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Gli strumenti di controllo di gestione. 1 Le macroattività del controllo di gestione La definizione degli obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi operativi.

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Presentazione sul tema: "Gli strumenti di controllo di gestione. 1 Le macroattività del controllo di gestione La definizione degli obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi operativi."— Transcript della presentazione:

1 Gli strumenti di controllo di gestione

2 1 Le macroattività del controllo di gestione La definizione degli obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi operativi (budget commerciale) Il monitoraggio dei risultati conseguiti Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi Agenda

3 2 Le macroattività del controllo di gestione Le macro attività della funzione Pianificazione e Controllo di Gestione sono le seguenti: definire gli obiettivi da conseguire monitorare i risultati conseguiti analizzare gli scostamenti fra risultati conseguiti ed obiettivi prefissati La funzione Pianificazione e Controllo di Gestione e una funzione di staff dellAlta Direzione ed opera in collaborazione con tutte le principali strutture aziendali

4 3 Le macroattività del controllo di gestione La definizione degli obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi operativi (budget commerciale) Il monitoraggio dei risultati conseguiti Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi Agenda

5 4 La definizione degli obiettivi Due tipologie di obiettivi obiettivi strategici = piano strategico definito dallAlta Direzione con il supporto della Pianificazione Strategica e Controllo di Gestione obiettivi operativi = budget definito dal Controllo di Gestione con il supporto/coinvolgimento delle principali funzioni aziendali (Direzione Commerciale, Direzione Finanza, Direzione Risorse, etc.)

6 5 La definizione degli obiettivi – piano strategico Il piano strategico viene usualmente redatto in presenza di una forte discontinuità aziendale imputabile a fattori esterni allazienda -ad esempio fusione con unaltra azienda di credito imputabile a fattori interni allazienda -ad esempio cambio di strategia Il piano strategico e il punto di partenza del processo di budgeting budget sia come espressione quantitativa del piano strategico -tradurre lobiettivo strategico di medio termine in un obiettivo operativo di breve termine -esplodere per centro di responsabilità lobiettivo strategico di breve termine budget sia come aggiornamento quantitativo del piano strategico -evoluzione dello scenario macroeconomico di riferimento -risultati effettivamente conseguiti

7 6 La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale In presenza di una strategia definita e, quindi, di un piano strategico quale punto di riferimento per la formulazione di un piano operativo, si passa alla predisposizione del budget della Rete Commerciale, costruito secondo due modalità: Top down -(+) rapidità del processo -(+) discontinuità operative -(-) obiettivo imposto Bottom up -(-) processo articolato -(+) continuità operativa -(+) obiettivo condiviso Nella realtà del Banco Popolare di Verona e Novara si utilizzano entrambe le modalità.

8 7 La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale Direzione Generale Pianificazione e Controllo di Gestione Direzione Finanza Direzione Commerciale Direzione Finanza Direzione BPVDirezione BSGSP Resp.Retail Resp. Corporate Resp.Retail Resp. Corporate Filiale Filiali Centro I Centro Im Centro Impr. Filiale Filiali Centro I Centro Im Centro Impr. Bottom- up Top- down

9 8 La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale Il budget della Rete Commerciale viene costruito secondo molteplici assi di analisi: Prodotto -Impieghi (a breve, a medio/lungo, divisa, etc.) -Raccolta diretta (a vista, a scadenza etc.) -Etc. Centro di responsabilità -Area affari Filiale »Portafoglio Centro imprese »Portafoglio Segmento di clientela -Retail (Universal, Affluent, Private, Piccole Imprese, etc.) -Corporate (Large, Mid, etc.) Canale di vendita -Tradizionale -Virtuale

10 9 La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale La tempistica del processo di budget della rete commerciale: previsione a chiudere sulla base dei consuntivi di agosto disponibili intorno alla metà di settembre formulazione budget rete commerciale entro la metà di ottobre esplosione budget rete commerciale per singolo prodotto, centro di responsabilità, segmento, canale entro la metà di dicembre Tutte le figure di rete commerciale devono conoscere dal primo gennaio lobiettivo da conseguire in corso danno.

11 10 Le macroattività del controllo di gestione La definizione degli obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi operativi (budget commerciale) Il monitoraggio dei risultati conseguiti Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi Agenda

12 11 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Il monitoraggio dei risultati conseguiti dalla Rete Commerciale avviene mediante appositi strumenti di reporting: Dati mensili -Co.Gest (conto economico di filiale/ segmento/portafoglio/ cliente), che rappresenta landamento delle masse patrimoniali e dei margini da esse generate nel corso dellanno, con il dato di confronto, a eguale periodo, dellanno precedente. -Scostamenti dal budget, che confronta i dati di masse e di margini (sia cumulati sia mensili) con i valori di budget. -Dati statistici, che riporta, per i principali indicatori di operatività, il numero di rapporti in essere, il numero delle operazioni effettuate, gli importi movimentati. Dati infra-periodo -Report decadale, volumi e tassi puntuali alla decade, per raccolta e impieghi. -Report giornaliero, volumi puntuali di raccolta diretta, indiretta, impieghi al giorno e raccolta netta di prodotti di investimento. Tutti i report indicati sono disponibili sul Portale Intranet Aziendale nellArea Direzionale

13 12 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Co.Gest: struttura Co.Gest (Report mensile) viene fornito a ciascuna filiale/centro imprese mensilmente sul portale Intranet aziendale ed è composto dai dati del totale dei portafogli Retail/Corporate della filiale/centro imprese: -dati progressivi cumulati di capitali medi, tasso, spread, margine finanziario -commissioni per voci aggregate e dettagliate di conto economico, confrontati con i valori riferiti allo stesso periodo lanno precedente. I dati di filiale/centro imprese sono poi scomposti per singolo segmento retail/corporate.

14 13 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Co.Gest: il margine di intermediazione La formazione del margine di intermediazione si concretizza attraverso il seguente schema di aggregazione C/C affidati, scoperti, sconfinanti, Mutui M/L C/anticipi …. Impieghi Conti correnti e depositi BPV Formula Emesso. Speso, negoziato carte Portafoglio Estero Titoli Commissioni GPM Crediti di firma Fondi e polizze Finanz. e crediti speciali Pagam. Sportello e in via continu. Servizi Margine Finanziario + Margine Intermediazione + Margine Totale Raccolta netta Margine Totale Impieghi + Margine Raccolta figurativa Margine Servizi Raccolta a vista lire CD+obb.+Valuta P/C/T Effetto dei giorni banca Effetto della capitalizzazione composta Raccolta diretta (euro e divisa) - Riserva Obbligatoria Totale Raccolta netta (euro e divisa) Totale Impieghi (euro e divisa) Totale Raccolta figurativa

15 14 Il monitoraggio dei risultati conseguiti

16 15 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Co.Gest: il margine finanziario Per ogni forma tecnica di raccolta diretta o di impiego, nel conto economico, vengono indicati: Capitali medi: costituiti dai capitali liquidi medi da inizio anno, determinati sulla base della data di valuta del movimento, cioè della data a decorrere dalla quale le somme producono interessi Tasso medio: costituito dal rapporto tra interessi maturati (costi/ricavi) e capitali medi Costo: costituito dagli interessi sulla raccolta Ricavo: costituito dagli interessi sugli impieghi Spread: costituito dalla differenza tra tasso clientela e Tasso Interno di Trasferimento (TIT) - spread della raccolta: differenza tra TIT e tasso medio di raccolta (mark down ) - spread degli impieghi: differenza tra tasso medio attivo di impiego e TIT (mark up) Margine: costituito, per ciascun prodotto, dalla differenza fra gli interessi figurativi (originati da capitali x TIT) e gli interessi effettivi (originati da capitali x tasso cliente)

17 16 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Il Pool di Tesoreria (1/2): premessa Gestore Privati Raccolta: Impieghi: Tasso Raccolta: 2% Tasso Impieghi: 6% costo: ricavo: 600 margine: Gestore Imprese Raccolta: Impieghi: costo: 200 ricavo: margine: I Gestori Imprese hanno un portafoglio che strutturalmente è sbilanciato sugli impieghi, con conseguenti più interessi attivi che passivi. Viceversa avviene per il Gestore Privati. A livello Banca però per poter elargire impieghi occorre disporre di un adeguato volume di raccolta. Senza il Pool di Tesoreria il margine risulterebbe: Esemplificativo

18 17 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Il Pool di Tesoreria (2/2) Per ovviare a questo si suppone che: tutta la raccolta sia depositata centralmente presso la Tesoreria della Banca, remunerata ad un particolare tasso, chiamato Tasso Interno di Trasferimento (T.I.T.) per tutti gli impieghi si utilizzino i fondi di tesoreria pagandoli al T.I.T. Esemplificativo Gestore Privati Gestore Aziende Tesoreria T.I.T.: 4% Interessi figurativi raccolta: x 4%= Interessi figurativi Impieghi: x 4%= 400 Raccolta: Impieghi: Margine: = Margine: = 200 margine finanziario Raccolta: Impieghi: Margine: = 200 Margine: = margine finanziario Con il Pool di Tesoreria il margine risulta: Dalla Tesoreria: Interessi figurativi raccolta: x 4%= 400 Interessi figurativi Impieghi: x 4%=2.000 Tasso Raccolta da clientela: 2% Tasso Impieghi a clientela: 6%

19 18 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Il Tasso Interno di Trasferimento Il T.I.T. è differenziato per forma tecnica di prodotto, e dipende dalla durata delloperazione : Euribor a 1 mese, 2 mesi, 3 mesi, 6 mesi Euroirs 1 anno, 2 anni, 3 anni ….. Alcuni esempi: tutta la componente a vista (c/c di raccolta e impiego) viene confrontata con lEuribor a 1 mese; CD e DDR a Euribor di pari durata delloperazione; Obbligazioni a tasso fisso: a Euroirs di pari durata delloperazione; Obbligazioni a tasso variabile: a Euribor di pari durata dellindicizzazione; Mutui a tasso fisso: a Euroirs di pari durata delloperazione; Mutui a tasso variabile: a Euribor di pari durata del periodo di revisione del tasso; BT vari: il tasso di riferimento è il tasso di approvvigionamento della raccolta per quello specifico impiego Sulla componente a tasso fisso, poiché il rischio di tasso non viene fatto pesare sulla filiale/gestore, lo spread calcolato al momento di inizio delloperazione viene mantenuto per tutta la durata delloperazione.

20 19 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Co. Gest: i dati per segmento Il Co.Gest. presenta inoltre il conto economico per segmento di clientela: Universali (Patrimonio < Euro) Affluent (Patrimonio> Euro) Private (Patrimonio> Euro) Piccole Imprese (Fatturato < ) I principali segmenti Retail I principali segmenti Corporate Mid (Fatturato > Euro) Large (Fatturato> Euro)

21 20 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Scostamenti da budget Confronta i consuntivi progressivi da inizio anno e i consuntivi mensili con i valori di budget per gli aggregati decisi dalla Direzione in sede di predisposizione di budget Dati di filiale/centro imprese: dati progressivi per voci aggregate di conto economico confrontati con il budget a livello di filiale Dati di segmento: dati progressivi per voci aggregate di conto economico confrontati con il budget a livello di segmento di filiale

22 21 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Scostamenti da budget: esame del report

23 22 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Dati statistici Vengono monitorati con cadenza mensile i principali indicatori di operatività a livello di filiale/centro imprese, portafoglio, cliente Lobiettivo è seguire nel corso del tempo il collocamento dei nostri principali prodotti e lutilizzo dei canali di vendita

24 23 Il monitoraggio dei risultati conseguiti

25 24 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Dati patrimoniali giornalieri – monitoraggio variabile volumi Vengono monitorati i saldi in essere alla data di rilevazione disaggregabili per singola forma tecnica ed in ottica andamentale Lobiettivo è monitorare levoluzione dei rapporti con la clientela giorno per giorno

26 25 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Il report giornaliero (1/2) Nel report si possono evidenziare le forme tecniche elementari

27 26 I dati sono visualizzabili secondo una serie storica Il monitoraggio dei risultati conseguiti Il report giornaliero (2/2)

28 27 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Dati decadali – monitoraggio variabile prezzo Vengono monitorati i tassi in essere alla data di rilevazione disaggregabili per singola forma tecnica ed in ottica andamentale Lobiettivo è monitorare levoluzione delle condizioni economiche applicate alla clientela

29 28 Il monitoraggio dei risultati conseguiti Il report decadale

30 29 Sistema incentivante Dal confronto di uno specifico gruppo - predeterminato contrattualmente - di indicatori sia ad alto livello che a livello operativo, si ricavano dei punteggi che determinano per alcune figure il livello del bonus sulla propria retribuzione: -Esiste per lAlta Direzione un meccanismo (Managment By Objectives o M.B.O.) basato direttamente sui risultati aziendali confrontati con i propri obiettivi ed i risultati dei maggiori concorrenti per stabilire la quota di bonus per ciascun partecipante al programma -Allo stesso modo la maggior parte delle figure commerciali ricevono un punteggio calcolato attraverso un meccanismo che parte proprio dal confronto a livello di singolo centro di responsabilità di alcuni indicatori prestabiliti a tali fini Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi

31 30 Report sistema incentivante Rete Commerciale: esempio Direttore di Filiale Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi

32 31 Le macroattività del controllo di gestione La definizione degli obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi operativi (budget commerciale) Il monitoraggio dei risultati conseguiti Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi Agenda

33 32 Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi Gli scostamenti fra risultati conseguiti ed obiettivi prefissati scostamento positivo = sostenibile -fattori strutturali -fattori contingenti scostamento negativo = recuperabile -azioni correttive simulazioni Lanalisi degli scostamenti e funzionale alla predisposizione dei preconsutivi


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