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1 IL CONTROLLO DI GESTIONE: COME FARE IL CHECK UP DELLA PROPRIA AZIENDA a cura di Francesca Culasso Università degli studi di Torino Dal diritto allo studio.

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1 1 IL CONTROLLO DI GESTIONE: COME FARE IL CHECK UP DELLA PROPRIA AZIENDA a cura di Francesca Culasso Università degli studi di Torino Dal diritto allo studio al mondo del lavoro 3 Novembre 2004

2 2 PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA GESTIONE AZIENDALE LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA ATTENZIONE A DUE ASPETTI - DIVERSI ANCHE SE STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA GESTIONE: ASPETTO ECONOMICOASPETTO ECONOMICO ASPETTO FINANZIARIOASPETTO FINANZIARIO

3 3 ASPETTO ECONOMICO RICAVI (O PROVENTI) E COSTI ASPETTO FINANZIARIO ENTRATE E USCITE (DI MEZZI FINANZIARI)

4 4 LEQUILIBRIO ECONOMICO LIMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (O PROVENTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTI (DERIVANTI DALLACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA PRODUZIONE)

5 5 Acquisizione dei fattori produttivi Processo di trasformazione aziendale Alienazione del prodotto e/o erogazione del servizio Flusso di costi Flusso di ricavi o proventi Quando: Flusso di ricavi/proventi > Flusso di costi = Utile desercizio oppure Flusso di ricavi/proventi < Flusso di costi = Perdita desercizio

6 6 LEQUILIBRIO FINANZIARIO LIMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE USCITE

7 7 AZIENDA Uscite monetarie Rimborsi di finanziamenti Uscite monetarie Flusso di costi Finanziamenti Entrate monetarie Flusso di ricavi/proventi Entrate monetarie

8 8 INTERESSARSI ALLASPETTO ECONOMICO SIGNIFICA OCCUPARSI DEL FENOMENO EFFICIENZA CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED IMPIEGO DELLE RISORSE, EVITANDO SPRECHI E SOTTO-UTILIZZAZIONI

9 9 IL MODO TIPICO DI MISURARE LEFFICIENZA DELLA GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I COSTI CORRISPONDENTI ALLIMPIEGO DELLE RISORSE

10 10 IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE) È IL SISTEMA DIREZIONALE CON CUI I MANAGERS AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI SVOLGA IN CONDIZIONI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

11 11 PERCHÈ SISTEMA DIREZIONALE? SIGNIFICA CHE IL CDG È UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE DECISIONI CORRETTE IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E POSTA.

12 12 PER DIREZIONE SI INTENDE LINSIEME DEI MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E DELLE RESPONSABILITA NECESSARIE E SUFFICIENTI PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI DELLA STRUTTURA. PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A: LALTA DIREZIONELALTA DIREZIONE TUTTI I MANAGERSTUTTI I MANAGERS GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)

13 13 EFFICACIAEDEFFICIENZA EFFICACIA ED EFFICIENZA UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE LEFFICIENZA E LEFFICACIA DELLA GESTIONE. INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT (RISORSE) (BENI E SERVIZI) (RISORSE) (BENI E SERVIZI) EFFICIENZAEFFICACIA = = Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, ecc.) Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti loutput (qualitativi e quantitativi)

14 14 PERCHÈ PIANIFICAZIONE STRATEGICA? LATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALLAZIENDA UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE) ED È CARATTERIZZATA DA UN ORIZZONTE TEMPORALE PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME. IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)

15 15 IL CONTROLLO DI GESTIONE PERTANTO NON È: CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA FORMALE)CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA FORMALE) INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA PROCEDURALE)INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA PROCEDURALE) ISPETTORATO …ISPETTORATO … … IL CONTROLLO DI GESTIONE E CONTROLLO DEI RISULTATI INTERNI DI BREVE PERIODO E VA ULTERIORMENTE TENUTO DISTINTO DAL: CONTROLLO STRATEGICOCONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO OPERATIVOCONTROLLO OPERATIVO

16 16 DI QUALI OGGETTI OCCORRE MONITORARE LEFFICIENZA E LEFFICACIA? DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE LAZIENDA: OUTPUT: PRODOTTI, CLIENTI, AREE GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI…OUTPUT: PRODOTTI, CLIENTI, AREE GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI… AREE DI RISULTATO (CENTRI DI RESPONSABILITÀ)AREE DI RISULTATO (CENTRI DI RESPONSABILITÀ) ATTIVITÀ E PROCESSIATTIVITÀ E PROCESSI

17 17 IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONE DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI RILEVAZIONE DEI CONSUNTIVI azioni Confronto obiettivi- consuntivi e analisi scostamenti Interventi correttivi sugli obiettivi sulle azioni

18 18 IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE CONSENTE DI INDIVIDUARE TRE FASI DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO: PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVOPRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTEDURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVODOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

19 19 LA STRUMENTAZIONE TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÁ ANALITICA SISTEMA DI BUDGET ANALISI SCOSTAMENTI INFORMAZIONI EXTRA- CONTABILI

20 20 LA CONTABILITÀ ECONOMICO- PATRIMONIALE O GENERALE LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A LIVELLO GLOBALE DI GESTIONE AZIENDALE (NON PER OGGETTI PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO DELLAZIENDA MEDESIMA ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE INFORMAZIONI NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL RISULTATO ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO AMMINISTRATIVO (ESERCIZIO) E DEL CONNESSO CAPITALE DELLAZIENDA AL TERMINE DEL MEDESIMO

21 21 IL SISTEMA DI BUDGET IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE IN UN CERTO PERIODO (LANNO), FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI OBIETTIVI ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSE OCCORRENTI

22 22 LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST ACCOUNTING) SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI, INDIVIDUABILI ALLINTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE. I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I PRODOTTI AZIENDALI (ES. DIFFERENTI PROFILI DI CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO DI CHIRURGIA), I TIPI DI UTENTI, ECC.

23 23 CLASSIFICAZIONE DEI COSTI 1.COSTI CLASSIFICATI PER NATURA 2.COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO VARIABILITÀ RISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONE 3.COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO IMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLO

24 24 CLASSIFICAZIONI DEI COSTI 1) COSTI PER NATURA materie prime manodopera diretta manodopera indiretta ammortamento ind.le illuminazioneriscaldamentopubblicitàconsulenzapostatelefono personale amministrativo ecc.

25 25 2) COSTI PER MODALITÀ DI COMPORTAMENTO COSTI VARIABILI COSTI TOTALI VOLUME PRODUZIONE Y = BX COSTI FISSI COSTI VARIABILI TOTALI = COSTO VARIABILE UNITARIO X VOLUME PRODUZIONE COSTI TOTALI VOLUME PRODUZIONE Y = a C.P.

26 26 COSTI TOTALI VOLUME PRODUZIONE Y = a + bx COSTI SEMI-VARIABILI = TOTALI COSTI MISTI COSTI TOTALI VOLUME PRODUZIONE Y = a + bx COSTI SEMI-VARIABILI = TOTALI COSTIFISSITOTALI + X VOLUME PRODUZIONE COSTO VARIABILE UNITARIO

27 27 GRAFICO DEL PUNTO DI PAREGGIO (BREAK-EVEN POINT) CT RT RICAVI E COSTI TOTALI VOLUME VOLUME DI PAREGGIO SI HA VOLUME DI PAREGGIO (B.E.P.) QUANDO: CT = a + bx CIOE: px = a + bx R T = C T

28 28 IL VOLUME DI PAREGGIO PERTANTO E DATO DA: X p = a (COSTI FISSI) (MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE UNITARIO) Dove: p – b = margine lordo di contribuzione unitario MENTRE IL VOLUME DI UTILE ATTESO E DATO DA: Xu =Xu =Xu =Xu = a + u p - b p – b p – b

29 29 Esempio: COSTI FISSI = Euro COSTI FISSI = Euro STD. UNITARIO FISICO = kg. 0,4 / unità di prodottoSTD. UNITARIO FISICO = kg. 0,4 / unità di prodotto STD. UNITARIO DI PREZZOSTD. UNITARIO DI PREZZO DACQUISTO = 200 / kg. Risorsa DACQUISTO = 200 / kg. Risorsa PREZZO UNITARIOPREZZO UNITARIO DI VENDITA = 180 / unità di prodotto DI VENDITA = 180 / unità di prodotto X p = – – 80 = = n unità di prodotto per raggiungere il pareggio economico pareggio economico

30 30 REDDITO ATTESO DETERMINATO COSI: REDDITO ATTESO DETERMINATO COSI: - REDDITIVITA DEL CAPITALE ATTESA: 12% - VALORE MEDIO DEL CAPITALE NEL PERIODO: X u = = n unità per raggiungere la redditività attesa ==

31 31 LA VERA FUNZIONE DELLA ANALISI DEL B.E.P. NON E TANTO CERCARE IL VOLUME DI PAREGGIO, BENSÌ: LA VERA FUNZIONE DELLA ANALISI DEL B.E.P. NON E TANTO CERCARE IL VOLUME DI PAREGGIO, BENSÌ: VALUTARE IN ANTICIPO LIMPATTO SUL PROFITTO DI QUESTE VARIABILI ( O COME MANOVRARLE IN VISTA DI UN CERTO PROFITTO) : VOLUME VOLUME PREZZO DI VENDITA PREZZO DI VENDITA CAPACITA E PROGRAMMI CAPACITA E PROGRAMMI EFFICIENZA INTERNA EFFICIENZA INTERNA PREZZI DI ACQUISTO PREZZI DI ACQUISTO E CIOÈ UNO STRUMENTO DI SIMULAZIONE ECONOMICA

32 32 ESEMPI DI SIMULAZIONE (vedi dati numerici precedenti) 1.A QUANTO AMMONTA IL VOLUME DI PAREGGIO SE LAZIENDA PEGGIORA LA SUA EFFICIENZA INTERNA DEL 10% ? X p = – – 88 = = = n unità circa 2.CHE PROFITTO OTTIENE LAZIENDA SE RIDIMENZIONA LA SUA CAPACITA DEL 10% IN TERMINI ECONOMICI E PRODUCE IL VOLUME DI DI UNITA ? = U U U = – =

33 33 3.DI QUANTO DOVREBBE AUMENTARE IL PREZZO DI VENDITA PER PORTARE IL VOLUME DI PAREGGIO A DI UNITA ? = p x p = P = DOVREBBE AUMENTARE DEL 13,9% ECC., ECC., ECC. ECC., ECC., ECC. N.B: OVVIAMENTE DI TUTTE LE SOLUZIONI VA VERIFICATA LA FATTIBILITA! VA VERIFICATA LA FATTIBILITA! = 205 Euro (in precedenza 180 Euro)

34 34 3) COSTI PER MODALITÀ DI IMPUTAZIONE DIRETTIINDIRETTI

35 35 FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI IL FULL COSTING (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO) COMPORTA SEMPRE LA NECESSITÀ DI RIPARTIRE TRA: - CENTRI - PRODOTTI- ALTRE DESTINAZIONI I COSTI INDIRETTI E DI IMPUTARE OGGETTIVAMENTE I COSTI DIRETTI

36 36 I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI: QUANTITA DI RISORSA PREZZOUNITARIO X1 2 COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN UNICO OGGETTO

37 37 I COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSI: COSTO DA RIPARTIRE COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE X

38 38 I COSTI INDIRETTI POSSONO ESSERE RIPARTITI: SU BASE UNICA SU BASE MULTIPLA

39 39 BASE UNICA DI RIPARTIZIONE Costi indiretti industriali commerciali amministrativi Prodotto A Prodotto B

40 40 Costi indiretti industriali commerciali amministrativi BASE MULTIPLA DI RIPARTIZIONE Prodotto A Prodotto B

41 41 IL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI E IL PRINCIPIOCAUSALE CIOÈ ASSEGNARE AD OGNI OGGETTO UN COSTO INDIVIDUANDO E MISURANDO LA CAUSA CHE NE HA DETERMINATO IL SOSTENIMENTO

42 42 METODOLOGIA DI CALCOLO ITER E CRITERI SECONDO CUI LE VOCI DI COSTO, CLASSIFICATE PER NATURA, VENGONO IMPUTATE ALLOGGETTO FINALE SECONDO IL PRINCIPIO CAUSALE

43 43 METODOLOGIE DI CALCOLO A) prodotti B) prodotti C) prodotti risorse risorse risorse centri di costo attività

44 44 STRUTTURA DEL COSTO di PRODOTTO STRUTTURA DEL COSTO di PRODOTTO 123 MATMODAmm.ti Sp. Gen. Ind. Stipendiecc.MAT(MOD) Costo Centro 1 Costo centro Costo Centro n MAT(MOD) Costo Attività A Costo Attività B Costo Attività Z 11213

45 45 A) CONTABILITÀ SENZA CENTRI MATERIE DIRETTE E TUTTI COSTI DIRETTI IMPUTAZIONE OGGETTIVA COSTI INDIRETTI COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE

46 46 Esempio : Costi generali annui ( stima ) euro Costo orario MOD 20 euro Ore MOD annue ( stima ) Prodotto A MAT 12 euro MOD 0.5 ore MOD 0.5 ore Costo del prodotto A MAT12 MOD10 COSTI GEN. 5 (*) Costi Gen. Ind. = 5 Costi Gen. Ind. = 10 tasso orario x 0,5 ore prodotto A (*) ore = 10 euro/ORA quanto costa 1 ora di lavoro diretto in termini di spese generali? TASSOORARIO

47 47 PREGIOSEMPLICITÀDIFETTO DIFFICOLTÀ NELLIDENTIFICARE LA VERA CAUSA GESTIONALE O DETERMINANTE CHE HA GENERATO IL COSTO STESSO: IL RAPPORTO FRA COSTI E PRODOTTO È INFATTI DIRETTO E NON SI TIENE CONTO NÉ DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLAZIENDA NÉ DELLE MODALITÀ DI SVOLGIMENTO DELLA GESTIONE

48 48 I CENTRI DI COSTO SONO DEI CONTENITORI DI COSTO, NORMALMENTE COINCIDENTI CON UNITA ORGANIZZATIVE DELLA STRUTTURA AZIENDALE B) CONTABILITÀ PER CENTRI

49 49 ESEMPIO DI PIANO DEI CENTRI DI UNAZIENDA TESSILE Centri Produttivi Preparazione filati Orditura Telai automatici Telai semiautomatici Finissaggio Rammendo e pinzatura AssorbituraLavaggioCarderiaPettinaturaPreparazionefilaturaConfezione Centri Ausiliari Centrale termica Officina manutenzione meccanica Magazzino materie prime Magazzino filati Magazzino consumi Magazzino tessuti Servizi comuni Controllo di qualità Tempi e metodi Laboratorio sperimentale Centri Funzionali Direzione Generale Direzione Amministartiva Direzione Commerciale

50 50 Costi indiretti industriali commerciali amministrativi e generali PRODOTTI Costidiretti Centri di costo

51 51 B) CONTABILITÀ PER ATTIVITÀ O ACTIVITY BASE COSTING LE ATTIVITÀ SONO INSIEMI PIUTTOSTO ELEMENTARI DI OPERAZIONI DI GESTIONE SVOLTE DAI CENTRI STESSI. AD ESEMPIO: LUFFICIO ACQUISTI SVOLGE ATTIVITÀ DI SELEZIONE DEI FORNITORI, EMISSIONE ORDINI DACQUISTO, RICEVIMENTO E CONTROLLO MERCI ACQUISTATE, VERIFICA FATTURE RICEVUTE, ECC.

52 52 CENTRO DI COSTO si può suddividere in una pluralità di ATTIVITÀ

53 53 Il COST DRIVER nellA.B.C. È IL criterio di ripartizione DEI COSTI criterio di ripartizione DEI COSTI SULLE ATTIVITÀ: IL DETERMINANTE SULLE ATTIVITÀ: IL DETERMINANTE DI COSTO

54 54 ATTIVITÀ APPROVVIGIONAMENTO E COST DRIVER

55 55 Costidiretti Costi indiretti industriali Costi indiretti Costi indiretticommerciali Costi indiretti amministrativi e generali PRODOTTI Attività

56 56

57 57 PER QUANTO PIÙ COMPLESSA, LA.B.C. RAPPRESETA LA SOLUZIONE PIÙ PRECISA RISPETTO ALLE CONTABILITÀ TRADIZIONALI, IN QUANTO CONSENTE DI APPLICARE IN MODO PIÙ CORRETTO IL PRINCIPIO CAUSALE ED EVITARE FENOMENI QUALI IL SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO FRA PRODOTTI.

58 58 ESEMPIO Costi di engineering (per modifiche progettuali) da ripartire fra prodotto A e prodotto B: euro totali CON LA CONTABILITÀ TRADIZIONALE BASATE SULLE ORE IL PRODOTTO A SOVVENZIONA IL PRODOTTO B INGIUSTAMENTE

59 59 SCOPI MONITORARE LEFFICIENZA ECONOMICA DELLA GESTIONEMONITORARE LEFFICIENZA ECONOMICA DELLA GESTIONE EFFETTUARE CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA AL FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE CORRETTEEFFETTUARE CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA AL FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE CORRETTE

60 60 DECISIONI DI GESTIONE CORRENTE VOLUME DA PRODURRE O VENDEREVOLUME DA PRODURRE O VENDERE PREZZI DI VENDITAPREZZI DI VENDITA MAKE OR BUYMAKE OR BUY MIX PRODUTTIVOMIX PRODUTTIVO ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMAELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMA SOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UNALTRASOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UNALTRA ECC.ECC. DECISIONI DI GESTIONE STRATEGICA MESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONEMESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONE RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO PRODOTTO NELLA GAMMARICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO PRODOTTO NELLA GAMMA ECC.ECC.

61 61 Esempio: SOCIETA IPSILON L'impresa Ipsilon produce internamente l'articolo 305, i cui costi sono così analizzabili: materie prime 6 costi di trasformazione variabili 5 costi di trasformazione fissi 7 costi generali ammin. e commerciali 1 costo pieno unitario 19 La quantità producibile mensile è pari a pezzi. La direzione d'impresa sta considerando l'eventualità di rivolgersi a produttori esterni, che fornirebbero lo stesso articolo al prezzo di 14.

62 62 Occorre decidere se conviene produrre internamente o acquistare presso terzi l'articolo 305, tenendo presente che la capacità e la struttura produttiva eventualmente lasciata libera dal prodotto 305 non è utilizzabile altrimenti (ad esempio per fare altri prodotti), né cedibile a terzi con una contropartita economica apprezzabile.

63 63 VEDSED > Ricavi: Costi: 14 5 Totale11 14 RED = A – B = 11 – 14 = (3) non conviene acquistare da terzi

64 64 Esempio: SOCIETA ELIM COSTI MENSILI DI UN CENTRO PRODUTTIVO COSTI MENSILI DI UN CENTRO PRODUTTIVO MOD2.000 STIPENDIO CAPO CENTRO 600 MATERIALI300 AMMORTAMENTI900 ALTRI COSTI INDUSTRIALI 700 SPESE GENERALI (QUOTA) 600 TOTALE TOTALE5.100 VOLUME PR0DUZIONE: n unità VOLUME PR0DUZIONE: n unità COSTO DI ACQUISTO c/o TERZI: 4 COSTO DI ACQUISTO c/o TERZI: 4

65 65 SAPENDO CHE: MOD E STIPENDIO AL CAPO CENTRO SONO COSTI INELIMINABILIMOD E STIPENDIO AL CAPO CENTRO SONO COSTI INELIMINABILI AMMORTAMENTI 700 riferiti al unAMMORTAMENTI 700 riferiti al un macchinario cedibile 200 riferiti ad un fabbricato comune ALTRI COSTI INDUSTRIALI 500 direttiALTRI COSTI INDUSTRIALI 500 diretti 200 indiretti 200 indiretti

66 66 VANTAGGI ECON DIFF. Maggiori ricavi: / Maggiori ricavi: / Minori costi : Minori costi : MOD: / MOD: / STIPENDI: / STIPENDI: / MATERIE: 300 MATERIE: 300 AMM.TO MACCH: 700 AMM.TO MACCH: 700 AMM.TO FABBR: / AMM.TO FABBR: / ALTRI COSTI IND: 500 ALTRI COSTI IND: 500 SVANTAGGI ECON DIFF. Minori ricavi: / Minori ricavi: / Maggiori costi: Maggiori costi: 4.000

67 67 A B = Risultato economico differenziale A (-) (-) B A-B. –2.500 NON CONVIENE

68 68 SCELTA DEL MIX DELLE VENDITE Natura del problema: Natura del problema: QUALE PRODOTTO CONVIENE SPINGERE NEL BREVE PERIODO? QUALE PRODOTTO CONVIENE SPINGERE NEL BREVE PERIODO? Premessa: Premessa: IL PROBLEMA SI PONE QUANDO I VARI PRODOTTI DELLA GAMMA HANNO IN COMUNE: IL PROBLEMA SI PONE QUANDO I VARI PRODOTTI DELLA GAMMA HANNO IN COMUNE: UN MERCATO oppure UN MERCATO oppure DELLE RISORSE INTERNE DELLE RISORSE INTERNE CARATTERIZZATI DA SCARSITÀ SCARSITÀ TRASFERIBILITÀ TRASFERIBILITÀ

69 69 SE I PRODOTTI DELLA GAMMA SONO INDIPENDENTI IL PROBLEMA NON SI PONE (si cercherà di max la vendita di tutti)

70 70 IL PROBLEMA SI RISOLVE USANDO LA GRANDEZZA MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE QUESTO VA PERÒ COMMISURATO AD UNA UNITÀ DI VARIABILE LIMITATIVA O RISORSA SCARSA

71 71 Esempio: M.B. S.p.a. CLIENTI: - negozi al dettaglio CLIENTI: - negozi al dettaglio - grandi magazzini - grandi magazzini ANNO DI BUDGET: Vendite ai negozi pari a 60% C.P. ANNO DI BUDGET: Vendite ai negozi pari a 60% C.P. Restano disponibili h - Restano disponibili h - macchina rep. confezionamento macchina rep. confezionamento FORNITURA SPECIALE PER UN GRANDE MAGAZZINO: FORNITURA SPECIALE PER UN GRANDE MAGAZZINO: QUALE/QUALI COMMESSE CONVIENE ACCETTARE E PER QUALI VOLUMI (HP. CHE FORNITURA SPECIALE NON CREI STROZZATURE IN ALTRI REPARTI)? ARTICOLO PREZZO UNITARIO COSTO VAR.UNIT. ORE MACCH.PER 1 CAPO QUANT. MAX VENDIBILE (n. capi) A20120, B45230, C30150,

72 72 MLC UNITARIO RISORSA SCARSA PRODOTTO A = 8 = mlc = 22,857 Euro/h = 8 = mlc = 22,857 Euro/h 0,35 RIS.SCARSA 0,35 RIS.SCARSA PRODOTTO B 45 – 23 = 22 = 27,500 Euro/h 45 – 23 = 22 = 27,500 Euro/h 0,8 0,8 PRODOTTO C 30 – 15 = 15 = 30,00 Euro/h 30 – 15 = 15 = 30,00 Euro/h 0,5 0, capi h capi h capi h

73 73 PER UN APPROFONDIMENTO DELLA CONTABILITÀ DEI COSTI, SI VEDA: L. BRUSA, Contabilità dei costi, GIUFFRÈ, 1995 L. BRUSA, Contabilità dei costi, GIUFFRÈ, 1995 L. BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, GIUFFRÈ, 2000 L. BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, GIUFFRÈ, 2000 C.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATAR, Cost accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-HALL, 1997 C.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATAR, Cost accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-HALL, 1997 A.ATKINSON, R.D.BANKER, R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial Accounting, PRENTICE-HALL, 1997 A.ATKINSON, R.D.BANKER, R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial Accounting, PRENTICE-HALL, 1997


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