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La concezione tradizionale 1. I problemi sono solo di natura interna ( progettazione intraorganizzativa) definizione di obiettivi chiari definizione e.

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Presentazione sul tema: "La concezione tradizionale 1. I problemi sono solo di natura interna ( progettazione intraorganizzativa) definizione di obiettivi chiari definizione e."— Transcript della presentazione:

1 La concezione tradizionale 1. I problemi sono solo di natura interna ( progettazione intraorganizzativa) definizione di obiettivi chiari definizione e standardizzazione delle attività adozione di principi economici adeguata organizzazione del lavoro 2. Relativa autosufficienza dellorganizzazione lorganizzazione è un sistema chiuso 3. Omogeneità dellambiente le differenze nelle performance dipendono dai metodi di gestione applicati e dallefficienza dei processi di trasformazione Lambiente è ininfluente

2 Conseguenze sullattività di progettazione organizzativa Esistono delle connessioni tra determinati fattori contingenti (dimensione, tecnologia, turbolenza ambientale) ed altri fattori organizzativi Se non esiste un assetto organizzativo universale, quali sono I modelli concretamente adottati dalle varie Organizzazioni? Superamento del concetto monolitico one best way one best fit dalla ricerca dellottimalità universale al tentativo di spiegare le diversità organizzative dalla ricerca dellottimalità universale al tentativo di spiegare le diversità organizzative

3 Ambiente Di cosa stiamo parlando Ambiente (prima e sommaria definizione) Linsieme delle forze esterne allorganizzazione che possono influire: Operatività dimpresa Accesso a risorse scarse Ambiente Generale È un dato Influenza indiretta Ambiente Transazionale Impatto diretto Oggetto di maggiore attenzione

4 Forze che agiscono allinterno dellambiente Mercati Ambiente Economico Tecnologia Ambiente Scientifico (innovazione, tecniche disponibili; impianti & know-how) Istituzioni Ambiente socio-culturale (norme, ideologie) Ambiente politico e legale (potere, leggi) AMBIENTE AMBIENTE

5 Strategie di riduzione dell incertezza: lazione sull ambiente Contracting Accordi con fornitori, clienti e altri stakeholders per migliorare le condizioni operative. Es. Accordo lungo periodo VolareWeb Airbus per aerei di un unico tipo vantaggi nell assistenza e nei prezzi di fornitura Advertising Migliorare la conoscenze del prodotto servizio condizionando le scelte degli stakeholders esterni. Es. I farmaci branded rimangono relativamente fuori dalla concorrenza di prezzo perché i generici non hanno forza per adottare un analoga azione promozionale

6 Strategie di riduzione dellincertezza: lazione interna Attività di buffering Consiste nel creare una riserva di risorse o capacità per fronteggiare la variabilità dellambiente Esempio: servizi da più fornitori Attività di monitoraggio dellambiente (unità di confine) Consiste nel cogliere i segnali di cambiamento al fine di proteggere il nucleo tecnico Esempio: marketing

7 Fattori che causano incertezza Complessità: è funzione del numero e delle interconnessioni tra le forze che agiscono nellambiente generale e transazionale e che lorganizzazione deve gestire (la Ford è passata da fornitori a 500) Dinamismo: è funzione di quanto le forze operanti nellambiente si modificano –Ambiente stabile: se le forze incidono sulla fornitura delle risorse in maniera prevedibile –Ambiente instabile: se unorganizzazione non è in grado di prevedere come si modificheranno le forze nel tempo Ricchezza: quantità di risorse disponibili allinterno dellambiente transazionale

8 Meccanico e Organico Il contributo di Burns & Stalker

9 Differenziare e Integrare Il contributo di Lawrence & Lorsch Il grado di certezza ambientale è massimo nel settore tecnico, intermedio in quello commerciale, massimo in quello scientifico Quanto maggiore è lincertezza ambientale, tanto meno formalizzate sono le strutture; Le imprese di maggiore successo erano quelle caratterizzate da una forte differenziazione

10 Ambiente : Lawrence e Lorsch Lintegrazione Qualità delle relazioni fra le unità dellorganizzazione necessaria per il raggiungimento degli obiettivi Maggiore è la differenziazione, maggiore è la diversità dei punti di vista delle unità coinvolte elle decisioni e, quindi, maggiore è la difficoltà di coordinare i loro sforzi in vista del raggiungimento di obiettivi di livello superiore meccanismi di integrazione ð unità di integrazione; comitati interfunzionali; sistemi di valutazione e ricompensa;

11 Tecnologia Di cosa stiamo parlando Complesso delle condizioni tecniche e organizzative che presiedono ai processi di trasformazione –Materiale –Spaziale –Temporale degli input produttivi Processo tecnico e processo organizzativo sono strettamente interrelati

12 J. Woodward, 1965: relazione diretta tra tecnologia e struttura Categorie Sistema di produzione e complessità tecnologica Produzione unitaria o a piccoli lotti Processo produttivo attivato dalla domanda Produzione di grande serie e di massa Ciclo di lavorazione standardizzato che opera su larga scala Produzione a processo continuo Output altamente standardizzato

13 Produzione di unità e di piccola serie attività operativa non standardizzabile, coordinamento attraverso supervisione diretta, limitata ampiezza del controllo Produzione di grande serie e di massa elevata formalizzazione, compiti chiaramente definiti, enfasi sulle comunicazioni scritte, ampiezza del controllo, rigida separazione tra line e staff Produzione di processo ricorso allautomazione (regole, norme e standard sono incorporati nelle macchine e non nei lavoratori), riduzione numero di operatori non qualificati, poca enfasi sul controllo (il sistema tecnico guida se stesso), presenza di lavoratori qualificati (garantiscono la manutenzione del sistema tecnico)

14 Riferimenti bibliografici Costa – Gubitta, Organizzazione aziendale, cap. 3, (fino al paragrafo 3.6 incluso)


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