Corso di Management delle imprese culturali

Presentazione sul tema: "Corso di Management delle imprese culturali"— Transcript della presentazione:

1 Corso di Management delle imprese culturali
Esercitazione: Il caso Marshall Museum of Art

2 Il Marshall Museum of Art: problematiche
Perdita complessiva di dollari accumulata dal 1997 al 1999; previsione di diminuzione dei ricavi per l’anno 2000 degli eventi e delle mostre speciali;

3 RISOLUZIONE DEL CASO

4 Analisi Swot: i punti di forza
Collezione di opere d’arte contestualizzate da un punto di vista storico e culturale; ricchezza e varietà delle opere possedute (oltre ); orario di apertura al pubblico (apertura domenicale); volontariato svolto da numerosi soci.

5 I punti di debolezza Immagine del museo non ben definita in alcuni casi ed in altri distorta; modesto tasso di rinnovo dei soci del Museo (tasso medio annuo di abbandono dei Soci Base, pari al 70% circa).

6 Modello organizzativo funzionale del MMA

7 Le opportunità Possibilità di incremento del numero dei soci;
possibilità di richiesta di pagamento per i non soci anche per la visita delle mostre permanenti; possibilità di gestire i servizi accessori in ottica di profitto.

8 Le minacce Riduzione dei finanziamenti erogati dalla contea di Fannel.

9 Obiettivi di risanamento del Conto Economico
Riportare in condizioni di pareggio la gestione del MMA (in 1-2 anni) Obiettivo generale Sotto-obiettivi: Far acquisire al Museo un’immagine e una notorietà ben definita Costi Ricavi Ottenere risorse finanziarie più consistenti dai visitatori Ricavi Ridurre il tasso di abbandono dei soci del 10% Sfruttare le cosiddette attività ausiliarie del Museo

10 Definizione della strategia e implementazione di interventi tattici
Scelta del posizionamento competitivo del Museo Strategia Tattiche Comunicazione Cartellonistica; spot radio-televisivi e testimonials; sito web e minisiti. Prezzo Biglietto di ingresso per tutti i visitatori non soci (1 $); aumento del prezzo dei servizi accessori del 30%.

11 Interventi di comunicazione per conferire la corretta immagine al MMA
Predisporre dei pannelli esterni al museo per attirare l’attenzione dei passanti e dei turisti, per sottolineare il tipo di benefit esclusivo che è possibile ottenere: abbinamento fra arte e storia, che nessun altro museo della zona è in grado di offrire.

12 Altri Interventi di comunicazione
Predisporre degli spot su emittenti locali e annunci su quotidiani e periodici che mettano in risalto il fatto che il MMA non è un museo elitario, ma aperto a tutti gli appassionati di arte e di storia. Utilizzo di personaggi comuni, che parlino un linguaggio semplice ed accessibile a tutti (testimonials).

13 Interventi di comunicazione: l’utilizzo di Internet
Creazione del sito web del MMA Creazioni di minisiti web, realizzati appositamente per le varie mostre speciali, per creare aspettativa presso il pubblico. I minisiti possono consentire ai visitatori interessati di iscriversi alle newsletters, in attesa degli eventi. Sui minisiti potranno essere veicolate tutte le informazioni e il calendario delle mostre speciali.

14 Introduzione del biglietto di ingresso
Introduzione di un biglietto di ingresso di importo modesto (1$) da far pagare a tutti i visitatori adulti non soci (aumentare gli introiti ed elevare la percezione di qualità dei visitatori e dei soci ispirandosi al principio di marketing ciò che non costa nulla vale nulla). Corrispondente maggiore beneficio per i soci (ingresso gratuito alle mostre permanenti)

15 Visitatori del Museo Anno Numero totale dei visitatori Mostre speciali
1995 33 1996 29 1997 43 1998 44 1999 45 Secondo i dati dell’anno1999, il Museo ha avuto ben visitatori, ma di questi circa non hanno pagato alcun biglietto d’ingresso. In particolare, considerando i dati relativi al periodo , risulta che ogni anno, in media non ha pagato alcun biglietto di ingresso circa il 60% dei visitatori. Dunque si vuole sfruttare l’elevatissimo numero di visitatori per ottenere risorse più consistenti introducendo il biglietto di ingresso per le mostre permanenti per i non soci.

16 Azioni in termini di pricing
È necessario agire in termini di pricing, aumentando i prezzi dei servizi accessori di almeno il 30% (tendenziale bassa elasticità della domanda rispetto al prezzo).

17 L’individuazione dei soci più profittevoli
Per quanto concerne l’individuazione delle categorie di soci più lucrose per il Museo, ed alle quali dedicare un’attenzione maggiore, è possibile costruire una tabella che consente di effettuare un interessante quantificazione.

18 La capacità di contribuzione al MMA da parte delle diverse categorie di soci
Numero di soci (a) Ricavi derivanti dai soci (b) Costi dei benefici forniti ai soci (c) Margine di contribuzione (d)=(b)-(c) Margine di contribuzione unitario (d)/(a) Base (50 $) 13.672 8.648 0,6 Affezionato (100 $) 2.596 81.903 58,9 Sostenitore (250 $) 364 81.415 64.135 17.280 47,5 Benefattore (500 $) 102 48.100 39.628 8.472 83,1 Partner (1.500 $) 604 99.567 1.185,6 Dirigenziale (5.000 $) 91 15.975 4.293,4

19 Quantificazione dei dati in tabella
Il margine di contribuzione unitario che deriva al Museo dalle varie categorie di soci tende ad aumentare quando ci si avvicina alla tipologia di soci con un più alta quota di iscrizione. Anche se le categorie di soci a più alta quota di iscrizione beneficiano di un maggior numero di servizi da parte del Museo, è anche vero che il costo di tali servizi aggiuntivi non è proporzionale all’incremento della quota di iscrizione.

20 Focus per l’implementazione dell’azione di fund-raising
Si renderà necessario monitorare con particolare attenzione soprattutto le ultime due categorie di soci (Soci Partner e Soci Dirigenziali). I soci appartenenti a tali categorie dovranno essere contattati direttamente dai vertici del Museo o da una parte dell’Associazione “Amici del Museo”.

21 Variazioni delle voci del Conto Economico previsionale (anno 2000)
Variazioni negative (aumento dei costi o diminuzione dei ricavi) Variazioni positive (diminuzione dei costi o aumento dei ricavi) Motivo della variazione Importo in $ Riduzione prevista del 15% dei ricavi della gestione ordinaria (riduzioni delle assegnazioni finanziarie provenienti dalla Contea di Fannel) Riduzione del 10% nei costi del personale e amministrativi (part- time) Riduzione ricavi da eventi e mostre speciali Minori costi da eventi e mostre speciali Investimenti in comunicazione Minori costi per i programmi educativi da realizzare nel 2000 Biglietti d’ingresso al Museo per mostre permanenti Maggiore tasso di rinnovo dell’abbonamento da parte dei soci “Partner” e “Dirigenziali” e incremento del numero dei nuovi soci Maggiori ricavi dei servizi accessori al Museo Totale

22 Conclusioni Il conto economico del MMA nel 2000 dovrebbe migliorare di dollari. La strategia commerciale messa in atto dovrebbe portare alla chiusura del bilancio in attivo per un importo di circa dollari. Presupponendo che anche per gli esercizi successivi si ottengano gli stessi risultati, ci vorranno circa 3-4 anni perché le perdite di quasi dollari accumulate dal MMA, possano essere ripianate, riportando la gestione del Museo in condizioni di equilibrio.