DONARE SANGUE è atto etico segno di solidarietà espressione di civiltà Il sangue non offrirlo solo alle zanzare Ospedali EmpoliS. GIUSEPPE Viale Boccaccio.

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2 DONARE SANGUE è atto etico segno di solidarietà espressione di civiltà Il sangue non offrirlo solo alle zanzare Ospedali EmpoliS. GIUSEPPE Viale Boccaccio CastelfiorentinoSANTA VERDIANA Via dei Mille Fucecchio S. PIETRO IGNEO P.zza Lavagnini Telefono 0571 7051

3 PIANIFICAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE IL MANAGEMENT AZIENDALE

4 IL CONTROLLO DI GESTIONE VERIFICA (MONITORIZZA, CONTROLLA, RELAZIONA) PER CONTO DELLA DIREZIONE GENERALE IL CORRETTO ED EFFICIENTE UTILIZZO DELLE RISORSE IL CORRETTO ED EFFICIENTE UTILIZZO DELLE RISORSE DA PARTE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA DA PARTE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA AI FINI DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREVISTI AI FINI DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREVISTI DALLA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE DALLA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE IL CONTROLLO DI GESTIONE

5 INPUTOUTPUTCDR Lavoro Capitale Materiale di consumo Servizi Prestazioni sanitarie Altri servizi Gruppo di persone che opera per il raggiungimento di un obiettivo dellAzienda COSTIRICAVI Valore monetario della quantità di risorse impiegate per uno scopo IL PROCESSO DI PRODUZIONE

6 INFORMAZIONIREPORT MATRICE CONTABILITA ANALITICA LATTIVITA DI CONTROLLO DI GESTIONE Le informazioni costituiscono la materia prima dellattività di controllo di gestione. Le informazioni gestite dal CdG sono di natura quantitativa e la maggior parte di esse di natura monetaria. Il CdG gestisce tre tipi di informazioni Informazioni su ciò che è accaduto (CONSUNTIVO) Informazioni su ciò che accadrà (PREVISIONI) Informazioni su ciò che dovrebbe accadere (OBIETTIVI DI BUDGET). In particolare, riceve in input informazioni del primo tipo, le elabora e ottiene informazioni del secondo e del terzo tipo.

7 INFORMAZIONIREPORT MATRICE CONTABILITA ANALITICA LATTIVITA DI CONTROLLO DI GESTIONE La contabilità analitica collega ogni movimento ad un centro di costo e ad un fattore produttivo. Tale collegamento avviene nel momento di utilizzo del fattore produttivo. Presuppone lelaborazione di Un Piano dei Centri di Costo Un Piano dei Fattori La contabilità analitica collega ogni movimento ad un centro di costo e ad un fattore produttivo. Tale collegamento avviene nel momento di utilizzo del fattore produttivo. Presuppone lelaborazione di Un Piano dei Centri di Costo Un Piano dei Fattori

8 GENERALI di Azienda o di Presidio GENERALI di Azienda o di Presidio COMUNI sanitari / non sanitari COMUNI sanitari / non sanitari SERVIZI SANITARI misti / intermedi SERVIZI SANITARI misti / intermedi FINALI medici / chirurgici FINALI medici / chirurgici DI AZIENDA: AFFARI GENERALI E LEGALI DI PRESIDIO: CUP SANITARI: UFFICIO INFERMIERISTICO NON SANITARI: GESTIONE PULIZIE MISTI: LABORATORIO ANALISI INTERMEDI: BLOCCHI OPERATORI CdC Comune DEGENZA ATTIVITA AMBULATORIALE ALTRA ATTIVITA IL PIANO DEI CENTRI DI COSTO

9 10Consumi 20Servizi 30Personale 40Ammortamenti 50Altri costi IL PIANO DEI FATTORI PRODUTTIVI 1010 Consumi di materiale sanitario 1020 Consumi di materiale non sanitario 101010Medicinali ed emoderivati 101020Materiale diagnostico 101030Presidi chirurgici e materiale sanitario 101040Materiale protesico 101050Materiale per emodialisi 101060Sieri, vaccini e profilassi 101070Ossigeno e gas medicali 101080Disinfettanti e disinfestanti 101090Altro materiale sanitario 10101010Farmaci sistema nervoso 10101015Farmaci cardiovascolari 10101020Farmaci gastrointestinali 10101025Farmaci respiratori 10101030Farmaci sangue e organi emopoietici 10101035Ormoni e farmaci sistema endocrino 10101040Farmaci antimicrobici 10101045Farmaci antineoplastici e Immunomodulatori 10101050Farmaci dermatologici 10101055Farmaci muscolo-scheletrici 10101060Sacche di sangue 10101099Altri farmaci Il Fattore Produttivo è lunità di costo elementare associata ad ogni movimento di contabilità analitica.

10 Pianificazione strategica Finalità dellazienda Finalità dellazienda Principali linee strategiche Principali linee strategiche Controllo direzionale PROGRAMMAZIONECONTROLLO Efficacia ed efficienza Efficacia ed efficienza nellattuazione nellattuazione delle strategie delle strategie AZIONI Controllo operativo PST BUDGETCONSUNTIVO PIANO STRATEGICO Contabilità Generale Controllo obiettivi specifici Controllo obiettivi specifici LE ATTIVITA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

11 ProgrammazioneProgrammazione DocumentoBudgetDocumentoBudget NegoziazioneobiettiviNegoziazioneobiettivi ApprovazioneBudgetApprovazioneBudget Feed back Definizione obiettivi per lanno di Budget ATTORIATTIVITARISULTATO Pianificazione strategica strategica Direzione Aziendale Pianificazione strategica strategica Direzione Aziendale Predisposizione del Budget Controllo direzionale Comitato budget Controllo direzionale Comitato budget Colloqui di budget Pianificazione Comitato budget Comitato Dipartimento Pianificazione Comitato budget Comitato Dipartimento AZIONI Controllo Monitoraggio Criticità Piani attività Controllo direzionale Comitato Dipartimento Controllo direzionale Comitato Dipartimento IL BUDGET

12 DOCUMENTO DI BUDGET AZIENDALE Sottosistemi gestionali Budget CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI BUDGET IPOTESI DI BUDGET Database di elaborazione e elaborazione e monitoraggio obiettivi Schede budget budget RECEPIMENTO IPOTESI DI BUDGET E ELABORAZIONE BUDGET OPERATIVI PER CENTRO DI RESPONSABILITA/ COSTO RECEPIMENTO IPOTESI DI BUDGET E ELABORAZIONE BUDGET OPERATIVI PER CENTRO DI RESPONSABILITA/ COSTO Budget operativi NUOVE IPOTESI DI BUDGET ARCHITETTURA DEL PROCESSO

13 SISTEMA DI REPORTING AZIENDALE Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc FLUSSI ALIMENTANTI CORRETTI Sottosistemi gestionali Reports di controllo direzionale CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSI FLUSSI ALIMENTANTI ORIGINALI Database di elaborazione Mdb elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb elaborazione Mdb Database di elaborazione elaborazione Reports di flusso ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI IL REPORTING

14 Le analisi monodimensionali hanno lobiettivo di individuare, per ciascun flusso informativo, le variabili rilevanti per il controllo direzionale e, dove necessario, di validare, attraverso opportune correzioni, la qualità dei dati estrapolati dalle diverse procedure. Tali informazioni verranno utilizzate nellambito dellanalisi multidimensionale ed interessano : Lattività di ricovero La specialistica ambulatoriale per esterni La specialistica ambulatoriale e e le altre prestazioni per interni La dotazione organica I consumi di magazzino Il bilancio desercizio Lammortamento Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc Database di elaborazione Mdb elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb elaborazione Mdb Database Reports di flusso ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI LE ANALISI MONODIMENSIONALI

15 Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc Database di elaborazione Mdb elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb elaborazione Mdb Database Reports di flusso ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI La produzione dellAzienda viene monitorata e rendicontata attraverso tre principali Report di flusso che fanno riferimento a: Attivita di ricovero; Specialistica ambulatoriale per pazienti esterni; Prestazioni per pazienti ricoverati. La produzione dellAzienda viene monitorata e rendicontata attraverso tre principali Report di flusso che fanno riferimento a: Attivita di ricovero; Specialistica ambulatoriale per pazienti esterni; Prestazioni per pazienti ricoverati. regime di ricovero, numero di casi, peso e valore medio, valore complessivo (fatturato) Per ogni DRG prodotto dai vari reparti il report mostra: regime di ricovero, numero di casi, peso e valore medio, valore complessivo (fatturato). tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, profilo di utenza ( Utenti SSN, Utenti in seguito ad accesso PS, Enti pubblici e privati) Per ogni prestazione erogata dai vari CdR il report mostra: tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, profilo di utenza ( Utenti SSN, Utenti in seguito ad accesso PS, Enti pubblici e privati). tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, reparto/servizio che ha ceduto/acquistato la prestazione Evidenzia le prestazioni erogate e scambiate tra i diversi CdR aziendali riportando, per ogni prestazione acquistata/ceduta da/ad un Cdr dellazienda: tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, reparto/servizio che ha ceduto/acquistato la prestazione. RICOVERI E AMBULATORIALE

16 Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc Database di elaborazione Mdb elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb elaborazione Mdb Database di elaborazione elaborazione Reports di flusso ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI Le principali risorse assorbite dallAzienda per lo svolgimento delle proprie attività vengono monitorate e rendicontate attraverso due principali report di flusso che fanno riferimento a: Dotazione organica e gestione scambi di personale; Consumi di magazzino. Le principali risorse assorbite dallAzienda per lo svolgimento delle proprie attività vengono monitorate e rendicontate attraverso due principali report di flusso che fanno riferimento a: Dotazione organica e gestione scambi di personale; Consumi di magazzino. ruolo e categoria, CdR di appartenenza e movimenti durante lanno (es: cambiamento di CdR), quota di unità equivalente (e relativo costo) assegnata a ciascun CdR sulla base delle effettive giornate di permanenza indicate nel report, le quote di storno verso altri CdR (Turni di Pronto Soccorso, giornate in aspettativa, prestazioni congiunte etc) Per ogni singola matricola presente in azienda il report mostra: ruolo e categoria, CdR di appartenenza e movimenti durante lanno (es: cambiamento di CdR), quota di unità equivalente (e relativo costo) assegnata a ciascun CdR sulla base delle effettive giornate di permanenza indicate nel report. Partendo da queste informazioni è poi possibile definire, per ogni singola matricola, le quote di storno verso altri CdR (Turni di Pronto Soccorso, giornate in aspettativa, prestazioni congiunte etc). consumi per singolo articolo e relativa categoria merceologica con indicazione dei costi unitari e complessivi In relazione al consumo di materiale sanitario e non sanitario, il report mostra, per ogni CdR: consumi per singolo articolo e relativa categoria merceologica con indicazione dei costi unitari e complessivi. DOTAZIONE ORGANICA E CONSUMI

17 Hanno lobiettivo di mettere in relazione sistemica le diverse elaborazioni monodimensionali allo scopo di ottenere tempestivamente una visione complessiva della dinamica gestionale ed economica delle diverse articolazioni organizzative e dellAzienda nella sua totalità. I report disponibili sono i seguenti: Variabili produttive e conto economico per Centro di responsabilità Variabili produttive e conto economico per Dipartimento Variabili produttive e conto economico per Presidio e per Azienda Benchmarking di Dipartimento Elaborazioni Ribaltamenti Aggregazioni Reports di controllo direzionale CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSI LE ANALISI MULTIDIMENSIONALI

18 Elaborazioni Ribaltamenti Aggregazioni Reports di controllo direzionale CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSI Le variabili produttive mostrano e mettono in relazione in due tavole dati e indicatori di attività, che rappresentano le determinanti dei valori che andranno a comporre il conto economico ai vari livelli di aggregazione. ricoveri (volumi, peso medio, degenza media, trasferimenti, tasso di occupazione, accessi etc), specialistica (volumi, valori totali e medi, esami richiesti per pazienti ricoverati etc) utilizzo delle risorse (costo del materiale sanitario per esame o per caso, numero di ricoveri per medico etc) Le variabili produttive contengono dati ed indicatori di sintesi relativi a: ricoveri (volumi, peso medio, degenza media, trasferimenti, tasso di occupazione, accessi etc), specialistica (volumi, valori totali e medi, esami richiesti per pazienti ricoverati etc) utilizzo delle risorse (costo del materiale sanitario per esame o per caso, numero di ricoveri per medico etc). LE VARIABILI PRODUTTIVE

19 Elaborazioni Ribaltamenti Aggregazioni Reports di controllo direzionale CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSI I conti economici mostrano ricavi e costi diretti ed indiretti per ciascuno dei livelli di aggregazione previsti. Tali valori rappresentano il riflesso monetario derivante dalle attività erogate e dalle loro modalità di svolgimento, che sono espresse nei loro aspetti quantitativi dalle tavole delle variabili produttive. Il conto economico è disponibile sia a costi diretti sia a costi indiretti. I conti economici riepilogano ricavi e costi attribuiti ai singoli Centri di costo, e per livelli di aggregazioni crescenti, ai Centri di responsabilità, ai Dipartimenti, ai singoli Presidi e, infine, allAzienda nella sua totalità. Il conto economico è disponibile sia a costi diretti sia a costi indiretti. IL CONTO ECONOMICO

20 Elaborazioni Ribaltamenti Aggregazioni Reports di controllo direzionale CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSI Il Benchmarking tra i diversi Cdr aggregati a livello dipartimentale consente di confrontare le attività svolte da Cdr omogenei nel caso di dipartimenti aggregati per branca specialistica o settore nosologico. comparare i dati di attività delle diverse unità operative, raffrontare indicatori di produttività e assorbimento risorse, costruire matrici di posizionamento, valutare il contributo di ciascuna unità operativa allequilibrio economico del dipartimento. Attraverso il benchmarking di dipartimento è possibile: comparare i dati di attività delle diverse unità operative, raffrontare indicatori di produttività e assorbimento risorse, costruire matrici di posizionamento, valutare il contributo di ciascuna unità operativa allequilibrio economico del dipartimento. IL BENCHMARKING DI DIPARTIMENTO

21 CdC CdR Dipartimento Azienda Ospedaliera CdC CdR CdC CdR Dipartimento Presidio IL BUDGET E LA STUTTURA DELLE RESPONSABILITA

22 Massima Responsabilizzazione BassaResponsabilizzazione Nessuna Responsabilizzazione AltaResponsabilizzazioneBassaResponsabilizzazione QUANTITATIVOObiettivo ECONOMICO Grado di controllo ALTOBASSO AREE DI RESPONSABILIZZAZIONE 1

23 BUDGET PRODUZIONE: BUDGET RICOVERI BUDGET RICOVERI BUDGET ASSISTENZA BUDGET ASSISTENZA Specialistica Specialistica Esterni Esterni Territorio Territorio BUDGET DELLE RISORSE BUDGET PERSONALE BUDGET PERSONALE Piano assunzioni Piano assunzioni BUDGET DELLE RISORSE BUDGET DEI CONSUMI BUDGET DEI CONSUMI Servizi sanitari Servizi sanitari Diagnostico terapeutici Diagnostico terapeutici BUDGET PRODUZIONE BUDGET ASSISTENZA BUDGET ASSISTENZA Specialistica Specialistica Interni Interni BUDGET DELLE RISORSE BUDGET DEI CONSUMI BUDGET DEI CONSUMI Servizi sanitari Servizi sanitari Di supporto Di supporto BUDGET DELLE RISORSE BUDGET DEI CONSUMI BUDGET DEI CONSUMI Materiale Materiale BUDGET DELLE RISORSE BUDGET PERSONALE BUDGET PERSONALE Piano formazione Piano formazione BUDGET DEI CONSUMI BUDGET DEI CONSUMI Altri costi Altri costi BUDGET DELLE RISORSE BUDGET PERSONALE BUDGET PERSONALE Piano adeguamenti Piano adeguamenti BUDGET DEI CONSUMI BUDGET DEI CONSUMI Servizi alberghieri e generali Servizi alberghieri e generali QUANTITATIVOObiettivo ECONOMICO Grado di controllo ALTOBASSO AREE DI RESPONSABILIZZAZIONE 2

24 Direzione Generale Comitato budget Dipartimenti Controllo gestione Unità Operative produzione schede budget attività di supporto proposta obiettivi integrazioni obiettivi GLI ATTORI DEL PROCESSO piani di sviluppo piani di controllo piani di attività LIVELLO DELLA NEGOZIAZIONE LIVELLO DELLA CONTRATTAZIONE LIVELLO OPERATIVO

25 IL PROCESSO 1 Contabilità Economico Patrimoniale Ricavi RISULTATO Conto Economico Benchmarking Interventi organizzativi Contabilità Analitica per Centro di Costo Variabili Produttive SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE Analisi Confronto Criticità Budgeting CONTROLLO di GESTIONE

26 IL PROCESSO 2 metodologie di verifica azioni correttive consuntivi budgeting attuazione dei piani analisi scostamenti calcolo delle variabili produttive elaborazione del conto economico organizzazione delle attività gestione delle risorse controllo dei costi consuntivo vs budget individuazione delle cause evidenziazione delle criticità analisi delle criticità identificazione delle azioni correttive definizione degli interventi di riorganizzazione ritaratura del budget

27 IL PROCESSO 3 DEFINIZIONE LINEE STRATEGICHE top-down PROPOSTA OBIETTIVI NEGOZIAZIONE OBIETTIVI e RISORSE VERIFICA VALUTAZIONE botton-up TARATURA

28 LA MATRICE DELLE RESPONSABILITA (PRESIDIO – DIPARTIMENTO – CENTRO DI RESPONSABILITA – CENTRO DI COSTO) NON E SEMPRE COSI CHIARA E UNIVOCAMENTE DEFINITA (DIPARTIMENTI TRANSMURALI, STRUTTURE SEMPLICI A CARATTERE DIPARTIMENTALE, ECC.) LA MATRICE DELLE RESPONSABILITA (PRESIDIO – DIPARTIMENTO – CENTRO DI RESPONSABILITA – CENTRO DI COSTO) NON E SEMPRE COSI CHIARA E UNIVOCAMENTE DEFINITA (DIPARTIMENTI TRANSMURALI, STRUTTURE SEMPLICI A CARATTERE DIPARTIMENTALE, ECC.) LATTIVITA CLINICA SPESSO COINVOLGE PIU CENTRI DI RESPONSABILITA (ANESTESIA, CHIRURGIA, DIPARTIMENTO, DIREZIONE SANITARIA, ECC.) LATTIVITA CLINICA SPESSO COINVOLGE PIU CENTRI DI RESPONSABILITA (ANESTESIA, CHIRURGIA, DIPARTIMENTO, DIREZIONE SANITARIA, ECC.) IN TERMINI GESTIONALI NON E SEMPRE UNIVOCA LA DISTINZIONE TRA COSTI DIRETTI ED COSTI INDIRETTI QUANDO SI PARLA DI COSTI PER MATERIALI SPECIALI O DEDICATI, OVVERO, QUANDO DAL CENTRO DI COSTO LANALISI SI SPOSTA AL CENTRO DI RESPONSABILITA IN TERMINI GESTIONALI NON E SEMPRE UNIVOCA LA DISTINZIONE TRA COSTI DIRETTI ED COSTI INDIRETTI QUANDO SI PARLA DI COSTI PER MATERIALI SPECIALI O DEDICATI, OVVERO, QUANDO DAL CENTRO DI COSTO LANALISI SI SPOSTA AL CENTRO DI RESPONSABILITA Il modello presentato risponde alla finalità aziendale di garantire il controllo direzionale e la formulazione/attuazione dei programmi annuali delle attività (budget). Tuttavia: GLI ASPETTI CRITICI 1

29 DISAGIO DISAGIO CRISI DI IDENTITA CRISI DI IDENTITA ESTRANEITA E RIFIUTO DELLA LOGICA GESTIONALE ESTRANEITA E RIFIUTO DELLA LOGICA GESTIONALE operatore Nel difficile rapporto tra Unità Operative e Controllo di Gestione, prevalgono, dal punto di vista dell operatore, sensazioni di volta in volta di: che nascono da una inadeguatezza delle forme di controllo direzionale a descrivere compiutamente e in modo esplicito i contenuti dei processi. DRIVER DI RIBALTAMENTO I DRIVER DI RIBALTAMENTO appaiono ai più delle semplificazioni brutali che mortificano la specificità del lavoro e non sono comunque in grado di proporre degli indicatori-obiettivo sui quali orientare lattività. GLI ASPETTI CRITICI 2

30 SEMPLIFICAZIONE E APPROSSIMAZIONE SEMPLIFICAZIONE E APPROSSIMAZIONE TECNICISMO ECONOMICO (ECONOMICISMO) TECNICISMO ECONOMICO (ECONOMICISMO) DIRIGISMO DIRIGISMO Controllo di Gestione Il punto di vista del Controllo di Gestione, invece, mira alla sintesi come approdo necessario del processo di analisi e, in assenza di criteri più puntuali o significativi, ricorre al ribaltamento dei costi operatori al fine di distribuire per centro di responsabilità ogni attività. Di fatto, ciò induce il ricorso a forme di: con il risultato di accentuare la diffidenza degli operatori o la loro estraneità alla logica gestionale aziendale. GLI ASPETTI CRITICI 3

31 Controllo di GestioneAnalisi Mono e Multidimensionale di attività e costi Il punto dincontro tra le due logiche di schieramento, può, a livello di sistema, essere rappresentato da un modello di Controllo di Gestione sviluppato secondo sui due livelli di Analisi Mono e Multidimensionale di attività e costi. informatizzazione flussi monodimensionali Ai processi di informatizzazione dellattività clinica, infatti, può essere attribuito il compito di produrre i flussi monodimensionali necessari per il Controllo di Gestione (input e output per centro di responsabilità), come sottoprodotto di un servizio globale e costruito su misura degli operatori. IL BISOGNO INFORMATIVO

32 logica di sistema del processo di pianificazione e controllo Il sistema informativo così costruito entrerà a tutti gli effetti nella logica di sistema del processo di pianificazione e controllo, costruzione dalla costruzione degli indicatori-obiettivo alla alimentazione automatizzata dei dati relativi al monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi stessi Variabili Produttive ribaltamento Il governo del processo, pertanto, potrà a questo punto essere affidato alla logica sanitaria delle Variabili Produttive e del loro governo, e non a processi di ribaltamento economico dei costi IL SISTEMA INFORMATIVO

33 DONARE SANGUE è atto etico segno di solidarietà espressione di civiltà Il sangue non offrirlo solo alle zanzare Ospedali EmpoliS. GIUSEPPE Viale Boccaccio CastelfiorentinoSANTA VERDIANA Via dei Mille Fucecchio S. PIETRO IGNEO P.zza Lavagnini Telefono 0571 7051