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Il sistema integrato dei controlli della Regione Abruzzo Filomena Ibello.

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Presentazione sul tema: "Il sistema integrato dei controlli della Regione Abruzzo Filomena Ibello."— Transcript della presentazione:

1 Il sistema integrato dei controlli della Regione Abruzzo Filomena Ibello

2 Agenzie e società (ARTA, ARPA…) ENTI LOCALI (COMUNI, PROVINCE) AZIENDE SANITARIE SERVIZI FUNZIONAMENTO REGIONE SERVIZI ATTIVITA ORDINARIA PROGETTI AMBIENTE ESTERNO 4 4 Agenzie e società outsourcing Legenda: Vedi pagina 4 Grafico del meccanismo di svolgimento delle attività della Regione Grafico del meccanismo di svolgimento delle attività della Regione 3 2

3 In riferimento al grafico di cui alla pagina precedente, è possibile identificare i seguenti oggetti di analisi: ATTIVITA ORDINARIE Servizi erogati o interventi effettuati direttamente dalla Regione; Servizi erogati o interventi effettuati tramite enti terzi: Aziende Sanitarie Locali; Aziende, Agenzie Regionali e Società Partecipate; Enti Locali ed Autonomie Funzionali; Attività di funzionamento della Regione o di agenzie che svolgono per la Regione servizi in outsourcing. ATTIVITA STRAORDINARIE Progetti realizzati direttamente dalla Regione; Progetti affidati allesterno. Gli oggetti di analisi

4 Con riferimento al grafico della precedente pagina, si evidenziano, per ciascun oggetto di analisi, le seguenti tipologie di analisi: Le tipologie di analisi Controllo di efficienza sui costi e sulle spese sostenute per il funzionamento della macchina organizzativa della Regione o per le funzioni gestite da Enti, Aziende, Agenzie o da Società Partecipate; Controllo di avanzamento dei progetti, dellacquisizione delle relative entrate e rispetto dei costi: proporzionalità fra costi e avanzamento lavori; Controllo di efficienza dei servizi ordinari (es.verifica dellentità del costo dei procedimenti regionali) e dellacquisizione delle relative risorse; Controllo del grado di raggiungimento degli obiettivi di tipo non strategico nel rispetto dei fondi assegnati agli enti che svolgono funzioni o erogano servizi per conto della Regione.

5 I modelli di seguito definiti ed i relativi collegamenti logici, consentono di realizzare un percorso di analisi che, partendo dal modello di sintesi (modello regionale), permette di analizzare alcune variabili di interesse (sanità, agenzie, progetti/processi della regione, …) secondo viste logiche e tramite tipologie di controllo differenti. I modelli previsti: schema di riferimento MODELLO REGIONALE AGGREGATO AZIENDE SANITARIE AGGREGATO AZIENDE, AGENZIE E SOCIETA AGGREGATO ENTI LOCALI E AUTONOMIE FUNZIONALI ATTIVITA REGIONALI (Ordinarie) ATTIVITA REGIONALI (Straordinarie )

6 TOP - DOWN BOTTOM – UP FINE TUNING (NEGOZIAZIONI) APPROVAZIONE FINALE DIREZIONI REGIONALI AGENZIE ENTI LOCALI AZIENDE SANITARIE D.P.E.F.R. Linee guida generali BOTTOM - UP INDIRIZZI REGIONE ENTI TERZI Il processo di Budget Appare utile presentare uno schema grafico riassuntivo dellintero processo di budget prima di procedere alla descrizione di ciascuna sua fase.

7 Il processo di budget della Regione può essere dunque suddiviso nelle seguenti macro fasi: Linee guida generali; Top-down; Bottom-up; Fine-tuning (negoziazioni) e definizione proposta documento di budget; Approvazione finale da parte della Giunta Regionale. LINEE GUIDA GENERALI Sulla base delle scelte operate nei documenti di programmazione (PRS, DPEFR), la Struttura Speciale di Supporto Controllo di Gestione, dintesa con le Strutture competenti in materia di programmazione, di bilancio e di controllo strategico, propone alla Giunta Regionale il documento linee guida generali nel quale sono enunciati gli obiettivi da perseguire ed i criteri da seguire nella predisposizione del bilancio preventivo relativamente allesercizio successivo a quello in corso.

8 TOP-DOWN La Direzione competente in materia di bilancio (di seguito denominata Bilancio), tenuto conto delle indicazioni del D.P.E.F.R. approvato dalla Giunta, sulla base della spesa storica e della stima delle risorse finanziarie disponibili, predispone una bozza di bilancio finanziario preventivo, comprensivo dellarticolazione per capitoli, e della loro aggregazione per Direzioni e Strutture Speciali di Supporto da sottoporre ad un primo esame da parte dei componenti della Giunta Regionale. La Struttura Speciale di Supporto Controllo di Gestione (di seguito denominata Controllo di Gestione) alla luce degli obiettivi di carattere generale contenuti nelle linee guida, coadiuva le Direzioni e le Strutture Speciali di Supporto nella definizione degli obiettivi annuali per lesercizio successivo, predisponendo le schede di budget di ciascuna Direzione e Struttura Speciale per la parte relativa a: Macroarea di intervento; Ambito di riferimento; Obiettivi delineati per la Direzione o la Struttura Speciale di Supporto dalle linee guida. Le schede di budget predisposte vengono inoltrate ai Direttori ed ai Dirigenti responsabili di Strutture Speciali di Supporto.

9 BOTTOM-UP I Direttori Regionali e i Dirigenti delle Strutture di Supporto, ciascuno per la propria competenza, condividendo le schede con gli Assessori di riferimento, ne curano la compilazione per quanto attiene a: Individuazione dei Servizi affidatari degli obiettivi e definizione dei progetti previsti per la realizzazione degli stessi; Fasi di avanzamento fisico e finanziario di realizzazione dei progetti; Indicazione capitoli di bilancio e degli stanziamenti da destinare alla realizzazione dei progetti; Indicatori proposti per il controllo.

10 I Direttori Regionali per il compimento delle suddette attività saranno coadiuvati dai dirigenti titolari dei centri di responsabilità e/o di costo affidatari degli obiettivi e dei progetti previsti per la loro realizzazione. Le Strutture Regionali cui fanno capo enti destinatari di risorse per lo svolgimento di funzioni regionali (ad esempio aziende sanitarie locali, società partecipate, aziende e agenzie regionali, enti locali e autonomie funzionali) nella predisposizione delle previsioni di periodo devono tener conto dei fabbisogni assicurabili alle stesse, in relazione agli obiettivi da definire per lintera struttura.

11 FINE TUNING (NEGOZIAZIONE) E DEFINIZIONE PROPOSTA DOCUMENTO DI BUDGET Le Direzioni e le Strutture restituiscono le schede di budget al Controllo di Gestione che: verifica la corretta compilazione; in caso di discordanza tra quanto proposto nella fase Top-Down e quanto risposto dalle strutture nella fase Bottom-Up, negozia le modifiche da apportare; definisce gli indicatori per il controllo. Il Controllo di Gestione verifica altresì la congruità dei dati aggregati rispetto agli obiettivi prefissati e, ove necessario, propone le modifiche occorrenti ad allineare i dati previsionali globali dei progetti proposti alle disponibilità effettivamente messe a disposizione dai capitoli del bilancio di previsione e dal programma operativo di cui allart. 7 della L.R. 25/03/2002 n. 3, approvato dalla Giunta Regionale su proposta della struttura competente in materia di bilancio.

12 Il Controllo di Gestione verificato che le risorse definite mediante le schede di budget trovino capienza in quelle assegnate alle Direzioni e Strutture interessate mediante il citato programma operativo, predispone il documento di budget che schematizza le informazioni contenute nelle schede di budget e ne esplicita larticolazione con riferimento ai centri di responsabilità e/o centri di costo indicati dai Direttori. Il documento di budget predisposto dal Controllo di Gestione per lapprovazione da parte della Giunta Regionale conterrà inoltre: levidenziazione degli indicatori di controllo degli obiettivi; lindicazione dei progetti previsti; la precisazione delle risorse finanziarie e dei capitoli di bilancio di riferimento. Esso completa le informazioni fornite dal bilancio in quanto: Individua le risorse assegnate ai centri di responsabilità per il perseguimento degli obiettivi scaturiti dal D.P.E.F.R.;

13 Permette il monitoraggio delle attività poste in essere allinterno della Regione per la realizzazione di tali obiettivi; Raccoglie le informazioni utili alla costruzione di trend storici di analisi dei dati di entrata e di spesa. Inoltre, con limplementazione del sistema informativo di contabilità integrata, il documento potrà evidenziare informazioni di carattere economico-patrimoniale utili per migliorare lefficienza regionale. Il processo di Preconsuntivo La Struttura Speciale Controllo di Gestione, entro il 15 ottobre di ciascun anno, trasmette alla Direzione competente in materia di Bilancio un aggiornamento dei dati relativi allandamento della gestione finanziaria dellesercizio in corso, fornendo a tale Direzione un utile parametro per la proiezione, con la collaborazione delle Direzioni e Strutture Speciali, degli stanziamenti al 31 dicembre dello stesso anno.

14 Il Controllo di Gestione, utilizzando anche le informazioni di contabilità fornite dal sistema informativo, elabora, i report informativi relativi allandamento della gestione finanziaria e quelli relativi allandamento delle attività avendo a riferimento quanto definito nel Documento di Budget dellanno e le informazioni fornite dalle Direzioni e Strutture affidatarie dei relativi obiettivi e progetti. Confronta a tale scopo i dati preventivati nelle schede di budget con leffettivo andamento delle attività, al fine di misurarne gli eventuali scostamenti e di analizzarne, sulla scorta delle relazioni dei Direttori e Dirigenti interessati, le cause generatrici. I report prodotti sono trasmessi al Presidente, agli Assessori, ai Direttori Regionali e ai Dirigenti Responsabili delle Strutture Speciali di Supporto. Il processo di Reporting

15 ATTIVITÀ DI PROGRAMMAZIONE ATTIVITÀ DI CONTROLLO ATTIVITÀ CONFRONTO RISULTATI ATTESI (STANDARD) RISULTATI ATTESI (CONSUNTIVI) MODIFICA DELLE ATTIVITÀ RICERCA CAUSE SCOSTAMENTI SISTEMA DI CARRIERA SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI SISTEMA RETRIBUTIVO MODIFICA DEGLI STANDARD OBIETTIVI DPEFR e PSR Le relazioni tra programmazione e controllo

16 Relazioni tra il sistema di controllo di gestione ed il sistema di controllo strategico Controllo di gestione Programmazione finanziaria Documenti programmatic i e di indirizzo Analisi delle politiche Benchmarking Customer satisfaction Linee guida per i destinatari Top down Schede progetto Schede progetto (bottom-up) ed indicatori Schede negoziate (fine tuning) Documento di budget Rapporto delle Direzioni sui progetti Monitoraggio del budget Indicatori di impatto sulle politiche Rapporto annuale di controllo strategico Controlli in itinere Bilancio preventivo Programma operativo Monitoraggio intermedio DPEFR Proposta obiettivi di macroarea Proposta obiettivi di ambiti di intervento BSC Controllo strategico

17 Integrazione tra i sistemi di controllo interno della Regione Abruzzo Controllo StrategicoControllo di Gestione Controllo Ispettivo contabile Valutazione della Dirigenza - NIV Criticità da verificare Informazioni su risultati, efficacia ed efficienza Eventuali criticità Politiche e contributo per le linee guida Informazioni e dati per la Balanced Scorecard Criticità da verificare Sistema informativo Intranet regionale

18 Quadro logico dellob. strategico OS.1.2 Macroarea (Obiettivo globale): Rendere più efficaci le attività istituzionali della Regione (Riforma della PA Regionale) Obiettivi strategici - OS (ambiti di intervento) della DB nella Macroarea OS.1.1: Adeguare lassetto istituzionale regionale alla normativa comunitaria e alla riforma costituzionale e riordinare le competenze attribuite agli enti locali (Federalismo e sussidiarietà) OS.1.2: Accrescere le capacità gestionali e di controllo della Regione (Sviluppo manageriale dellEnte Regione) OS.1.3: Utilizzare le ICT per qualificare le strutture e offrire servizi innovativi (Le nuove tecnologie e le-government) OS.1.2: Accrescere le capacità gestionali e di controllo della Regione (Sviluppo manageriale dellEnte Regione). Obiettivi gestionali: - Ob.010: Accrescere la qualità della normativa regionale e la sua comprensione da parte dei cittadini (DA) e semplificare le procedure e le strutture per lo sviluppo locale e degli insediamenti produttivi (DB). Indicatori di impatto: - gradimento da parte degli utenti della qualità normativa e della qualità dei servizi offerti dagli SUAP/agenzie (customer satisfaction); - incremento del numero di imprese che utilizzano il servizio degli SUAP; - riduzione dei tempi procedimentali; - livello di fidelizzazione degli utenti finali. Mezzi di verifica: - interviste ad associazioni professionali, di categoria e dei consumatori; - rilevazione presso gli SUAP/agenzie dei servizi offerti e degli utenti che ritornano per nuove pratiche; - comparazione dei tempi necessari per la conclusione delle procedure. Condizioni esterne: - attività di comunicazione istituzionale efficace e buon funzionamento degli URP; - raccordo informatico di sistema; - piano di formazione per gli amministratori; - disponibilità di budget per le analisi di customer satisfaction. Obiett.ProgettoDirez. Coinvolte DB + DA Titolo Attuazione Sportello Unico attività produttive. Indicatori di risultato

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