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La progettazione organizzativa Il problema organizzativo non può essere definito in modo univoco e non ha una soluzione univoca.

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Presentazione sul tema: "La progettazione organizzativa Il problema organizzativo non può essere definito in modo univoco e non ha una soluzione univoca."— Transcript della presentazione:

1 La progettazione organizzativa Il problema organizzativo non può essere definito in modo univoco e non ha una soluzione univoca

2 E quel processo attraverso il quale lidea imprenditoriale viene tradotta in strutture, ruoli, procedure, sistemi d remunerazione e di politiche e pratiche per la gestione delle persone orientata a creare un organizzazione efficace, efficiente ed equa. 1. le caratteristiche 2.I livelli 3.Le dimensioni 4.Le logiche La progettazione organizzativa Definizione

3 I livelli di analisi Al variare del livello cambia la natura del problema, ovvero loggetto di progettazione organizzativa e lunità di analisi livellooggettounità di analisi intraorganizzativomicroMansioneCompito macroForma organizzativa Insiemi di attività interorganizzativo Rete esternaimpresa

4 Le dimensioni della progettazione organizzativa: strutturali e contestuali Lorganizzazione Obiettivi e strategie Cultura Ambiente Dimensione Tecnologia Struttura 1.Specializzazione 2.Centralizzazione 3.Gerarchia 4.Professionalità 5.Formalizzazione

5 Le dimensioni strutturali nella progettazione organizzativa La divisione del lavoro (a livello macro) Tipo di divisione del lavoro Decisioni di progettazione organizzativa Orizzontale Scelta del criterio di specializzazione Livello di specializzazione Numero di unità organizzative Dimensione delle unità (o ampiezza del controllo) Verticale Numero di livelli Distinzione line/staff Livello di centralizzazione Definizione dei rapporti di autorità tra organi Livello di formalizzazione del sistema La professionalizzazione del lavoro

6 Variabili strutturali Livello di specializzazione (divisione orizzontale del lavoro) Al crescere della specializzazione: aumenta il numero di unità organizzative riduzione dei costi unitari medi di produzione aumento del fabbisogno di coordinamento ed integrazione

7 Criteri di specializzazione Esistenza di una molteplicità di criteri Funzione Prodotto Area geografica Mercato INPUT OUTPUT

8 Criterio di specializzazione per INPUT Aggregare attività omogenee dal punto di vista dei processi economico-tecnici Specializzazione per conoscenze e capacità

9 Criterio di specializzazione per OUTPUT: prodotto Produzione Commerciale Acquisti Produzione Commerciale Acquisti

10 Criterio di specializzazione per OUTPUT: cliente

11 Criterio di specializzazione per OUTPUT: area geografica

12 Variabili strutturali La centralizzazione Scelta di concentrazione o devoluzione del potere decisionale Decisione centralizzata: lattività decisionale è concentrata ai livelli alti della gerarchia Decisione decentralizzata: lattività decisionale è assegnata anche ai livelli più bassi della gerarchia

13 Variabili strutturali La gerarchia riflette il livello di specializzazione verticale del lavoro (problema del numero dei livelli) Ricorso alla supervisione diretta Ampiezza del controllo di ogni manager

14 Variabili strutturali Scelta del livello di formalizzazione delle procedure e delle attività in presenza di personale con bassi livelli di qualificazione > la formalizzazione in presenza di organizzazioni dinamiche < la formalizzazione

15 Variabili strutturali La professionalizzazione Livello di formazione e di indottrinamento del personale - Quanto più il lavoro è autonomo tanto maggiore è il livello formativo delle persone - Lavori semplici e parcellizzati sono associabili a personale professionalmente poco formato e conseguentemente poco costoso

16 Progettazione delle posizioni di lavoro: il problema Definire per ciascuna posizione : –cosa fare: compiti elementari che comprendono la mansione e grado di discrezionalità (autonomia nella programmazione e nel controllo dei risultati) specializzazione orizzontale e verticale –come: definire standard e regole per la realizzazione dei compiti assegnati formalizzazione del comportamento –con che competenze: definire quali conoscenze e skill e valori deve avere colui che realizza tali compiti selezione, formazione e indottrinamento

17 La microstruttura I concetti di base compito Insieme di operazioni unitarie o attività umane elementari necessariamente collegate e non ulteriormente separa- bili (indivisibilità) mansione (job) Insieme di compiti assegnati in modo stabile a una persona sistema primario di lavoro Insieme di attività interdipendenti (operative e di supporto) che portano a un output identificabile

18 © 1998 Luca Mainetti18 LA SPECIALIZZAZIONE DELLE MANSIONI: DIMENSIONE ORIZZONTALE –SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE DELLE MANSIONI Ad unalta specializzazione orizzontale corrispondono pochi compiti di lavoro e mansioni molto specializzate orizzontalmente. RIPETITIVITA STANDARDIZZAZIONE ALTA PRODUTTIVITA destrezza del lavoratore riduzione tempi morti apprendimento sviluppo di nuovi metodi e macchine Ripetitività standardizzazione

19 © 1998 Luca Mainetti19 LA SPECIALIZZAZIONE DELLE MANSIONI: DIMENSIONE VERTICALE –SPECIALIZZAZIONE VERTICALE DELLE MANSIONI (differenziazione tra esecuzione e direzione del lavoro) esprime il livello di autonomia decisionale e la ampiezza del controllo, è direttamente collegata ai compiti che si svolgono ALTA SPECIALIZZAZIONE VERTICALE (Bassa autonomia decisionale) NETTA SEPARAZIONE TRA MANSIONI DIRETTIVE E ESECUTIVE il lavoratore ha una prospettiva limitata al suo pezzo di lavoro il coordinamento e il controllo del lavoro nel suo complesso sono affidati a manager/analisti

20 © 1998 Luca Mainetti20 La specializzazione delle mansioni nelle diverse parti dellorganizzazione Tutte le altre posizioni manageriali Mansioni professionali (nucleo operativo, unità di staff) Bassa Specializzazione verticale Alcune posizioni manageriali di più basso livello(capo squadra, capo reparto Mansioni non qualificate (nucleo operativo) Specializzazione orizzontale Alta Bassa Alta

21 La formalizzazione del comportamento Le spinte alla formalizzazione: eliminare la discrezionalità dei soggetti, riduce la variabilità migliorare il coordinamento imporre procedure più efficienti assicurare un trattamento imparziale ai clienti 1.Attraverso la mansione 2.Attraverso il flusso di lavoro 3.Attraverso le regole organizzazione burocratica

22 Esempio di mansionario DIRETTORE COMMERCIALE/MARKETING Scopo della posizione Assicura il conseguimento del desiderato posizionamento competitivo della società nellambito dei piani aziendali, di ciascun business gestito e garantisce il margine di contribuzione concordato o definito. Principali responsabilità Concorre alla definizione della strategia aziendale, della sua organizzazione e delle sue principali politiche. Definisce le politiche di marketing, le strategie di prodotto/servizio e di prezzo e la politica commerciale in accordo con le politiche aziendali. Segue landamento dei mercati di interesse, il comportamento dei concorrenti e dei clienti ed i cambiamenti in atto o previsti in ciascuna area di business, per mantenere il desiderato posizionamento attraverso le necessarie azioni commerciali e di prodotto o servizio. Collocazione nella struttura Riporta a : Direttore Generale A lui riportano : il responsabile servizi Marketing

23 Le variabili chiave oggettive: linterdipendenza Allaumentare dellinterdipendenza aumenta la convenienza a contenere linterdipendenza stessa allinterno della mansione In presenza di interdipendenza di tipo sequenziale i compiti possono essere mantenuti separati: alta divisione orizzontale In presenza di interdipendenza intensiva i compiti vengono assegnati ad una stessa mansione: bassa divisione orizzontale del lavoro

24 Le variabili chiave: la varianza Esprime lincertezza, le eccezioni, rispetto ad uno standard, che hanno effetti non trascurabili sul risultato e che possono essere regolate solo tramite lintervento umano Quanto maggiore è la varianza tanto maggiore sarà la varietà e lautonomia

25 Le variabili chiave: la specificità delle conoscenze Fa riferimento alla insostituibilità e criticità delle risorse umane in termini di specificità dei contributi necessari allo svolgimento di un compito. Quanto più specifiche sono le competenze per svolgere due o più compiti, tanto più conveniente sarà riunire tali compiti allinterno di una medesima mansione

26 Interdipendenze, varianze e specificità Varianze più elevate Interdipendenze Complesse Specificità più elevate Minore formalizzazione Minore specializzazione orizzontale Minore specializzazione verticale

27 Approcci alla progettazione organizzativa contesto: quali sono le condizioni ambientali, tecnologiche, istituzionali di riferimento?  variabili chiave: su che cosa si concentra lattenzione del progettista? Ž caratteristiche della soluzione organizzativa Gli approcci sono diversi e si differenziano in relazione a:


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