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APPROCCI PER I SISTEMI DIREZIONALI: (CSF) CRITICAL SUCCESS FACTOR –Rockart 1979 Chief executives define their own data needs –CSF: le poche aree (critiche)

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Presentazione sul tema: "APPROCCI PER I SISTEMI DIREZIONALI: (CSF) CRITICAL SUCCESS FACTOR –Rockart 1979 Chief executives define their own data needs –CSF: le poche aree (critiche)"— Transcript della presentazione:

1 APPROCCI PER I SISTEMI DIREZIONALI: (CSF) CRITICAL SUCCESS FACTOR –Rockart 1979 Chief executives define their own data needs –CSF: le poche aree (critiche) nelle quali lottenimento di risultati positivi determina il conseguimento del business Dai dirigenti interessati si rilevano gli elementi che il manager è interessato ad avere sotto controllo per la propria attività Al manager non si chiede che informazioni ti occorrono? Si chiede invece: dove devi eccellere per avere successo? Immediata focalizzazione sugli interessi del manager piuttosto che su quelli dellintervistatore

2 FASI Si stende una bozza preliminare dei CSF (eventualmente a seconda dellunità aziendale interessata) Si discute la bozza con i manager interessati (di livello sufficientemente elevato) Si arriva a definire gli indicatori per misurare i CSF prima indicati

3 CATEGORIE DI CSF Settore di attività rispecchiano le aree tipiche di eccellenza delle aziende del settore Competizione posizionamento competitivo dellazienda con riferimento alla propria attività, strategia, ecc. Fattori ambientali vincoli esterni allazienda che condizionano il successo aziendale Fattori temporali fattori che riguardano la specifica situazione contingente I CSF possono evolvere nel tempo

4 RILEVAZIONE DEI CSF: livelli gerarchici

5 Un esempio: tabella dei CSF per la funzione di produzione

6 Matrice CSF/informazione quale informazione serve per misurare un certo CSF

7 CSF: VANTAGGI E LIMITI Metodo poco costoso e (sufficientemente) rapido Indicato per le attività direzionali (e i SI direzionali) Coerente con la scomposizione funzionale Identifica indicatori non solo contabili LIMITI –Non sempre sufficiente completezza –Carattere qualitativo dellanalisi –Ruolo critico dellanalista –solo per sistemi direzionali

8 KEY PERFORMANCE INDICATORS KPI: indicatori che misurano le prestazioni dei processi aziendali (o di business) PROCESSO DI BUSINESS: utilizzando un determinato input si ottiente un certo output che ha lobiettivo di soddisfare determinate richieste (ad es. di un cliente, di un altro processo, ecc.) KPI: misurano le prestazioni chiave del processo ossia: della misura in cui cui loutput soddisfa il servizio richiesto in rapporto agli input impiegati quindi: misura di efficienza e misura di efficacia inputoutput PROCESSO (attività e risorse per eseguirle) KPI Richieste di servizio

9 LE PRESTAZIONI CHIAVE EFFICIENZA: –misura della produttività, dei costi unitari, ecc. nellottenimento delloutput utilizzando input e risorse QUALITA: –misura della conformità delloutput rispetto alle richieste (livello di) SERVIZIO: –misura di alcuni parametri tipici delle modalità con cui si fornisce loutput ad es. nel caso di un prodotto: tempi di consegna, flessibilità di risposta, ecc.

10 SCOPO DEL METODO KPI Individuare un numero ridotto di indicatori che misurino le prestazioni chiave prima indicate (indicatori competitivi) –efficienza, qualità, servizio in aggiunta: un numero ridotto di indicatori che misurino il contesto in cui tali prestazioni sono state ottenute (indicatori conoscitivi) –volumi di input, volumi di output, (quantità di) risorse impiegate

11 Il triangolo dei KPI

12 Esempio di KPI: il caso di unimpresa di trasporto

13 Management accounting Organizzazione delle informazioni del sistema informativo direzionale secondo schemi direttamente contabili (o paracontabili) Dimensioni di classificazione di tipico interesse direzionale (tipo di cliente, centro di responsabilità, attività) compatibili con i dati contabili

14 Approccio pragmatico Indicatori per il sistema informativo direzionale ricavati grazie allesperienza dei manager coinvolti e/o del direttore sistemi informativi


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