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Il processo di direzione aziendale 1)Il ciclo di direzione e lorganizzazione dellimpresa 2)Il processo di programmazione della gestione 3)Il sistema di.

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1 Il processo di direzione aziendale 1)Il ciclo di direzione e lorganizzazione dellimpresa 2)Il processo di programmazione della gestione 3)Il sistema di controllo della gestione 4)Le tecnologie informatiche per il governo dellimpresa

2 LA FUNZIONE DIREZIONALE - non si identifica necessariamente in una funzione ma presenta vari livelli e gradi di diffusione - non si limita a dare ordini ed a controllare che siano eseguiti ma partecipa alla formulazione delle strategie ed alle politiche di gestione svolgendo una pluralità di attività PROGRAMMAZIONE CONTROLLO ORGANIZZAZIONE CONDUZIONE

3 LA FUNZIONE ORGANIZZATIVA definisce: - i centri direttivi, di controllo e di esecuzione - autorità e responsabilità a tali centri - le relazioni formali tra essi - le procedure di decisione, informazione ed esecuzione per lo svolgimento della gestione nellobiettivo: a)della produttività del lavoro, grazie ad unaccurata definizione di specializzazioni e modalità di coordinamento b)della soddisfazione dei lavoratori

4 LA PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA STRUTTURE INFORMALI E STRUTTURE PIANIFICATE Le prime prevalgono nelle piccole imprese e hanno natura spontanea Le seconde prevedono una struttura di piano definita dal management, codificata attorno a tre sistemi: - di potere/responsabilità (in relazione anche alle competenze e mansioni) - di relazioni (rapporti di autorità, collaborazione) - di comunicazione (occorre sistema informativo)

5 FATTORI DI CONDIZIONAMENTO DELLE SCELTE ORGANIZZATIVE Posto che lobiettivo di fondo è massimizzare la produttività delle risorse occorre a)Definire gli obiettivi/strategia dimpresa (maggiore flessibilità; maggiore cooperazione, maggiore efficienza) b)Definire i confini più efficienti: grado di integrazione verticale (costi di struttura sopportabili o da sopportare) c)Valutare il grado di turbolenza ambientale che accresce la necessità di flessibilità VINCOLI a)Le capacità professionali disponibili sul mercato b)Linvestimento che si è in grado di sostenere per la messa a punto c)Costi fissi sopportabili nella gestione

6 Nella progettazione della struttura occorre sempre combinare il conflitto tra potenzialità, flessibilità ed economicità Potenzialità: si lega agli obiettivi generali di investimento in capacità potenziali Flessibilità: si lega alla possibilità di adattarsi al cambiamento Potenzialità e flessibilità sono fonte di costo quindi: Economicità: occorre contenere i costi

7 Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra: 1.progettazione di una nuova struttura 2.riconfigurazione della struttura precedente; In questultimo caso si lavora entro un sistema di vincoli e con metodi sperimentali

8 LE DIFFICOLTA DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Le imprese hanno una elevata resistenza al cambiamento: FATTORI INTERNI: risorse umane e fattori oggettivi come gli investimenti idiosincratici, le immobilizzazioni, costi di competenza, costi di struttura FATTORI ESTERNI: accesso a finanziamenti, a nuovi fornitori, nuovi clienti etc. Vi sono: CAMBIAMENTI PARZIALI DRAMMI ORGANIZZATIVI

9 LE FASI DI PROGETTAZIONE - definizione di obiettivi e funzioni - scelte di macrostruttura ovvero di responsabilità ai livelli più elevati della gerarchia - definizione delle responsabilità operative allinterno delle unità primarie - definizione della microstruttura -definizione del sistema di relazioni La definizione dellorganico per i costi che esso comporta è una delle scelte più difficili.A tale riguardo occorre porre attenzione: - alle professionalità - alle alternative adottabili (outsourcing) - il livello di strutturazione e dunque di rigidità da conferire alla struttura - le modalità di reclutamento

10 IL MODELLO ORGANIZZATIVO Funzionale (basato sui compiti) Divisionale (basato sui risultati) Forme innovative: lorganizzazione per processi per progetto per matrice Lorganizzazione a rete

11 La struttura organizzativa holding Può essere considerata una formula di passaggio dallorganizzazione funzionale e quella multidivisionale. La multidivisionale rispetto alla holding: - è giuridicamente formata da ununica società - ha un minore decentramento - ha una grossa struttura di staff centrale La holding, con valenza industriale, può scaturire da un disegno di riorganizzazione legato ad unespansione dellimpresa in unottica multi-business. Ciò soprattutto quando si acquisiscono nuove imprese..

12 La struttura holding rappresenta un incentivo allautonomia delle diverse unità nella consapevolezza che a tale autonomia si legano maggiori capacità di apprendimento e di innovazione. Un aspetto nodale sono le modalità di coordinamento tra le diverse unità e con la capo-gruppo. Larea è soggetta a varie sperimentazioni per quanto attiene sia le soluzioni informali che quelle informali. Tra le soluzioni: la doppia posizione dei dirigenti sia a livello centrale che a livello di gruppo; la diffusione dei comitati.

13 Business Process Engineering Consiste nel ripensamento sostanziale dei processi di business e nella loro radicale riprogettazione al fine di conseguire un decisivo miglioramento nella rilevazione degli indicatori chiave di performance: costo, qualità, servizio, tempestività. Un processo aziendale consiste in un insieme di attività tra loro collegate e finalizzate ad uno o più obiettivi: Esempi di processi market-driven (mirano alla soddisfazione del cliente)sono: definizione dei prodotti; sviluppo del prodotto;gestione relazioni con i fornitori;servizio post- vendita; esecuzione di un ordine Esempi di processi infrastrutturali (mirano allefficienza): gestione risorse umane, gestione qualità, gestione relazioni esterne; gestione sistemi informativi

14 In considerazione delleterogeneità degli attori dei vari processi ed il loro pari grado, spesso di autorità e responsabilità, è bene definire un process owner: un attore che ha il compito e lautorità per gestire il processo con un approccio imprenditoriale, come se il processo assegnato fosse unazienda di sua proprietà Il process owner a differenza del project manager della struttura a matrice ha anche potere gerarchico nei confronti delle persone che lavorano nel processo.

15 Vantaggi ed applicabilità dellorganizzazione process-driven La focalizzazione sui processi rilevanti e gli obiettivi di business dellimpresa La flessibilità per il ridotto numero dei livelli gerarchici Leliminazione di sprechi di tempo ed energie legati ai flussi inter-funzionali Maggiore coinvolgimento e motivazione delle persone grazie al lavoro in team ATTENZIONE: lapplicazione dellorganizzazione per processi deve essere valutata in rapporto agli obiettivi aziendali ed al posizionamento ricercato. Può non essere opportuna o essere efficace solo in alcune aree

16 LA DEFINIZIONE DELLE PROCEDURE Esse definiscono norme di comportamento quando si è in presenza di situazioni disciplinabili in quanto costanti e ripetitive (routines organizzative): Procedure operative, disciplinano attività ripetitive a livello operativo Procedure di controllo, monitorano gli andamenti della gestione Procedure di informazione, alimentano lo scambio di conoscenza Procedure decisionali, definiscono i ruoli ed i processi decisionali

17 ATTENZIONE: LA STRUTTURA HA CARATTERE PROVVISORIO

18 IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE DELLA GESTIONE obiettivi da perseguire ( fatt.quota m. val.ag ) Definizione di: politiche di azione risorse da impiegare attività da svolgere tenuto conto delle previsioni sullandamento dellambiente esterno e della struttura/risorse disponibili

19 Esiste un SISTEMA DI PIANI: - per contenuto: (strategici – di sviluppo, di investimento e organizzativi – ed operativi) - per livello gestionale: globali, per ASA, di funzione - per orizzonte temporale: lungo, medio, breve e brevissimo termine - per grado di analisi: piani progetto e piani programma.

20 SISTEMA DI PIANI NELLIMPRESA – fig.15

21 VINCOLI VINCOLI INTERNI VINCOLI ESTERNI Potenzialità produttiva Crescita della domanda Potenzialità organizzativa Pressione della concorrenza Potenzialità finanziaria Progresso tecnologico Potenzialità economico- strutturale Regolamentazione pubblica

22 PROGRAMMAZIONE A LUNGO E A BREVE TERMINE – fig.16

23 GLI ELEMENTI IN UN PIANO DI GESTIONE OBIETTIVI RISORSE POLITICHE OPERAZIONI

24 La programmazione deve prevedere elementi di flessibilità e di cambiamento perché essa si lega a previsioni basate su: -premesse controllabili -premesse semicontrollabili -premesse non controllabili

25 Il budget Il BUDGET ECONOMICO o BILANCIO PREVENTIVO è un documento contabile che traduce, in termini di costi e ricavi, le scelte e le operazioni stabilite nel piano. E anche definito quale un conto profitti e perdite anticipato perché tende a predeterminare il risultato della futura gestione. Fatto generalmente per singole funzioni o unità organizzative consente di valutare il raggiungimento degli obiettivi e gli scostamenti Budget finanziario Budget di cassa


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