La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

111 Luciano Hinna 23 giugno 2010 LA CIVIT INCONTRA GLI OIV 1 Il ruolo degli OIV nella riforma Il piano della performance: una fase del ciclo della performance.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "111 Luciano Hinna 23 giugno 2010 LA CIVIT INCONTRA GLI OIV 1 Il ruolo degli OIV nella riforma Il piano della performance: una fase del ciclo della performance."— Transcript della presentazione:

1 111 Luciano Hinna 23 giugno 2010 LA CIVIT INCONTRA GLI OIV 1 Il ruolo degli OIV nella riforma Il piano della performance: una fase del ciclo della performance Un programma di lavoro per redigere le linee guida ed il piano della performance Il ruolo degli OIV nella riforma Il piano della performance: una fase del ciclo della performance Un programma di lavoro per redigere le linee guida ed il piano della performance

2 222 Il ruolo degli OIV nella riforma

3 33333 L. 15/2009 D.Lgs 150/2009 ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE AGENZIE DI REGOLAZIONE LE FAMIGLIE PROFESSIONALI ATTORI CHE GENERANO LA CONOSCENZA Università Centri di ricerca Think Tank Agenzie Formative … CIVIT Ministero per la PA e l'inn.. Corte dei Conti MEF – RGS … Società di consulenza Controllo di gestione Formazione Misurazione performance Componenti OIV di: Enti inerti Enti imitatori Enti pionieri IL MERCATO E LE LOBBY DEI FORNITORI ATTORI A VALLE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE

4 44444 L. 15/2009 D.Lgs 150/2009 ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE AGENZIE DI REGOLAZIONE LE FAMIGLIE PROFESSIONALI ATTORI CHE GENERANO LA CONOSCENZA Università Centri di ricerca Think Tank Agenzie Formative … CIVIT Ministero per la PA e l'inn.. Corte dei Conti MEF – RGS … Società di consulenza Controllo di gestione Formazione Misurazione performance Componenti OIV di: Enti inerti Enti imitatori Enti pionieri IL MERCATO E L ELOBBY DEI FORNITORI ATTORI A VALLE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE

5 555 5 OIV Enti Lauree di provenienza

6 666 OIV Enti Età Min. 32 Max. 85 Media 50 Anni di esperienza lavorativa Min. 7 Max. 63 Cumulata 1.996

7 777 Le modalità e logiche operative della CIVIT 77 SPOKE OIV HUB SPOKE

8 888 I punti di contatto tra lattività della CIVIT e quella degli OIV Individ. del tema Emiss. doc. (draft) Emissione standard Position paper Defin. prima policy Sperimentazione Defin. policy finale Consultazione Istruttoria e ricogn Monitoraggio ed accompagnamento PROGRAMMA ATTIVITÀ CIVIT 8

9 999 Il piano della performance: una fase del ciclo della performance

10 10 La frequenza delle parole Performance Misurazione Trasparenza L. delega Decreto Performance: la novità della riforma

11 11 Performance: una possibile definizione la performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che una entità (individuo, gruppo di individui, unità organizzativa, organizzazione, programma o politica pubblica) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali lorganizzazione è stata costituita. Tratto da: F. Monteduro, Il ciclo di gestione delle performance (in corso di pubblicazione)

12 12 Proposta di un glossario concettuale Gestione della performance (performance management) Gestione della performance (performance management) Pianificazione della performance Pianificazione della performance Valutazione della performance Valutazione della performance Controllo della performance Controllo della performance Misurazione (*) della performance Misurazione (*) della performance Elemento che non si misura non si gestisce e non si migliora

13 13 Lampiezza e la profondità della performance ampiezzaprofondità Intera organizzazione Dirigenti Unità organizzative Dipendenti Gruppi di dipendenti

14 14 Il ciclo della perfomance e le sue fasi Va declinato per tutte le dimensioni della performance prevista per legge (minimo) Per tutti i livelli organizzativi previsti per legge (minimo) PROFONDITA X AMPIEZZA

15 15 Evoluzione del concetto di performance nella PA italiana MONO DIMENSIONALE: INPUT MULTI DIMENSIONALE: D.Lgs 150/09 Orientamento al risultato Orientamento alla spesa Ieri oggi domani

16 16 Le fasi del ciclo di gestione delle performance (a regime) 1 Pianificazione strategica 2 Programmazione operativa e budgeting 3 Misurazione della performance (organizzativa-individuale) 4 Monitoraggio ed interventi correttivi 5 Valutazione della performance organizzativa 6 Valutazione della performance individuale e utilizzo sistemi premianti 7 Rendicontazione interna 8 Rendicontazione esterna Artt. 4, 5 e 10 Max Artt. 4, 5 e 10. Artt.4, 7, 8 e 9Dal Artt.4, 6. Dal Artt. 4, 7, 8 Max Artt. 4, 7, 9, Artt Dal Artt. 4, 10.Dal Artt. 4, 10Dal NORMASCADENZE Max

17 17 LA PRIORITA DELLE PRIORITA Utilizzare un glossario condiviso Pianificazione con obiettivi smart Evitare di creare solo spartiti che non creano musica (direttive, linee guida, manuali etc)

18 18 Fase del ciclo della performance ELEMENTI DA CONSIDERARE OUTPUT: DOCUMENTO/ AZIONE DA PRODURRE CRITICITA/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Le fasi del ciclo di gestione delle performance e la logica da seguire

19 19 1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA 1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE ELEMENTI Linee guida CIVIT programmazione economica – bilancio (nuova struttura per missione e programmi) note preliminari – integrative programma di governo direttiva ministro altri programmi settoriali (nazionali ed internazionali) Esigenza di trasparenza e integrità STRUMENTI SWOT (analisi interna ed esterna) stakeholder engagement VARIABILI DI CONTESTO Scarso commitment del organismo di indirizzo politico e eccesso di delega alla tecnostruttura VARIABILI OPERATIVE troppi obiettivi/indicatori scarsamente strategici (spesso compiti) e non SMART mancanza di valori target scarso uso di alcuni strumenti indispensabili (benchmark, analisi trend, stak. eng. ecc.) Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale OIV Struttura tecnica permanente PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALE PIANO DELLA TRASPARENZA E DELLINTEGRITA PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALE PIANO DELLA TRASPARENZA E DELLINTEGRITA OUTPUT IN TRASPARENZA OUTPUT IN TRASPARENZA

20 20 1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA 1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA ELEMENTI DA CONSIDERARE FUNZIONI COINVOLTE ELEMENTI Linee guida CIVIT programmazione economica – bilancio (nuova struttura per missione e programmi) note preliminari – integrative programma di governo direttiva ministro altri programmi settoriali (nazionali ed internazionali) Esigenza di trasparenza e integrità STRUMENTI SWOT (analisi interna ed esterna) stakeholder engagement VARIABILI DI CONTESTO Scarso commitment del organismo di indirizzo politico e eccesso di delega alla tecnostruttura VARIABILI OPERATIVE troppi obiettivi/indicatori scarsamente strategici (spesso compiti) e non SMART mancanza di valori target scarso uso di alcuni strumenti indispensabili (benchmark, analisi trend, stak. eng. ecc.) Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale OIV Struttura tecnica permanente PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALE PIANO DELLA TRASPARENZA E DELLINTEGRITA PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALE PIANO DELLA TRASPARENZA E DELLINTEGRITA Piano triennale della performance (multidimensionale): 1.soddisfazione finale dei bisogni della collettività (outcome) 2.attuazione di piani e programmi 3.customer satisfaction 4.modernizzazione e il miglioramento qualitativo 5.sviluppo delle relazioni con stakeholder 6.efficienza nell'impiego delle risorse 7.qualità e quantità delle prestazioni/servizi 8.pari opportunità Piano triennale della performance (multidimensionale): 1.soddisfazione finale dei bisogni della collettività (outcome) 2.attuazione di piani e programmi 3.customer satisfaction 4.modernizzazione e il miglioramento qualitativo 5.sviluppo delle relazioni con stakeholder 6.efficienza nell'impiego delle risorse 7.qualità e quantità delle prestazioni/servizi 8.pari opportunità OUTPUT IN TRASPARENZA : OUTPUT IN TRASPARENZA : CRITICITA/AREE DA GESTIRE

21 21 2 PROGRAMMAZIONE OPERATIVA E BUDGETING 2 PROGRAMMAZIONE OPERATIVA E BUDGETING ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Le risultanze della pianif. strategica e gli strumenti di programmazione della dirigenza di vertice (es. direttive capi dipartimento) Assetto organizzativo Interdipendenze tra obiettivi assegnati a differenti strutture organizzative Obiettivi ed indicatori SMART Le risultanze dal controllo di gestione Performance anni precedenti Processo di assegnazione/negoziazione degli obiettivi e risorse Processo bottom up (scarso orientamento al miglioramento) Limitato processo di negoziazione obiettivi/indicatori (spesso compiti) e non SMART mancanza di valori target rigidità dei centri di responsabilità a fronte di elasticità degli obiettivi (il nuovo driver è lobiettivo e non la struttura esistente) Dirigenza apicale dirigenza e personale OIV Struttura tecnica permanente PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE (ANNO IN CORSO) OUTPUT IN TRASPARENZA OUTPUT IN TRASPARENZA

22 22 PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE (ANNO IN CORSO) ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE 2 PROGRAMMAZIONE OPERATIVA E BUDGETING 2 PROGRAMMAZIONE OPERATIVA E BUDGETING OUTPUT IN TRASPARENZA : OUTPUT IN TRASPARENZA : Linee guida CIVIT Le risultanze della pianificazione strategica e gli strumenti di programmazione della dirigenza di vertice (es. direttive capi dipartimento) Assetto organizzativo Interdipendenze tra obiettivi assegnati a differenti strutture organizzative Obiettivi ed indicatori SMART Le risultanze dal controllo di gestione Performance anni precedenti Processo di assegnazione/negoziazione degli obiettivi e risorse processo bottom up (scarso orientamento al miglioramento) Limitato processo di negoziazione obiettivi/indicatori (spesso compiti) e non SMART mancanza di valori target rigidità dei centri di responsabilità a fronte di elasticità degli obiettivi (il nuovo driver è lobiettivo e non la struttura esistente) Dirigenza apicale dirigenza e personale OIV Struttura tecnica permanente Piano triennale della performance: trasparenza su obiettivi operativi, indicatori e risultati attesi sezione dello stesso per lanno in corso, articolazione dettagliata per CdR Tenendo conto delle dimensioni della performance Piano triennale della performance: trasparenza su obiettivi operativi, indicatori e risultati attesi sezione dello stesso per lanno in corso, articolazione dettagliata per CdR Tenendo conto delle dimensioni della performance

23 23 3 MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE 3 MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Multidimensionalità del sistema (non solo input e avanzamento dei programmi) sistema informativo/informatico a supporto Tecniche di rilevazione dei dati (non coincidono con linformatizzazione degli stessi) Validità, affidabilità, funzionalità del sistema di misurazione (verifica, aggiornamento e manutenzione) Utilizzo reale del sistema per il processo decisionale Difficoltà a gestire lampiezza della performance per gli attuali limiti del sistema di misurazione La limitata ampiezza del performance measurement influenza negativamente il performance management Scarsa tracciabilità e qualità dei dati (garbage in /garbage out) Scarsa trasparenza interna ed esterna (bassa pressione al miglioramento) Disponibilità finanziarie per migliorare il sistema di misurazione Complessività legata alla dimensione e allarticolazione org.va (flussi di dati, tempistica di acquisizione, etc) OIV Struttura tecnica permanente Responsabile sistemi informativi Altre strutture tecniche LE SPECIFICHE DEL SISTEMA DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE PROGRAMMA DI AUDIT DEL SISTEMA DI MISURAZIONE PIANO DI MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA LE SPECIFICHE DEL SISTEMA DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE PROGRAMMA DI AUDIT DEL SISTEMA DI MISURAZIONE PIANO DI MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA OUTPUT IN TRASPARENZA OUTPUT IN TRASPARENZA

24 24 4 MONITORAGGIO ED INTERVENTI CORRETTIVI 4 MONITORAGGIO ED INTERVENTI CORRETTIVI ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Monitoraggio costante della attualità/realisticità delle ipotesi alla base della pianificazione Verificarsi di situazioni eccezionali e di emergenza Sistemi di controllo di gestione Sistemi di reporting Procedure per la modifica della pianificazione e della programmazione (interventi correttivi). Strumenti di ascolto interni/esterni Analisi di clima interno, benessere organizzativo e condivisione del sistema Scarsa abitudine al monitoraggio in corso danno sistemi di reporting non adeguati alle esigenze dei diversi soggetti decisionali Possibilità di comportamenti opportunistici per eludere la sfida degli obiettivi SMART (ogni review del piano va adeguatamente motivata) Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale dirigenza e personale OIV Struttura tecnica permanente AGGIORNAMENTO PIANO TRIENNALE DELLE PERFORMANCE PERFORMANCE AUDIT CON REPORTING A: ORGANO DI INDIRIZZO POLITICO, CIVIT, CORTE DEI CONTI, ETC REPORT SU CLIMA-BENESSERE ORGANIZZATIVO REPORT SU GRADO CONDIVISIONE DEL SISTEMA AGGIORNAMENTO PIANO TRIENNALE DELLE PERFORMANCE PERFORMANCE AUDIT CON REPORTING A: ORGANO DI INDIRIZZO POLITICO, CIVIT, CORTE DEI CONTI, ETC REPORT SU CLIMA-BENESSERE ORGANIZZATIVO REPORT SU GRADO CONDIVISIONE DEL SISTEMA OUTPUT IN TRASPARENZA OUTPUT IN TRASPARENZA

25 25 5 VALUTAZIONE DELLA PERFORMAN 5 VALUTAZIONE DELLA PERFORMAN ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Sistemi di controllo e valutazione strategica Risultanze del controllo di gestione Strumenti e metodi innovativi (balanced scorecard, EFQM, CAF) ed integrazione degli stessi Strumenti stakeholder engagement Multidimensionalità della valutazione Assenza di benchmark ed altri strumenti di valutazione e confronto Passaggio dalla valutazione della capacità di spesa alla capacità di raggiungere gli obiettivi di performance Dalla autoreferenzialità del processo di valutazione alla valutazione partecipata Valutazione dei risultati (ragg. obiettivo) ma anche delle modalità di raggiungimento degli stessi (qualità del processo) Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale dirigenza e personale OIV Struttura tecnica permanente PERFORMANCE REPORT: SEZIONE SULLA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA PIANO DI MIGLIORAMENTO QUALI-QUANTITATIVO PERFORMANCE REPORT: SEZIONE SULLA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA PIANO DI MIGLIORAMENTO QUALI-QUANTITATIVO OUTPUT IN TRASPARENZA OUTPUT IN TRASPARENZA

26 26 6 VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DI GRUPPO O INDIVIDUALE - PREMIALITA 6 VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DI GRUPPO O INDIVIDUALE - PREMIALITA ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Sistemi di controllo e valutazione strategica Sistemi di controllo di gestione Sistema di valutazione di gruppo-individuale adottato dallente Procedure di conciliazione Interdipendenze tra dimensione organizzativa ed individuale della valutazione rispetto del criterio della selettività Finalizzazione della valutazione alla gestione e sviluppo risorse umane Valutazione dei risultati ma anche delle modalità di raggiungimento Creare la cultura dei valutati e dei valutatori Evitare la creazione di automatismi- scoring Garantire il principio di diretta conoscenza del valutatore rispetto alle attività del valutato Assicurare la valutazione del dirigente da parte del dipendente Definire un modello di conciliazione Decidere il livello di trasparenza bilanciando il controllo sociale con il rischio di conflittualità Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale dirigenza e personale OIV Struttura tecnica permanente funzione risorse umane Strutture di conciliazione OUTPUT IN TRASPARENZA OUTPUT IN TRASPARENZA PERFORMANCE REPORT: PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E LINTEGRITÀ AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT PERFORMANCE REPORT: PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E LINTEGRITÀ AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT

27 27 6 VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DI GRUPPO O INDIVIDUALE - PREMIALITA 6 VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DI GRUPPO O INDIVIDUALE - PREMIALITA ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Sistemi di controllo e valutazione strategica Sistemi di controllo di gestione Sistema di valutazione di gruppo-individuale adottato dallente Procedure di conciliazione Interdipendenze tra dimensione organizzativa ed individuale della valutazione rispetto del criterio della selettività Finalizzazione della valutazione alla gestione e sviluppo risorse umane Valutazione dei risultati ma anche delle modalità di raggiungimento Creare la cultura dei valutati e dei valutatori Evitare la creazione di automatismi- scoring Garantire il principio di diretta conoscenza del valutatore rispetto alle attività del valutato Assicurare la valutazione del dirigente da parte del dipendente Definire un modello di conciliazione Decidere il livello di trasparenza bilanciando il controllo sociale con il rischio di conflittualità Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale dirigenza e personale OIV Struttura tecnica permanente funzione risorse umane Strutture di conciliazione PERFORMANCE REPORT: PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E LINTEGRITÀ AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT PERFORMANCE REPORT: PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E LINTEGRITÀ AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT OUTPUT IN TRASPARENZA OUTPUT IN TRASPARENZA Performance report: sezione sulla dimensione individuale/di gruppo Documento sulla graduatoria delle perfomance e di assegnazioni premi (Da pubblicare insieme agli altri dati di cui allart. 11, co. 8) Audit sul performance report Performance report: sezione sulla dimensione individuale/di gruppo Documento sulla graduatoria delle perfomance e di assegnazioni premi (Da pubblicare insieme agli altri dati di cui allart. 11, co. 8) Audit sul performance report

28 28 7 RENDICONTAZIONE INTERNA 7 RENDICONTAZIONE INTERNA ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Analisi delle esigenze informative dellorgano di indirizzo politico e della dirigenza apicale Flussi di reporting esistenti Sistemi informativi Trasparenza – accessibilità Input dal programma triennale per la trasparenza e l'integrità Scarsa leggibilità e livello di sintesi non appropriato Difficoltà di individuazione delle criticità (overload informativo) e scarsa presenza di indicazioni/soluzioni Attivazione del flusso di reporting in maniera tempestiva per attivare i processi decisionali (< 30 giugno) Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale OIV Struttura tecnica permanente OUTPUT IN TRASPARENZA OUTPUT IN TRASPARENZA MULTILEVEL-REPORTING SUL PERFORMANCE REPORT BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ MULTILEVEL-REPORTING SUL PERFORMANCE REPORT BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ

29 29 8 RENDICONTAZIONE ESTERNA 8 RENDICONTAZIONE ESTERNA ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Tecniche e strumenti di rendicontazione sociale Sistemi informativi Giornate della trasparenza Stakeholder engagement Input dal programma triennale per la trasparenza e l'integrità Scarsa leggibilità e livello di sintesi non appropriato Linguaggio e strumenti di comunicazione autoreferenti Coerenza tra flussi di reporting esterni ed interni Scarsa abitudine a coinvolgere associazioni degli utenti dei cittadini Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale OIV Struttura tecnica permanente Funzione comunicazione Comitato pari opportunità (dove esiste) OUTPUT IN TRASPARENZA: OUTPUT IN TRASPARENZA: BILANCIO SOCIALE – CITIZENS REPORT BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ BILANCIO SOCIALE – CITIZENS REPORT BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ

30 30 Le fasi propedeutiche alladozione del ciclo della performance Analisi Messa a fuoco dei principi contenuti nel Decreto e delle indicazioni CIVIT; Individuazione specificità legate alle caratteristiche dellente Analisi interna (mappatura dei sistemi esistenti) e analisi del gap rispetto alla norma e alle linee guida (definizione di un sistema di monitoraggio permanente - check diagnostico) Proposta Definizione del modello organizzativo (correlazioni, rapporti e modalità di funzionamento dei diversi uffici/soggetti coinvolti: struttura tecnica, rapporto centro-periferia, federazione dei sistemi di controllo di gestione esistenti, etc) Proposta sistema di misurazione e valutazione Attuazione Definizione piano di implementazione di quanto previsto (definizione priorità e tempistica di attuazione tenendo conto del cronoprogramma) Attuazione ed implementazione Monitoraggio (attraverso sistemi di check)

31 31 Un programma di lavoro per redigere le linee guida ed il piano della performance 31

32 32 IL PERCORSO PROPOSTO: OBIETTIVI E FINALITA Fornire elementi di valutazione utili (le attese e il punto di vista dei destinatari) per lelaborazione delle linee guida CIVIT relative al Piano della Performance Combinare il rigore metodologico dellapproccio organizzativo e normativo con laderenza alla realtà delle amministrazioni pubbliche Condividere approcci, logiche e modalità di elaborazione dei performance plan (arrivare alle linee guida già pronti)

33 33 Le logiche e i contenuti del performance plan LA STRUTTURA DEGL INCONTRI 33 Il performance plan e la pianificazione strategica ed operativa Il performance plan, il collegamento con il sistema di misurazione e valutazione (a livello organizzativo ed individuale) I POSITION PAPER II POSITION PAPER III POSITION PAPER LINEE GUIDA CIVIT SUL PIANO DELLA PERFORMANCE I INCONTRO Data……. II INCONTRO Data……. III INCONTRO Data… PUBBLICAZIONE LINEE GUIDA 30/09/2010

34 34 Gli incontri con gli OIV 34 POSITION PAPER Linee guida Civit sul piano della performance Civit imposta i contenuti del position paper (esperienze e modelli di riferimento, approcci e logiche, metodologie e altri elementi di struttura) Si condividono e si approfondiscono i contenuti del position paper, si effettua una prima analisi dellimpatto sulla realtà org.va, si stabiliscono le modalità di approfondimento e analisi. Periodo intermedio tra gli incontri Si sperimentano/applicano gli elementi contenuti nei paper condivisi e discussi negli incontri; si elaborano contenuti, secondo schemi concordati, e si inviano al gruppo degli esperti Si fa sintesi degli elementi emersi negli incontri e nei lavori a casa e quindi, unitamente alle indicazioni CIVIT, si elaborano i contenuti delle linee guida


Scaricare ppt "111 Luciano Hinna 23 giugno 2010 LA CIVIT INCONTRA GLI OIV 1 Il ruolo degli OIV nella riforma Il piano della performance: una fase del ciclo della performance."

Presentazioni simili


Annunci Google