerciali 5.Costi di politica Ricerca e sviluppo Pubblicità e produzione Formazione e addestramento 6.Ammortamenti Fabbricati industriali Macchinari …. 7. Totale costi fissi ( ) 8. Reddito operativo della gestione caratteristica (3 -7 ) ….

27 REDDITO OPERATIVO DELLA GESTIONE TIPICA Principali determinanti del reddito della gestione caratteristica Prezzi-ricavoTassi di cambioPrezzi-costoRendimenti Costi medi variabili Ricavi medi unitari Margini di contribuzione medi unitari delle singole classi di prodotti Composizione % del volume di produzione/vendita Margine di contribuzione medio unitario Margine di contribuzione complessivo Volume di produzione/ vendita Quota di mercato «Giro di affari» del mercato Grado di utilizzo della capacità produttiva Capacità produttiva Struttura organizzativa Carichi di lavoro Assenteismo Conflittualità produttività Organico Costi di struttura Saggi retributivi medi ……………. Costi fissi Ammortamenti Valori da ammortizzare «Costi di politica»: R&D Formazione Promozione Prezzi-costo dei fattori Volumi di fattori Efficacia/ eficienza impiego fattori Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, 2008.

28 Le componenti della formula imprenditoriale La formula imprenditoriale di unazienda è la risultante delle scelte di fondo che esprimono il processo di apprendimento imprenditoriale Queste scelte di fondo riguardano i seguenti aspetti: il mercato e, più in generale, il sistema competitivo il sistema di offerta la proposta progettuale (prospettive, contributi o consensi) Il sistema degli attori sociali lassetto organizzativo e le risorse

29 Matrice diagnostica per il posizionamento nelle aree strategiche di affari ALTO BASSO SUCCESSO COMPETITIVO ALTO BASSO SUCCESSO REDDITUALE Formula competitiva di successo internamente coerente Formula competitiva internamente incoerente Successo economico dipendente da condizioni esterne di particolare vantaggio Mancanza di una «ragione dessere» ricompensata dal sistema di mercato I II III IV Invernizzi, Strategia e vantaggio competitivo, 2008

30 I quesiti e gli indirizzi di gestione strategica per le aree di affari Posizionamento nei quadranti Quesiti e indirizzi Primo quadrante Limpresa può rimanervi? Con quale tipo di strategia? Con quale tipo di management ? Secondo quadrante Le condizioni di successo esterne favorevoli su cui poggia il successo reddituale possono durare a lungo? Qual è il grado di maturità del settore? Il management è disponibile a cambiare la propria mentalità da «speculatore» a «imprenditore» ? Terzo e quarto quadrante Cè un potenziale di miglioramento reddituale senza sostanziali mutamenti di formula imprenditoriale? Le opportunità/minacce strategiche implicano radicali mutamenti della formula imprenditoriale? Quali disponibilità di risorse direzionali e finanziarie sono necessarie per il risanamento?

31 Implicazioni del settore Potere dei fornitori Minaccia di nuovi entranti Economie di scala Vantaggi di costo Fabbisogno di capitale Differenziazione di prodotto Accesso ai canali di distribuzione Barriere istituzionali e legali Reazione da parte delle imprese esistenti Prodotti sostitutivi Propensione degli acquirenti alla sostituzione Prezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi Concorrenti del settore Concentrazione Differenziazione di prodotto Capacità in eccesso e barriere alluscita Condizioni di costo Potere degli acquirenti Sensibilità al prezzo Incidenza del costo del prodotto Differenziazione del prodotto Concorrenza tra gli acquirenti Potere contrattuale Dimensione e concentrazione Costi di sostituzione Disponibilità di informazione Capacità di integrazione a monte degli acquirenti Sensibilità al prezzo Come per gli acquirenti Potere contrattuale Come per gli acquirenti

32 Barriere e redditività di settore Redditività del settore caratterizzata da: Ordine di grandezza medio-basso Variabilità elevata Redditività del settore caratterizzata da: Ordine di grandezza basso Variabilità bassa Redditività del settore caratterizzata da: Ordine di grandezza alto Variabilità elevata Redditività del settore caratterizzata da: Ordine di grandezza medio-alto Variabilità bassa BARRIERE ALLENTRATA basseelevate basse elevate BARRIERE ALLUSCITA

33 Posizionamento in termini di redditività QUESTION MARK Hanno elevate opportunità di crescita Assorbono elevate risorse DOG Modesta quota di mercato in mercati maturi Elevato assorbimento di risorse STAR Elevate opportunità di crescita e redditività Elevato assorbimento di liquidità CASH COW Elevata quota di mercato in settori maturi Basso assorbimento di risorse POSIZIONE DELLIMPRESA RISPETTO ALLA CONCORRENZA basseelevate basse elevate TASSO DI REDDITIVITA DEL MERCATO

34 Le classificazioni delle competenze In funzione del grado di strategicità Di base Capacità essenziali per la perfomance e la strategia dimpresa Distintive Attività che limpresa svolge con particolare abilità rispetto ai concorrenti In funzione della logica di identificazione Nelle funzioni aziendali Valuta le competenze necessarie per assolvere quanto richiesto a ciascuna funzione Nella catena del valore Valuta le competenze necessarie per i principali processi aziendali in unottica più interfunzionale

35 Risorse, competenze e risultati economici Si possono apprezzare qualitativamente il contributo al profitto delle competenze sulla base della loro influenza sul vantaggio competitivo Profitti potenziali derivanti da risorse e capacità Dimensione del vantaggio competitivo Mantenimento del vantaggio competitivo Acquisizione dei rendimenti del vantaggio competitivo Scarsità Rilevanza Durata Trasferibilità Replicabilità Brevetti e marchi Potere contrattuale relativo Radicamento nel sistema aziendale

36 La valutazione del posizionamento strategico

37 Sviluppo Analisi SWOT Forze vantaggi sulla concorrenza? capacità innovative? sistema di distribuzione ? capacità commerciali? notorietà del marchio? vantaggi di costo? solidità finanziaria? completezza della linea di prodotto? nome/immagine? Debolezze impianti obsoleti? scarso spessore manageriale? debole identità del marchio? debole immagine commerciale? scarse capacità di ricerca e di sviluppo? capacità commerciali inferiori alla media? scarse disponibilità finanziarie? nome/immagine vacillante? Opportunità espandere la linea dei prodotti? entrare in nuovi mercati? diversificare e ripartire i rischi migliorare le relazioni con i clienti e i fornitori? Migliorare la tecnologia? Migliorare il quadro normativo/legislativo Cambiamenti demografici favorevoli? Minacce nuovi concorrenti? rallentamento nella crescita del mercato? cambiamento nei gusti del pubblico? cambiamenti demografici sfavorevoli quadro normativo sfavorevole? aumento del potere negoziale dei clienti e dei fornitori?


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