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Corso di Management delle imprese culturali Esercitazione: Il caso Marshall Museum of Art.

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Presentazione sul tema: "Corso di Management delle imprese culturali Esercitazione: Il caso Marshall Museum of Art."— Transcript della presentazione:

1 Corso di Management delle imprese culturali Esercitazione: Il caso Marshall Museum of Art

2 Il Marshall Museum of Art: problematiche Perdita complessiva di dollari accumulata dal 1997 al 1999; previsione di diminuzione dei ricavi per lanno 2000 degli eventi e delle mostre speciali;

3 RISOLUZIONE DEL CASO

4 Analisi Swot: i punti di forza Collezione di opere darte contestualizzate da un punto di vista storico e culturale; ricchezza e varietà delle opere possedute (oltre ); orario di apertura al pubblico (apertura domenicale); volontariato svolto da numerosi soci.

5 I punti di debolezza Immagine del museo non ben definita in alcuni casi ed in altri distorta; modesto tasso di rinnovo dei soci del Museo (tasso medio annuo di abbandono dei Soci Base, pari al 70% circa).

6 Modello organizzativo funzionale del MMA

7 Le opportunità Possibilità di incremento del numero dei soci; possibilità di richiesta di pagamento per i non soci anche per la visita delle mostre permanenti; possibilità di gestire i servizi accessori in ottica di profitto.

8 Le minacce Riduzione dei finanziamenti erogati dalla contea di Fannel.

9 Obiettivi di risanamento del Conto Economico Obiettivo generale Riportare in condizioni di pareggio la gestione del MMA (in 1-2 anni) Sotto-obiettivi: Far acquisire al Museo unimmagine e una notorietà ben definita Costi Ricavi Ottenere risorse finanziarie più consistenti dai visitatori Ricavi Ridurre il tasso di abbandono dei soci del 10% Ricavi Sfruttare le cosiddette attività ausiliarie del Museo Ricavi

10 Definizione della strategia e implementazione di interventi tattici Scelta del posizionamento competitivo del Museo Strategia Tattiche ComunicazioneCartellonistica; spot radio-televisivi e testimonials; sito web e minisiti. Prezzo Biglietto di ingresso per tutti i visitatori non soci (1 $); aumento del prezzo dei servizi accessori del 30%.

11 Interventi di comunicazione per conferire la corretta immagine al MMA Predisporre dei pannelli esterni al museo per attirare lattenzione dei passanti e dei turisti, per sottolineare il tipo di benefit esclusivo che è possibile ottenere: abbinamento fra arte e storia, che nessun altro museo della zona è in grado di offrire.

12 Altri Interventi di comunicazione Predisporre degli spot su emittenti locali e annunci su quotidiani e periodici che mettano in risalto il fatto che il MMA non è un museo elitario, ma aperto a tutti gli appassionati di arte e di storia. Utilizzo di personaggi comuni, che parlino un linguaggio semplice ed accessibile a tutti (testimonials).

13 Interventi di comunicazione: lutilizzo di Internet Creazione del sito web del MMA Creazioni di minisiti web, realizzati appositamente per le varie mostre speciali, per creare aspettativa presso il pubblico. I minisiti possono consentire ai visitatori interessati di iscriversi alle newsletters, in attesa degli eventi. Sui minisiti potranno essere veicolate tutte le informazioni e il calendario delle mostre speciali.

14 Introduzione del biglietto di ingresso Introduzione di un biglietto di ingresso di importo modesto (1$) da far pagare a tutti i visitatori adulti non soci (aumentare gli introiti ed elevare la percezione di qualità dei visitatori e dei soci ispirandosi al principio di marketing ciò che non costa nulla vale nulla). Corrispondente maggiore beneficio per i soci (ingresso gratuito alle mostre permanenti)

15 Visitatori del Museo Secondo i dati dellanno1999, il Museo ha avuto ben visitatori, ma di questi circa non hanno pagato alcun biglietto dingresso. In particolare, considerando i dati relativi al periodo , risulta che ogni anno, in media non ha pagato alcun biglietto di ingresso circa il 60% dei visitatori. Dunque si vuole sfruttare lelevatissimo numero di visitatori per ottenere risorse più consistenti introducendo il biglietto di ingresso per le mostre permanenti per i non soci. AnnoNumero totale dei visitatori Mostre speciali

16 Azioni in termini di pricing È necessario agire in termini di pricing, aumentando i prezzi dei servizi accessori di almeno il 30% (tendenziale bassa elasticità della domanda rispetto al prezzo).

17 Lindividuazione dei soci più profittevoli Per quanto concerne lindividuazione delle categorie di soci più lucrose per il Museo, ed alle quali dedicare unattenzione maggiore, è possibile costruire una tabella che consente di effettuare un interessante quantificazione.

18 La capacità di contribuzione al MMA da parte delle diverse categorie di soci Categorie di soci Numero di soci (a) Ricavi derivanti dai soci (b) Costi dei benefici forniti ai soci (c) Margine di contribuzio ne (d)=(b)-(c) Margine di contribuzio ne unitario (d)/(a) Base (50 $) ,6 Affezionato (100 $) ,9 Sostenitore (250 $) ,5 Benefattore (500 $) ,1 Partner (1.500 $) ,6 Dirigenziale (5.000 $) ,4

19 Quantificazione dei dati in tabella Il margine di contribuzione unitario che deriva al Museo dalle varie categorie di soci tende ad aumentare quando ci si avvicina alla tipologia di soci con un più alta quota di iscrizione. Anche se le categorie di soci a più alta quota di iscrizione beneficiano di un maggior numero di servizi da parte del Museo, è anche vero che il costo di tali servizi aggiuntivi non è proporzionale allincremento della quota di iscrizione.

20 Focus per limplementazione dellazione di fund-raising Si renderà necessario monitorare con particolare attenzione soprattutto le ultime due categorie di soci (Soci Partner e Soci Dirigenziali). I soci appartenenti a tali categorie dovranno essere contattati direttamente dai vertici del Museo o da una parte dellAssociazione Amici del Museo.

21 Variazioni delle voci del Conto Economico previsionale (anno 2000) Variazioni negative (aumento dei costi o diminuzione dei ricavi) Variazioni positive (diminuzione dei costi o aumento dei ricavi) Motivo della variazione Importo in $ Motivo della variazione Importo in $ Riduzione prevista del 15% dei ricavi della gestione ordinaria (riduzioni delle assegnazioni finanziarie provenienti dalla Contea di Fannel) Riduzione del 10% nei costi del personale e amministrativi (part- time) Riduzione ricavi da eventi e mostre speciali Minori costi da eventi e mostre speciali Investimenti in comunicazione Minori costi per i programmi educativi da realizzare nel Biglietti dingresso al Museo per mostre permanenti Maggiore tasso di rinnovo dellabbonamento da parte dei soci Partner e Dirigenziali e incremento del numero dei nuovi soci Maggiori ricavi dei servizi accessori al Museo Totale Totale

22 Conclusioni Il conto economico del MMA nel 2000 dovrebbe migliorare di dollari. La strategia commerciale messa in atto dovrebbe portare alla chiusura del bilancio in attivo per un importo di circa dollari. Presupponendo che anche per gli esercizi successivi si ottengano gli stessi risultati, ci vorranno circa 3-4 anni perché le perdite di quasi dollari accumulate dal MMA, possano essere ripianate, riportando la gestione del Museo in condizioni di equilibrio.


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