Amministrazione Comunale di Cormano (MI) Masterplan gestionale

Amministrazione Comunale di Cormano (MI) Masterplan gestionale
Studio di fattibilità economico -gestionale “Centro per l’infanzia” a Cormano Masterplan gestionale Roma, 20 luglio 2006

Indice INTRODUZIONE 3 LA GENESI DEL PROGETTO 12 L’ANALISI DEL CONTESTO
22 L’ASSET FISICO 35 IL BENCHMARKING 51 IL PROFILO STRATEGICO 87 IL SISTEMA DI OFFERTA 125 IL NETWORKING 145 I TARGET GROUP 151 LINEE GUIDA DEL MARKETING OPERATIVO 155 LINEE GUIDA PER LA COMUNICAZIONE 175 IL MODELLO DI RISTORAZIONE 189

Introduzione

Premessa L’Amministrazione Comunale di Cormano (Mi) ha posto da tempo una particolare attenzione alle politiche in materia di infanzia e di condizione sociale e culturale dei bambini, alle dinamiche di relazione tra mondo della scuola, della famiglia e della collettività ed alle tematiche inerenti alla didattica, alla crescita, all’apprendimento, alle attività culturali, spettacolari e ludico-artistiche. Allo scopo di creare un luogo specifico in grado di assolvere al riguardo funzioni diverse e proporre iniziative innovative, ha avviato la realizzazione di un Centro per l’Infanzia e del Bambino, ospitante il Museo del Giocattolo, da allocare nello spazio dell’ex cotonificio locale, opportunamente riqualificato e ristrutturato. L’idea-progetto si è avvalsa di una fase propedeutica di identificazione dei contenuti e delle attività, anche attraverso processi partecipati con operatori, esperti ed organismi operanti nel settore, ed inoltre alla data odierna ha visto aggiudicato, con bando pubblico, l’incarico per l’affidamento dei servizi di ingegneria ed architettura relativi alla redazione del progetto strutturale ed architettonico per il recupero funzionale del suddetto ex cotonificio destinato a sede del Centro. Inoltre nel progetto, oltre all’Amministrazione Comunale, sono coinvolti una serie di qualificati soggetti già operanti nel campo delle attività rivolte al mondo dell’infanzia come il Teatro del Buratto ed il Museo del Giocattolo. Tra le attività previste nel Centro sono contemplate esposizioni permanenti e temporanee, spettacoli teatrali e musicali, conferenze ed incontri, mediateca e biblioteca, laboratori, formazione oltre ad una caffetteria. Allo scopo di delineare con maggiore puntualità il modello di gestione e di governo del Centro, anche in considerazione della sua implicita connotazione di “sistema” costituito da soggetti diversi che svolgono molteplici attività e servizi, della prevalente funzione “pubblica” del contenitore e della necessità di pervenire ad un funzionamento improntato a criteri di qualità, efficienza, efficacia, economicità ed equilibrio finanziario, il Comune di Cormano ha ritenuto di affidare, mediante gara, l’espletamento di uno Studio di fattibilità economico-gestionale ed ha proceduto ad invito alla ADHOC CULTURE srl in ragione delle sue specifiche competenze in materia di consulenza direzionale, strategica e gestionale nel settore culturale ed artistico.

Obiettivi Gli obiettivi principali dell’intervento possono ritenersi: definire puntualmente la missione e la visione del nuovo Centro, validare e perfezionare nel dettaglio il sistema di offerta e la molteplicità della gamma di attività e servizi, anche in relazione ai documenti di pre-progettazione di contenuto ed architettonici; definire i migliori scenari di governance della struttura, in grado di assicurare sia il presidio dei diversi profili di offerta nelle varie peculiarità e funzioni, sia il governo dei processi strategici e di coordinamento e controllo; definire il modello operativo ed organizzativo necessario a garantire funzionamento, fruizione, promozione e mantenimento del nuovo spazio; definire il modello di sostenibilità della struttura nel suo complesso, su arco pluriennale, attraverso l’identificazione della sua capacità produttiva, del ruolo dei soggetti responsabili dei profili di offerta, della struttura dei costi delle facilities, della struttura dei ricavi e delle forme e fonti di finanziamento (fund raising); supportare conseguentemente ed all’occorrenza lo staff di progettazione architettonica e strutturale per gli eventuali impatti sugli asset fisici derivanti da impostazioni e problematiche gestionali; creare documenti di consenso ed accreditamento rispetto all’idea-progetto nel contesto territoriale regionale, a livello istituzionale ed a livello di sistema culturale e diversi portatori di interesse.

Approccio Nuovo contenitore culturale
1. Definizione del quadro di scenario, delle esigenze e delle prospettive Identificare i bisogni del contesto culturale in cui il progetto si inserisce; definire le esigenze della committenza e dei futuri soggetti utilizzatori; identificare gli utilizzi che possono essere assolti dal contenitore e le ipotesi di sistema di offerta 2. Definizione del modello gestionale e sostenibilità Nuovo contenitore culturale CENTRO PER L’INFANZIA CORMANO Definire su arco pluriennale il modello ideale di funzionamento dello spazio delineando le linee guida economico finanziarie e gestionali anche in chiave giuridico legale per la definizione del modello di governance e giuridico istituzionale

Metodologia SCENARIO DI MERCATO feed-back ASSETTO BUSINESS PLAN B
Profilo strategico Mappa delle opportunità Sistema di offerta Missione Visione Filosofia Contesto Potenzialità Swot analysis Linee di prodotto Politica commerciale Opzioni strategiche Mktg mix Origini ASSETTO feed-back C Modello di gestione A Conto economico finanziario previsionale ( ) D BUSINESS PLAN

Layout in microsoft power point
Struttura del risultato finale Sul piano operativo l’intervento si articolerà in 3 fasi di attività, di seguito indicate: elaborazione del masterplan gestionale elaborazione del business plan pluriennale; elaborazione del documento di sintesi del progetto per il sostegno delle attività di consensus building e di fund raising pubblico-privato del Comune di Cormano. Layout in microsoft power point

FORNITORE/CONSULENTE
Cronogramma e gruppo di lavoro DATA INIZIO 22/5/06 RISORSE INTERNE DATA ULTIMAZIONE 60 GG PERSONALE RUOLO GIORNI FABIO FASSONE CONTROLLER/COORDINAMEMTO 20 LUCIO ARGANO PROJECT MANAGER 60 MAURIZIO CARMIGNANI SENIOR 10 CATERINA MURANO EMANUELA TOTARO JUNIOR NINA PERÒ ANALYST RISORSE ESTERNE PRODOTTO/SERVIZIO FORNITORE/CONSULENTE CONSULENZA GIURIDICA MAURIZIO FRITTELLI

Glossario Attività core: attività caratteristica di un’organizzazione.
Benchmarking: processo sistematico di apprendimento attuato attraverso il confronto tra risultati e processi, sia internamente all’ organizzazione, sia con i concorrenti o con altre organizzazioni riconosciute come leader in un particolare aspetto del loro business. Compito: singola attività svolta per il raggiungimento di un risultato. Corporate identity: immagine, identità delle funzioni accentrate, direttive. Competenze: insieme di conoscenze e abilità che costituiscono il “sapere professionale”. Certificazione di qualità: atto formale di riconoscimento che l’azienda ha realizzato una serie di attività pianificate e documentate per garantire che i propri prodotti/ servizi siano fabbricati e forniti secondo certi standard. Diagramma di flusso: metodo di rappresentazione di un processo attraverso il posizionamento di ciascuna attività in corrispondenza della relativa funzione. Funzioni a matrice: corresponsabilizzazione tra le unità funzionali e quelle operative. Fund raising: attività di ricerca di finanziamenti attraverso donazioni,sponsorizzazioni. HR: Risorse Umane Inquadramento: tipologia di incarico e collocazione dal punto di vista formale all’interno dell’organizzazione. Job description: delineazione di un profilo professionale attraverso il ruolo, la descrizione dei compiti svolti, il comportamento atteso, le responsabilità. Licensing: acquisizione della licenza d’uso di un marchio. Mansione: insieme di più compiti che connotano lo spazio organizzativo affidato ad una persona. Missione: lo scopo e la ragion d’essere dell’organizzazione nel suo sistema economico e sociale. La missione si fonda anche sui valori dell’organizzazione. Organizzazione: insieme di persone e mezzi con definite responsabilità, autorità, interrelazioni.

Glossario (2) Processo: insieme delle attività correlate e collegate e delle risorse che intercorrono a trasformare una serie di input negli output richiesti dal cliente, con creazione di valore aggiunto. Processi operativi e di supporto organizzativo: processi che aggiungono efficienza ed efficacia ai processi di business. Processi strategici e di coordinamento e controllo: processi di analisi, di indirizzo e di coordinamento di attività complesse dell’azienda. Processi fondamentali e di business: processi di primo livello di un’organizzazione. Sono quei processi che hanno maggior impatto sul business dell’azienda e sono caratteristici del settore in cui opera. Posizione: punto occupato dal titolare di una mansione nella struttura organizzativa. Procedure: insieme delle norme operative seguite dall’azienda. Responsabilità: attività principali di cui il titolare della mansione risponde all’organizzazione. Subprocessi: parti di un macro processo. Sistema qualità: la gestione totale della qualità ha come obiettivi l’efficienza, l’efficacia, la soddisfazione del cliente e pone particolare attenzione ai metodi di valutazione delle performance. Struttura organizzativa: configurazione del sistema organizzativo di una società o ente. Stakeholder: persona o gruppo di persone aventi un interesse nelle prestazioni o nel successo di un’organizzazione. Le parti interessate sono: gli azionisti, i dipendenti, i clienti, i fornitori e la comunità. Visione: prefigurazione, immagine futura che si vuole creare dell’organizzazione. Swot analysis: analisi delle forze ( strenght), debolezze (weakness), opportunità (opportunities), minacce (threats).

La genesi del progetto

Le origini Nel 1999 Cormano riceve il riconoscimento nazionale di “Città sostenibile delle bambine e dei bambini”: da quel momento le Amministrazioni che si sono susseguite hanno dato sempre maggior importanza alle politiche di attenzione alle esigenze dei più piccoli. La proprietà dell’ex-cotonificio viene ceduta a titolo gratuito al Comune di Cormano dagli ex-proprietari (la società Binda s.p.a.) il 2 ottobre 2003. Nel programma amministrativo con cui si presenta alle elezioni del giugno 2004 l’attuale sindaco, Roberto Cornelli, emergono due importanti volontà: ripensare alla città e ai suoi spazi dal punto di vista dei bambini e recuperare le aree dismesse (anche in base al progetto CAAM, vedi pag.25), come l’edificio industriale di Via del Cotonificio. . Il Museo del Giocattolo e del Bambino, storico museo milanese, inizia la ricerca di una nuova sede: la sede attuale, dopo la scadenza del contratto di locazione, verrà destinata ad ospitare nuove strutture. Viene dato avvio al progetto di creazione del Centro Civico per l’Infanzia di Cormano nell’ex-cotonificio, con il trasferimento del Museo del Giocattolo e del Bambino.

AZIONI VOLTE AL MIGLIORAMENTO DELLA VITA DEL
Gli obiettivi primari del progetto Il progetto del Centro per l’Infanzia risponde a più esigenze della Amministrazione comunale, che possono essere semplificate in due macro-aree: AZIONI VOLTE AL MIGLIORAMENTO DELLA VITA DEL BAMBINO AZIONI DI RECUPERO E VALORIZZAZIONE DEL TERRITORIO ESIGENZE INDIVIDUATE: Far diventare Cormano un luogo di interesse per l’area milanese e per l’intera Regione LombardIa Creare una città a misura di bambino Rafforzare l’offerta di servizi socio-culturali Valorizzare e riqualificare le aree dismesse ed in particolare gli ex-impianti produttivi (all’interno del progetto di marketing territoriale) OBIETTIVI: Creare un polo d’eccellenza di attrazione rivolto all’infanzia per l’area metropolitana ed oltre Aumentare gli spazi di partecipazione dei più piccoli alla vita sociale Realizzare una struttura che sia centro propulsivo delle politiche per l’infanzia in un’ottica sovracomunale

Cormano, città dei bambini
Nel 1999 la città di Cormano viene insignita del riconoscimento di Città sostenibile delle bambine e dei bambini per l’ideazione e l’attuazione di progetti tesi a migliorare la qualità di vita dei minori. Il Comune ottiene il premio nel ’99 per aver promosso iniziative quali la realizzazione di nuovi parchi, progetti di riconversione industriale di aree dismesse e collaborazioni con le scuole per interventi culturali ed educativi in tema ambientale. Il Comune, già attento al tema dell’infanzia, nel corso del ‘99 approva il programma “La città a partire dai più piccoli” per consentire l’avvio di una programmazione e una pianificazione di intereventi politico/amministrativi che hanno le esigenze dei bambini come principio ispiratore. Negli anni successivi l’Amministrazione si è adoperata per dare un seguito alle azioni volte al ripensamento della città secondo l’ottica del bambino. Il Premio per “l’iniziativa più meritevole finalizzata a migliorare l'ambiente urbano per e con i bambini" vuole essere un'azione per promuovere e sostenere l'impegno delle amministrazioni locali nella direzione della sostenibilità, con particolare riferimento al miglioramento della qualità e delle opportunità di vita dei minori. Fonte: sito internet

Il programma dell’Amministrazione
Nel programma dell’Amministrazione Comunale attuale vengono ampiamente trattati i temi-origine del progetto “Centro per l’infanzia”: il bambino e il recupero del territorio. Si vuole sottolineare, quindi, l’importanza data a questi due temi e la centralità che occupa la figura del bambino all’interno delle scelte politiche di questa Amministrazione. E’ da segnalare, inoltre, come le linee di attuazione delle politiche ricalchino una struttura “a sistema”, andando ad agire in ambiti diversi tra loro. Riportiamo di seguito alcuni passi del Programma dell’Amministrazione corrente. Il bambino: sostenere “il diritto a un’infanzia di qualità, attribuendo particolare attenzione ai servizi per la prima infanzia, al fine di riconoscere pieni diritti ai cittadini più piccoli” volontà di assumere “il bambino come parametro e come garante delle necessità di tutti i cittadini” continuare “in un’ottica di incentivo dell’autonomia e sicurezza nel vivere la città per i bambini e per tutti i soggetti deboli, perché se una città è vivibile per i più piccoli, è migliore per tutti” Il territorio: “il territorio costituisce la prima ricchezza di un ente locale, ma si tratta di una risorsa scarsa, non illimitata” “il territorio cormanese è ormai saturo” e si ritiene che sia tempo di dar spazio “a politiche di espansione edilizia, e che si debba quanto più preservarlo, puntando al recupero più che all’uso di nuove aree” “un particolare impegno sarà profuso per il recupero delle aree dismesse” CENTRO PER L’INFANZIA DI CORMANO

Le tappe Nel dicembre 2004 viene sottoscritto un accordo di massima tra il Comune di Cormano e il Museo del Giocattolo. La volontà dell’Amministrazione di far diventare Cormano un “grande laboratorio culturale per bambini”, porta ad ampliare la visione del progetto e a trasformare la creazione del nuovo Museo nell’ideazione di un Centro per l’Infanzia. Nel febbraio 2005 vengono organizzati dei tavoli di discussione che vedono come attori il Museo del Giocattolo e del Bambino, l’Associazione Culturale ProgettoQualeGioco, rappresentanti dei vari ambiti artistici chiamati dal Comune, alcune educatrici. Questi incontri hanno come obiettivo la progettazione partecipata del Centro. Inizia una trattativa con il Teatro del Buratto, Teatro Stabile di Innovazione di Milano, che portano alla sottoscrizione del secondo accordo di massima (12/05/2006). L’Amministrazione Comunale decide di mostrare la propria presenza all’interno del Centro inserendo tra i soggetti partecipanti la Biblioteca Civica per ragazzi. Inizia la ricerca di un soggetto esterno che si occupi della ristorazione: nei casi presi in esame, il sistema di offerta non implica solo il servizio ristoro, ma fornisce un’ampia gamma di servizi (punto vendita gadgets, bookshop, organizzazione laboratori specifici..).

CENTRO PER L’INFANZIA DI CORMANO
I soggetti A seguito del lungo lavoro di contrattazione e progettazione del Comune, sono stati individuati i tre soggetti che costituiranno il Centro per l’Infanzia di Cormano. CENTRO PER L’INFANZIA DI CORMANO

Il Teatro del Buratto La storia:
Il Teatro del Buratto nasce nel 1975 a Milano e si specializza come compagnia di teatro per ragazzi, affiancando all’attività produttiva momenti laboratoriali sui linguaggi figurativi e sonori. Il teatro viene inteso come “teatro totale”: da sempre, nelle loro produzioni, viene data grande attenzione al momento musicale, all’aspetto grafico e pittorico. Da questa duplice attenzione è scaturita una poetica originale, unione e compresenza di tecniche e linguaggi diversi: recitazione, mimo, animazione di pupazzi, forme e oggetti, gesto, musicalità e immagine. Un modo di fare teatro vivace e innovatore, in cui la fusione del comico, del grottesco, del fantastico e del poetico, definisce il segno della compagnia. Oggi il teatro del Buratto è riconosciuto dal Ministero per i beni e le attività culturali come Teatro Stabile d’Innovazione nel campo del Teatro per l’Infanzia e la Gioventù e, attraverso il F.U.S., ottiene il finanziamento statale. Gli spazi: Attualmente il Teatro del Buratto suddivide la sua attività in più luoghi. Nella sede (Teatro del Buratto) vi sono gli uffici amministrativi e direzionali, le sale prova, le aule in cui viene svolta la formazione e la sala teatrale. Gli spettacoli vengono, però, proposti anche in altri luoghi: il Teatro Verdi- sala storica della Compagnia- e il Pime. Oltre a ciò, il Teatro organizza anche la stagione teatrale di Cinisiello Balsmo, altra cittadina dell’area nord milanese. Le produzioni: La storia trentennale del Teatro del Buratto è segnata da grandi successi e importantissime collaborazioni con i protagonisti della scena teatrale. Delle numerose produzioni, ne ricordiamo alcune tra le più significative: “L’histoire du soldat”, “Il viaggio di Astolfo”, “Hello George”, “Cappuccetto Bianco”, “Sotto la tavola”, “Babar il piccolo elefante”, “Paneblu”, “ Fly Butterfly”. Con riserva di approvazione dal Teatro del Buratto Fonte: sito internet Teatro del Buratto.

Il Museo del Giocattolo
La storia: Il Museo del Giocattolo nasce dalla volontà di Paolo Franzini, Presidente dell’omonima Fondazione, di aprire al pubblico la straordinaria collezione di balocchi di sua proprietà. Il giocattolo, oltre a ricoprire l’importantissima funzione ludica, è testimone della storia: da questo ha origine la doppia valenza della collezione. Se da una parte è luogo dedicato ai bambini e al loro divertimento, dall’altro si configura anche come meta per appassionati e studiosi. La collezione: La collezione è composta da oggetti di straordinario valore (molti dei quali sono pezzi unici) che coprono un arco temporale di quasi trecento anni: tra i materiali esposti (circa duemila), infatti, si possono ammirare dalle opere antiche, che risalgono al Settecento, a quelle degli anni ’60. Due sono le modalità proposte per scoprire il mondo dei giocattoli: il “percorso storico” e i “quadri di civiltà”. Nel primo caso gli oggetti sono esposti secondo un criterio cronologico che persegue l'individuazione di tappe fondamentali nell'evoluzione dell'oggetto "giocattolo" e dei significati ad esso correlati. Nei quadri di civiltà, invece, i giocattoli sono raggruppati per tematiche, scelte tra le tipologie ludiche di maggiore suggestione e interesse sociale: ad esempio "La Scienza divertente", "Circo e Teatro", "Bambole e Soldatini", "Pinocchio e il legno“. Le “opere” sono collocate all’interno di 65 vetrine poste ad altezza bambino ed arricchite da informazioni storiche ed iconografiche. Gli spazi: Il Museo del Giocattolo trova sede all’ultimo piano di uno degli edifici dell’ex collegio dei Martinitt. Oltre alle sale in cui è allestita la collezione museale vi sono una sala di proiezione, una ludoteca, la ricostruzione di un’aula scolastica di fine ‘800, le sale dei laboratori. La Fondazione Paolo Frattini ha aperto nell’ottobre 2005 una sede museale a Santo Stefano Lodigiano (Lo) in cui sono esposti circa mille pezzi. Fonte: sito internet del Museo del Giocattolo

La Biblioteca per Ragazzi
La Biblioteca Comunale di Cormano fa parte del Consorzio Sistema Bibliotecario Nord Ovest di Milano. Il Consorzio, nato nel 1997, raggruppa 34 Comuni e collega 40 biblioteche per una popolazione di abitanti. I prestiti annuali del Sistema sono circa per circa utenti abituali. La Biblioteca conta un patrimonio librario di più di volumi, dei quali una parte considerevole compone la “Sezione Ragazzi”. La Biblioteca Comunale fornisce servizi di consultazione e prestito dei volumi, consultazione del catalogo on-line di tutte le biblioteche del Consorzio, prestito compact-disc, cassette VHS, DVD, navigazione su internet. La sua offerta è arricchita da un’ampia gamma di laboratori ed attività soprattutto per i bambini e i ragazzi delle scuole di Cormano. Nel corso dell’anno la biblioteca organizza diverse iniziative a carattere culturale. Tra le proposte consolidate, ricordiamo gli “Incontri con l’autore”, “Ragazzi in biblioteca”, “Incontri di letteratura e poesia”, oltre a mostre e rassegne.

L’analisi del contesto

Il contesto La provincia di Milano e la posizione del Comune di Cormano Il comune di Cormano, come gli altri comuni limitrofi appartenenti all’area a nord di Milano, è stato oggetto negli anni ’60 di una grande espansione demografica dovuta alla forte presenza industriale. Confrontando i dati relativi alla popolazione residente tra il 1961 e il 1998, si osserva che la popolazione è triplicata. Negli ultimi anni questo andamento ha subito una decisa frenata e, in conseguenza ad un saldo migratorio negativo, ha avuto una diminuzione del numero di abitanti. Nonostante ciò, Cormano rimane un paese densamente popolato (anche se in misura minore rispetto agli altri comuni dell’area) con 4.604,3 abitanti per km/q. Fattore rilevante per l’analisi della popolazione e del suo rapporto con la città è il “pendolarismo” dei suoi abitanti, che porta alla presenza di “quartieri dormitorio” all’interno del comune. La crisi del settore industriale ha inciso sulla città provocando mutamenti in due ambiti diversi: da una parte si è assistito ad una diminuzione dell’offerta di lavoro e quindi un aumento del tasso di disoccupazione, dall’altra la comparsa di aree dismesse da recuparare. Cormano evidenzia un andamento in controtendenza, rispetto ai comuni limitrofi, rispetto alla dinamica occupazionale. I settori che registrano una maggiore contrazione di forza lavoro risultano essere il commercio, le costruzioni e l'industria manifatturiera. CORMANO Abitanti: di cui hanno tra gli 0 e i 6 anni e hanno tra i 7 e i 14 (fonte: Istat 2005). Superficie: 4,45 kmq

Il profilo socio demografico: la situazione attuale
La Lombardia e la popolazione da 0 a 14 anni Di seguito viene proposta un’analisi demografica regionale in cui viene data particolare attenzione alle fasce target del Centro: i bambini dagli 0 ai 14 anni. La popolazione infantile in Lombardia nella fascia considerata (0-14 anni) ha raggiunto nel 2005 i abitanti, di cui più del 40% risiede nella provincia di Milano. Milano fasce d'età 2003 2004 2005 0-3 anni 4-6 anni 95.588 98.655 7-10 anni 11-14 anni totale tot.abitanti percentuale 13% La Lombardia è la regione del Nord-Italia con il maggior numero di abitanti tra gli 0 e i 14 anni. Lombardia fasce d'età 2003 2004 2005 0-3 anni 4-6 anni 7-10 anni 11-14 anni totale tot.abitanti percentuale 14% Sulla popolazione totale della provincia di Milano, i bambini tra gli 0 e i 14 anni occupano una percentuale del 13%. Fonte: nostra elaborazione da dati Istat

Il profilo socio demografico: la situazione attuale
La popolazione infantile nelle regioni del nord: I dati che seguono rappresentano la situazione attuale della popolazione nelle regioni limitrofe. L’analisi, anche in questo caso, pone l’accento sulla popolazione infantile, suddivisa per fasce d’età. Trentino-Alto Adige Piemonte fasce d'età 2003 2004 2005 0-3 anni 41.652 41.696 42.031 4-6 anni 31.473 31.863 32.315 7-10 anni 40.508 40.926 41.894 11-14 anni 39.613 40.514 41.077 totale tot.abitanti percentuale 16% Veneto fasce d'età 2003 2004 2005 0-3 anni 4-6 anni 7-10 anni 11-14 anni totale tot.abitanti percentuale 12% fasce d'età 2003 2004 2005 0-3 anni 4-6 anni 7-10 anni 11-14 anni totale tot.abitanti percentuale 11% Liguria Emilia-Romagna fasce d'età 2003 2004 2005 0-3 anni 44.754 45.758 47.093 4-6 anni 33.160 33.329 33.986 7-10 anni 45.166 44.937 45.368 11-14 anni 46.327 47.252 47.748 totale tot.abitanti percentuale 11% fasce d'età 2003 2004 2005 0-3 anni 4-6 anni 95.544 98.959 7-10 anni 11-14 anni totale tot.abitanti percentuale 12% Fonte: nostra elaborazione da dati Istat

Il profilo socio demografico: i trend
La situazione nazionale e regionale: Vengono riportati i dati relativi alle previsioni della popolazione su territorio nazionale e regionale per gli anni 2008, 2009 e 2010, gli anni più interessanti per quanto riguarda l’analisi del processo di start-up del Centro. Le tabelle ricostruiscono, infatti, il potenziale bacino d’utenza ipotizzato per i primi anni di apertura del Centro. Previsioni nazionali Previsioni regionali- Lombardia Età in anni compiuti 2008 2009 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 TOTALE Età in anni compiuti 2008 2009 2010 78.943 77.140 75.245 1 81.024 79.380 77.580 2 82.854 81.448 79.806 3 84.498 83.239 81.834 4 85.704 84.840 83.593 5 86.514 86.011 85.158 6 86.585 86.791 86.298 7 87.371 86.840 87.054 8 85.096 87.597 87.084 9 83.886 85.327 87.814 10 83.109 84.115 85.548 11 82.130 83.337 84.336 12 80.235 82.358 83.558 13 80.061 80.466 82.580 14 80.702 80.296 80.694 TOTALE Fonte: Previsioni demografiche Istat

Le scuole Il target delle scuole ricopre un ruolo fondamentale all’interno del potenziale pubblico del Centro. Si ritiene, dunque, necessario analizzare il panorama scolastico presente nell’area territoriale presa in considerazione. A questo scopo vengono proposti i dati numerici relativi alla presenza sul territorio delle scuole, suddivise per tipologie di appartenenza. Le Regioni Le Province della Lombardia Regioni scuole dell'infanzia scuole primarie scuole secondarie di I° grado Lombardia 3.063 2.503 1.212 Trentino Alto Adige 614 568 172 Piemonte 1.639 1.453 544 Veneto 1.769 1.564 630 Liguria 586 498 179 Emilia Romagna 1.484 1.046 445 tot. Italia 24.929 18.463 3.182 Province scuole dell'infanzia scuole primarie scuole secondarie di I°grado Varese 285 244 117 Como 227 202 86 Lecco 147 115 46 Sondrio 96 33 Milano 923 727 364 Bergamo 366 331 180 Brescia 441 355 178 Pavia 193 154 73 Lodi 91 68 29 Cremona 142 111 50 Mantova 152 110 56 Totale 3.063 2.503 1.212 Fonte: Ministero dell’Istruzione. I dati si riferiscono all’anno scolastico 2004/2005

Il profilo socio demografico: i grafici
Le tabelle seguenti propongono una fotografia della popolazione infantile italiana. Nel grafico 1 si può osservare l’evoluzione della struttura demografica italiana per quanto riguarda la popolazione infantile (0-14). Il grafico è composto da una serie di dati storici ( ) e da previsioni ( ), coprendo anche gli anni in cui il Centro opererà a regime. Si può notare un incremento della popolazione infantile tra il 2003 e il Dal 2006 al 2012 il dato subisce leggere variazioni: nel periodo si ha una diminuzione a cui segue una crescita negli anni ; nel 2012 si assiste ad un nuovo calo della popolazione infantile. In valori percentuali questa diminuzione del valore della fascia d’età 0-14 sulla popolazione totale è molto più forte. Come possiamo osservare nel grafico 2 dal 2003 al 2012 si è assistito ad una variazione della percentuale dal 14, 215% al 13, 954%. Grafico 1 Grafico 2 Fonte: nostra elaborazione da dati Istat

L’area Milano nord La posizione di Cormano nell’area nord milanese e il Caam Cormano rientra nell’area territoriale dell’Alto Milanese, area in cui il Consorzio Area Alto Milanese (Caam) gioca un ruolo fondamentale. Il Caam, operante sul territorio dal 1986, è un’agenzia intergrata di sviluppo e di promozione territoriale che eroga servizi, strumenti e competenze agli Enti Locali, ai cittadini, alle imprese. Nei vent’anni di lavoro, il Caam ha svolto la propria funzione in ambiti operativi diversi: dal recupero di siti industriali inquinati e dalla riconversione industriale, alla creazione di un'agenzia per l'incontro della domanda e dell'offerta di lavoro, dall’ideazione di un sistema informativo territoriale dei comuni aderenti all’istituzione dello Sportello Unico per le imprese. Fonte: sito internet Caam e volume “Azioni integrate di Marketing Teritoriale per la cresita economica dell’Alto Milanese”

Il piano strategico di area
Il Piano Strategico di Area del Nord Milanese è tuttora in fase di elaborazione. Nel 2000 quattro Comuni del Nord Milano (Comune di Bresso, Comune di Cinisello Balsamo, Comune di Cologno Monzese, Città di Sesto SanGiovanni) avevano elaborato un primo Piano Strategico per lo Sviluppo del Nord Milano. Al gruppo d’origine si sono aggiunti i Comuni di Cormano, Cusano Milanino e Paderno Dugnano. L’Assessorato provinciale per l’Alto Milanese, in collaborazione con Euroimpresa (agenzia di sviluppo locale), ha già tracciato le linee direttive del lavoro sullo schema del primo documento: costruzione di una nuova identità d'area e di una nuova immagine dell'Alto Milanese; promozione di una nuova "missione" economica e produttiva, centrata sull'innovazione tecnologica e sul sostegno al sistema delle imprese; rafforzamento e qualificazione delle risorse umane per promuovere l'occupazione, l'inserimento sociale e le pari opportunità; sviluppo di un sistema integrato di infrastrutture al servizio della mobilità sostenibile e del capitale territoriale; governo delle grandi e piccole trasformazioni urbane e della riconversione insediativi attraverso la progettazione di nuove centralità; avvio di un percorso di "risarcimento ambientale", capace di orientare lo sviluppo economico e territoriale verso la sostenibilità, e mirare alla qualità urbana e del paesaggio; promozione della cooperazione istituzionale per rafforzare l'efficacia dei processi di sviluppo dell'area. Il Piano Strategico è articolato in quattro gruppi di strategie: ambientali, territoriali, istituzionali e di sviluppo.

Il contesto culturale (1)
Alcuni dati sulla cultura in Lombardia In Lombardia la spesa media mensile di una famiglia per tempo libero, cultura e giochi supera ampiamente la media nazionale assestandosi a 140,28 €, contro i 114, 85 italiani. Nel 2004 in Lombardia sono stati spesi 220,9 mln di €, a fronte di una media nazionale di 175,9 mln di €. Nella tabella sottostante si può osservare la suddivisone della spesa nei vari ambiti. Fonte: Osservatorio Culturale della Lombardia

Le biblioteche Vengono riportati di seguito alcuni dati relativi al sistema bibliotecario nazionale e regionale. Dai dati Istat, la Lombardia risulta essere la regione italiana con il maggior numero di biblioteche. La provincia di Milano, invece, si configura come una provincia con un numero non alto di biblioteche presenti sul territorio: infatti, il numero complessivo delle strutture è di 661 e il rapporto tra queste e gli abitanti è di 1,7 biblioteche ogni abitanti. Fonte: “I numeri della cultura in Lombardia”, a cura dell’Osservatorio Culturale della Regione Lombardia

Il teatro Secondo i dati S.I.A.E. nel 2003 in Lombardia si sono effettuate rappresentazioni, pari al 19,2% del totale nazionale. Il dato testimonia una crescita della produzione teatrale: nel 2000, infatti, la Lombardia si era attestata al 17,2%. La stessa crescita non si è, però, manifestata nella vendita dei biglietti che sono rimasti pressoché allo stesso livello, passando dal 18,4% sul totale nazionale al 18,5%. Vengono proposti di seguito altri dati sull’offerta teatrale regionale e il pubblico. Fonte: dati S.I.A.E.; dati Istat

Il settore museale Per dare qualche breve indicazione, ricordiamo che nel 2004 in Lombardia i ricavi da biglietteria per musei e gallerie d’arte statali hanno raggiunto i €, facendo posizionare la regione al quarto posto nella classifica nazionale dopo Toscana, Lazio e Veneto. Numero di musei, raccolte, aree e siti in Lombardia Fonte: dati Osservatorio Culturale Lombardia.; dati Istat

L’asset fisico

Futura stazione ferroviaria Stazione ferroviaria attuale
La location A lato viene riportata la mappa della città di Cormano sulla quale vengono indicati i luoghi in cui trovano sede l’ex-cotonificio, gli uffici comunali, la stazione ferroviaria attuale e la stazione ferroviaria futura (vedi box sottostante). La collocazione dell’ex-cotonificio Futura stazione ferroviaria Uffici comunali Stazione ferroviaria attuale E’ stata studiata una riprogettazione delle linee ferroviarie delle Ferrovie Nord. Secondo questa ipotesi, verrà creata un’unica stazione per i comuni di Cormano e di Cusano MIlanino situata in una zona molto vicina alla sede dell’’ex-cotonificio.

Il contenitore (1) L’ex-cotonificio di Cormano
Nell’anno 1907 la Società Anonima Fraenkel & C. presentò all’ufficio comunale una domanda di concessione edilizia per l’edificazione di una filatura: l’attuale ex-cotonificio. In seguito alla costruzione degli immobili, si diede inizio all’attività produttiva, che consisteva in operazioni di tessitura e ritorcitura. Dopo alcuni anni l’opificio cambiò ragione sociale e diventò il “Cotonificio di Cormano”. Tra il 1920 e il 1923 venne rilevato dal Cotonificio di Solbiate Olona (Cartiere Sottrici Binda spa). Negli anni seguenti la struttura fu soggetta a modifiche e ampliamenti. Negli anni ’70 la sua funzione d’uso venne nuovamente cambiata e trasformata in una fabbrica di “confezionamento di uova pasquali e scatolaggio di prodotti finiti”: l’attività è continuata fino al 1982 e d’allora l’area non è più stata utilizzata. L’edificio è diventato di proprietà comunale nel 2004 in seguito alla sottoscrizione di una convenzione tra la società Cartiere Sottrici Binda e il Comune di Cormano.

Il contenitore (2) Alcune immagini dell’ex-cotonificio nella situazione attuale

avvio gara d’appalto lavori
Il progetto architettonico avvio gara d’appalto lavori 2006/2007 Le successive riproduzioni della progettazione architettonica gentilmente rese a disposizione dal RTI a semplice scopo informativo di supporto alle argomentazioni di tipo gestionale sono alla data odierna da ritenersi in progress e suscettibili di ogni cambiamento e modifica nella predisposizione del progetto definitivo ed esecutivo. Fine lavori ready to go 2009

Il progetto architettonico (2)
Fonte: Per cortese concessione RTI 5+1 architetti associati, area progetti, buonomo veglia, david palterer, studio professionale associato ferro cerrioni, sara traverso

Piano terra La struttura degli spazi del piano terra, dedicato all’attività teatrale. PIANO DESTINAZIONE D'USO METRATURA piano terra foyer 100 mq caffetteria 127 mq servizi igienici 30 mq platea teatro 205 mq palcoscenico 81 mq deposito 15,3 mq distribuzione verticale 33,8 mq distribuzione orizzontale 64, 8 mq tot. Piano 699 mq Lo spazio destinato alla caffetteria. In questo spazio trova collocazione la sala teatrale, spazio gestito dal Teatro del Buratto. Lo spazio di accoglienza. Il deposito del Teatro del Buratto.

Primo piano La struttura degli spazi del primo piano, dedicato alla “Biblioteca per Ragazzi”. PIANO DESTINAZIONE D'USO METRATURA primo piano biblioteca 245 mq servizi igienici 16,8 mq teatro 4,4 mq distribuzione verticale 37, 7 mq distribuzione orizzontale 71, 8 mq tot. Piano 340 mq In questa zona trova sede la “Biblioteca per Ragazzi”.

Secondo piano La struttura degli spazi del secondo piano, dedicato all’attività museale. PIANO DESTINAZIONE D'USO METRATURA secondo piano museo del giocattolo 543 mq servizi igienici 30 mq uffici camerini 60 mq laboratorio 190 mq deposito 4 mq distribuzione verticale 38,2 mq distribuzione orizzontale 110 mq tot. Piano 1053 mq Questa zona verrà occupata dai camerini teatrali. Questo spazio è destinato ad accogliere la sala espositiva del Museo del Giocattolo. Lo spazio dei laboratori.

La disposizione degli spazi
Gli spazi del Centro classificati per tipologie. scale e corridoi 356,3 mq servizi igienici 76,8 mq sala teatrale 286 mq deposito 19,5 mq biblioteca 245 mq sala museale 543 mq uffici 30 mq zona accoglienza/ristoro 227 mq camerini 60 mq laboratori 190 mq

Il benchmarking

Il benchmarking (1) OBIETTIVO DEL BENCHMARKING FOCUS DEL BENCHMARKING
L’obiettivo della presente indagine è quello di raccogliere e valutare una sintesi di esperienze di riconosciuto valore e successo, realizzate in Italia ed all’estero, da strutture la cui missione o le caratteristiche di natura imprenditoriale o di gestione caratteristica siano simili o assimilabili a quelle del Centro per l’Infanzia di Cormano, possibilmente con caratteristiche del contesto non particolarmente difformi, l’analisi delle quali contribuirà al processo di definizione degli ambiti di intervento, delle modalità di attuazione delle azioni da compiere, del livello di diversificazione ed integrazione con altre attività, della gamma e declinazione delle singole iniziative, dei servizi offerti e dei target serviti. OBIETTIVO DEL BENCHMARKING Le strutture oggetto di indagine sono state identificate a livello nazionale ed internazionale, mettendo in evidenza caratteristiche quali: sistema di offerta; struttura ed articolazione degli spazi; la struttura di gestione i fattori critici di successo il piano di marketing mix FOCUS DEL BENCHMARKING

Il benchmarking (2) Impostazione dell’analisi
Impostazione della ricerca: Lo studio si è focalizzato sulla ricerca di realtà che proponessero un’offerta di prodotti/servizi simile a quella ipotizzata per il Centro di Cormano. I soggetti da mappare erano quelli che si rivolgono a bambini e ragazzi caratterizzati da un’offerta con una connotazione culturale che si sviluppa negli ambiti artistico teatrale letterario Sono state escluse dalla ricerca le ludoteche in quanto realtà prevalentemente di piccola dimensione e non specificatamente previste nel Centro . Perchè: E’ necessario rilevare i soggetti potenzialmente interessanti presenti sul territorio di riferimento e analizzarne brevemente le caratteristiche salienti, in modo da eleggere in un secondo momento gli aspetti “faro” sulle quali impostare il lavoro di benchmarking. Impostazione dell’analisi

Il benchmarking (3) I risultati della ricerca:
Il panorama nazionale, territorio di riferimento, è costellato di strutture che si rivolgono al mondo dell’infanzia e dell’adolescenza proponendo attività culturali interne agli ambiti precedentemente citati. Si è deciso di raggruppare i soggetti in diverse categorie. Le categorie: Le categorie di suddivisione sono state: i musei che si rivolgono specificatamente al target di riferimento infantile e la cui collezione abbia come tema principale il giocattolo o il gioco; i centri per bambini e ragazzi strutturati sul modello “hands-on” (interazione diretta dei frutori con il materiale esposto) i teatri che svolgono attività di produzione e formazione per bambini e ragazzi le biblioteche per bambini e ragazzi Conclusioni: Dall’analisi effettuata è emerso che non esistono centri con un modello di offerta come quello ipotizzata per il Centro di Cormano; quelle poche realtà che si avvicinano al modello proposto non godono di alcune caratteristiche destinate a diventare punti forti per il progetto cormanese. Infatti i soggetti che gestiscono le attività: spesso hanno un’impostazione educativa più che artistica; sono conosciuti più che altro a livello locale; raramente possono contare su una storia che va ad accrescere il valore morale delle loro attività.

Le mappature (1) MUSEI dei GIOCATTOLI
Molti sono i musei sul territorio nazionale che si rivolgono ai bambini: la collezione che presentano solitamente è composta da giocattoli, marionette, burattini ed è più o meno specializzata. Oltre all’esposizione dei pezzi, vengono proposti piccoli laboratori dedicati ai piccoli visitatori. Museo del Giocattolo e del Bambino- Milano e Santo Stefano Lodigiano(Lo) Museo della Bambola - Rocca di Angera (Vb) Museo della Bambola Museo dell’Abbigliamento Infantile - Rocca Borromeo (Va) Museo del cavallo giocattolo “Chicco” – Grandate (Co) Museo del soldatino - Bologna Museo del Giocattolo – Canneto sull’Oglio (Mn) Museo del gioco e del giocattolo - Bari Museo del giocattolo povero- Montano Antilia (Sa) Museo del Giocattolo –Zagarolo (Rm) Museo del Giocattolo - Catania Museo del Giocattolo- Palermo

Le mappature (2) I TEATRI STABILI PER L’INNOVAZIONE - RAGAZZI
Data la proliferazione di strutture che propongono spettacoli teatrali per l’infanzia o un’offerta formativa rivolta ai ragazzi, abbiamo creduto opportuno indicare solo quei soggetti che operano nel settore che hanno avuto un riconoscimento nazionale. Nella mappa sono, quindi, segnalati i Teatri Stabili per l’Innovazione che svolgono attività teatrale rivolta all’infanzia e alla gioventù, tra i quali vediamo il Teatro del Buratto, riconosciuto per l’altezza qualitativa delle sue produzioni e la sua storia su tutto il territorio nazionale. 1)Fondazione Teatro ragazzi e giovani – TORINO 2) Elsinor Scrl – MILANO 3) Teatro del Buratto S.c.r.l. – MILANO 4) Fond. A.I.D.A. – VERONA 5) La Piccionaia I Carrara S.c.r.l. – CREAZZO (VI) 6) Teatro Gioco Vita S.r.l. – PIACENZA 7) Teatro Evento Soc. Coop. A.r.l. – VIGNOLA (MO) 8) Teatro delle Briciole S.c.r.l. – PARMA 9) La Baracca S.c.r.l. – BOLOGNA 10) Accademia Perduta Romagna Teatri S.c.r.l. – RAVENNA 11) Fond. Sipario Toscana – CASCINA (PI) 12) Fontemaggiore S.c.r.l. – PERUGIA 13) Teatro del Canguro Soc.Coop. O.n.l.u.s. – ANCONA 14) Teatro delle Marionette degli Accettella S.n.c. di I.Accettella e C. – ROMA 15) Ass. Teatrale L’Uovo – L’AQUILA 16) Coop. Kismet – BARI 17) Comp. La Botte e il Cilindro - SASSARI 18) Associazione Pupi e Fresedde-Teatro di Rifredi - Firenze 19) Soc. Coop. " Le nuvole " arl - Napoli Fonte: Ministero dei Beni e delle Attività Culturali – Direzione Generale per lo Spettacolo dal vivo e lo sport

Le mappature (3) I CENTRI CULTURALI PER L’INFANZIA
Molti sono i centri in Italia la cui offerta si sviluppa attorno alla figura del bambino. E’ necessario, però, sottolineare che spesso la loro attività si direziona più su un piano educativo o ludico che su quello culturale. Nella mappatura abbiamo segnalato quelle realtà che rispondono a questi criteri. EXPLORA (Roma) E’ struturato come una piccola città a misura di bambino con i suoi spazi, le sue funzioni, i suoi mestieri. Segue il modello dei musei “hands-on” cioè i musei in cui il bambino impara perché “fa”. CENTRO PER LA CULTURA LUDICA (Bari) E’ un servizio socio-educativo del Comune di Bari, gestito dalla Cooperativa sociale Progetto Città. Al suo interno si trovano una ludoteca, un parco giochi, una biblioteca per ragazzi, spazi per i laboratori. L’intera struttura, fatta eccezione per la biblioteca, ruota attorno al tema del gioco. L’OFFICINA DEI PICCOLI (Napoli) Fa parte del complesso progetto della Città della Scienza. E’ uno spazio di 700 mq, realizzato con il contributo dei bambini che si sono improvvisati “consulenti-progettisti”, in cui i piccoli possono esplorare e scoprire il mondo attraverso i cinque sensi.

Le mappature (4) LE BIBLIOTECHE
Risulta molto difficile mappare le strutture bibliotecarie su livello nazionale caratterizzate da un patrimonio librario rivolto al mondo dell’infanzia e dell’adolescenza: infatti, un alto numero di biblioteche destinano almeno una sezione alla letteratura per bambini e ragazzi. Alcune realtà, però, emergono a livello nazionale per la loro incessante attività o per la loro storia. Una di queste è la Biblioteca Internazionale per Ragazzi “Edmondo De Amicis” di Genova, la prima biblioteca specializzata in questo ambito in Italia. La DeA, nata nel 1971 ispirandosi alla Judgendbibliothek di Monaco di Baviera e la Biblioteca Francese di Clamart Sur Seine, da alcuni anni ha trovato la sua sede all’interno dei Magazzini del Cotone, accanto alla Città dei Bambini di Genova (vedi slide apposita). Prestito (ragazzi e adulti, individuale e gruppi) Consultazione di libri e periodici Consulenze bibliografiche, ricerche tematiche e piste bibliografiche Lettura in sede Percorsi di lettura Visite guidate Percorsi multimediali Gruppo di lettura adolescenti Laboratori (di legatoria e carta,di lettura e scrittura, sul gioco Informagiovani Postazioni internet Ascolto musica Sportello di ascolto Letture bilingue Coro della Biblioteca Club sul gioco di carte e sul gioco di ruolo Club dei lettori Seminari per insegnanti Mostre bibliografiche Spettacoli di gruppi teatrali Cineclub

Le evidenze della mappatura
Come già detto analizzando il panorama nazionale abbiamo potuto vedere come manchino delle strutture caratterizzate da un sistema d’offerta completo come quello ipotizzato per il Centro di Cormano che resta un esempio unico. Alla luce dello studio effettuato appare evidente che: sul territorio vi sia una proliferazione di soggetti che svolgono attività ludico-culturali-educative per l’infanzia; il sistema creato privilegia l’aspetto ludico delle iniziative; vi sia una predominanza di soggetti nel nord Italia; in ambito museale, la maggior parte delle strutture è nata da una collezione privata, spesso costituita dai proprietari per passione e “ammirazione” dell’oggetto in sé (es. il balocco): quest’impostazione fa sì che il pubblico infantile non sia altro che una delle fasce di pubblico di riferimento e non per forza la centrale.

I casi NAZIONALI INTERNAZIONALI CRITERI DI SCELTA
Sono state prese in esame alcune esperienze di altri centri rivolti alll’infanzia sul territorio nazionale ed all’estero per analizzare le soluzioni e le impostazioni adottate. La scelta di Genova apparentemente distante sull’offerta serve proprio per avere un riferimento discontinuo sul modello da considerare. NAZIONALI INTERNAZIONALI CRITERI DI SCELTA offerta di attività didattico-creative rivolte al mondo dell’infanzia e adolescenza, dimensioni notevoli della struttura, elevato standard qualitativo dell’offerta, caratteristiche “esemplari” per il possibile sistema d’offerta del Centro per l’Infanzia di Cormano, programmazione aperta alla multidisciplinarietà fama a livello nazionale.

Le fonti Per l’effettuazione del benchmarking sono state utilizzate le seguenti fonti:. Interviste telefoniche e tramite agli operatori del settore (dipendenti delle strutture analizzate, professionisti nel campo dell’educazione infantile, etc.); Siti delle strutture individuate: Siti internet istituzionali (comuni, province); Siti internet di realtà locali (associazioni, scuole di musica, teatri, musei, etc.); Siti internet di realtà collegate alle strutture prese in esame.

La Città dei ragazzi di Cosenza
La città dei ragazzi è il centro dedicato all’infanzia, inaugurato nella città di Cosenza nel Nonostante il recente avvio del Centro, già appare evidente la buona risposta da parte del pubblico del territorio. La creazione della struttura testimonia il continuo impegno dell’Amministrazione comunale nelle politiche sociali rivolte al mondo dell’infanzia e dell’adolescenza. La filosofia che muove la realtà cosentina è quella di creare un “modello creativo di partecipazione”: non un singolo museo o una biblioteca, ma un discorso completo che integra, oltre a innumerevoli proposte culturali, un rapporto di continuo scambio reciproco tra gli attori dell’offerta e gli attori della domanda ( i bambini). Il pubblico a cui si rivolge la Città dei Ragazzi è composto da bambini e ragazzi dai 4 ai 17 anni.

La location: La città si sviluppa in un’area recintata di mq nella periferia di Cosenza. Una scelta, quella della locazione, che risponde a due esigenze: poter contare su uno spazio adeguato per sviluppare il progetto nella sua completezza e riqualificare una zona attualmente degradata. L'area, infatti, è caratterizzata da un forte degrado urbano (decadimento di un pregevole patrimonio di edilizia storica e fatiscenza delle reti di urbanizzazione primaria) a cui si accompagnano vistosi fenomeni di degrado sociale (evasione scolastica, disoccupazione o precariato, devianza giovanile, alto tasso di micro-criminalità). L’ampiezza delle sue dimensioni la rende la più grande area per i più giovani attualmente esistente in Italia. La città è suddivisa in spazi all'aperto e al chiuso e in aree costruite a forme di Scrigni di vari colori a seconda delle finalità. Gli spazi: La città è suddivisa in spazi all'aperto e al chiuso e in aree costruite a forma di scrigni di vari colori a seconda delle attività che vengono svolte all’interno. Lo scrigno rosso è la ludoteca, quello giallo è dedicato alla comunicazione e spettacolo, lo scrigno bianco è l'area sociale posta all'ingresso dove svetta il Municipio, mentre lo scrigno azzurro è l'area laboratori. Non hanno un punto ristoro.

Lo scrigno rosso Lo scrigno giallo LA LUDOTECA: Il gioco, in tutte le sue forme, viene riconosciuto come diritto inalienabile dei bambini. In quest’area i bambini trovano numerosi giochi, opportunamente selezionati e classificati. Inoltre vengono svolte attività ludiche di gruppo, laboratori di danza, improvvisazione teatrale. Sempre in questo spazio trovano luogo i laboratori di riciclo creativo, l’officina di costruzione e riparazione giocattoli. L’AREA COMUNICAZIONE E SPETTACOLO E’ l’area in cui l’interesse per le nuove tecnologie ed il bisogno di esprimersi e rappresentarsi si fondono e creano percorsi condivisi di conoscenza e sperimentazione. Nello spazio “comunicazione” i ragazzi si possono confrontare con i media: realizzano videoclip, cortometraggi, programmi radiofonici, portali internet, realizzano giornalini scolastici. Vengono svolti laboratori di cinema (percorso didattico sulla storia del cinema, sui mestieri del cinema..), di teatro (festival di teatro per le scuole, incontri con i “lavoratori dello spettacolo”, di trucco) e di danza (percorso didattico sul movimento creativo..)

Lo scrigno bianco Lo scrigno azzurro I LABORATORI Questa è l’area del “fare per conoscere”, lo spazio in cui i bambini e i ragazzi fanno esperienze conoscitive, oltre che umane e sociali, il luogo in cui il sapere prende le forme del gioco. I laboratori, caratterizzati da una forte interdisciplinarietà, sono articolati in quattro aree: laboratori musicali laboratori di arte e artigianato laboratori scientifici (In collaborazione con la facoltà di scienze SMFN- dipartimento di Fisica e Dipartimento di Ecologia) laboratori di cucina e giardinaggio IL MUNICIPIO Costituisce l’area sociale della Città dei Ragazzi, lo spazio in cui bambini e ragazzi interagiscono affrontando le tematiche della partecipazione attiva, dello sviluppo sostenibile, di problematiche sociali, di soluzioni per riqualificare la città. L’obiettivo è quello di considerare i bambini quali soggetti attivi nel determinare le scelte della loro città. Allo stesso tempo Il Municipio si configura come vero e proprio centro di servizi: diventa sportello di ascolto per le problematiche adolescenziali, luogo dell’orientamento per i le scelte dei ragazzi, sostegno attivo alla “genitorialità”.

Lo spazio verde GLI ORTI Lo spazio verde circonda tutti gli edifici della Città, occupando una grande area. Vengono organizzati specifici laboratori anche in questa zona. L’obiettivo è di ricreare un legame tra bambini e natura, rifacendosi al lavoro contadino. Sono stati creati degli orti che i ragazzi devono curare e seguire. La Città dei Ragazzi mette a disposizione gli spazi di relazione per la realizzazione di grandi eventi a carattere espositivo, informativo e comunicativo, nonché sportivo allo scopo di creare grossi momenti di interazione e di incontro fra diverse realtà socio-culturali.

La gestione: La Città dei Ragazzi di Cosenza è caratterizzata da una gestione mista pubblico-privato: l'Amministrazione Comunale tramite appalto pubblico ha affidato la gestione tecnico - operativa delle attività ad una A.T.I. ("cidierre“). L'A.T.I. cidierre si avvale della collaborazione dell’Associazione Eureka onlus per il sostegno alle diverse abilità e della A.S. Boxe Popolare per le attività motorie e sportive. La gestione economica avviene utilizzando fondi di Bilancio comunale e finanziamenti regionali , ottenuti attraverso la legge Nazionale n.285/97 "Disposizioni per la promozione di diritti e di opportunità per l'infanzia e l'adolescenza". La struttura viene finanziata con i fondi dell’Amministrazione Comunale: per questo motivo, dopo i tagli agli enti locali, la Città dei Ragazzi ha avuto grandi problemi finanziari e ha rischiato di diminuire la propria attività. Il personale è composto da 10 dipendenti comunali, un collaboratore esterno e il personale dell’A.T.I. Collaborano al progetto anche i volontari del servizio civile. COMUNE DI COSENZA A.T.I. CIDIERRE CITTA’ DEI RAGAZZI DI COSENZA

La struttura dell’A.T.I. INTERZONA Società Piccola Cooperativa Sociale a r.l. che dal 1996 gestisce la Biblioteca dei Ragazzi del Comune di Cosenza LA SPIGA Associazione di volontariato attivamente impegnata dal 1994 a supportare realtà di svantaggio sociale nel territorio cittadino Associazione Eureka A.T.I. CIDIERRE Collabora con LA COOPERATIVA DELLE DONNE Società Cooperativa Sociale a r.l. Nata nel settembre del 1997 gestisce le due ludoteche comunali "Il mondo di Oz" A.S. Boxe Popolare CENTRO RODARI PER LA MUSICA Associazione culturale ONLUS. Il Centro si occupa di produzione, ricerca e documentazione per la didattica e il teatro musicale A questa gestione congiunta concorrono sia gli operatori A.T.I. che curano tutte le attività laboratoriali, ludico-creative e didattiche rivolte ai bambini e ragazzi frequentatori della struttura, che personale comunale, composto da un responsabile, nove collaboratori che unitamente ad un collaboratore esterno, costituiscono la Direzione Amministrativa. La Direzione programma e sviluppa, insieme all'A.T.I., il posizionamento strategico della Città dei Ragazzi sul territorio, attivando varie forme di comunicazione, di divulgazione delle offerte, di monitoraggio ed elaborazione dati sulla frequenza e sui livelli di gradimento dei servizi da parte dei genitori, bambini e ragazzi.

Gli indicatori critici di successo nel primo anno di attività sono stati raggiunti i visitatori più di 200 presenze medie al giorno collaborazioni con le scuole e l’università collaborazione con i soggetti del territorio riconoscimento nazionale dei risultati raggiunti (targa di riconoscimento dalla Presidenza della Repubblica) presenza continua sui media locali

Il marketing mix visita libera itinerari didattici laboratori rassegne eventi speciali organizzazione concorsi spettacoli teatrali Ingresso giornaliero: 2,00 € Abbonamento mensile: 30,00 € Ingresso nelle fasce protette gratuito Per le scuole: Visita di scoperta, itinerario didattico, laboratorio 40,00 € a classe Sono state intraprese politiche di prezzo come la creazione di un abbonamento mensile (individuale) da 30,00 €, l’offerta di un pacchetto (per la scuola) da 90,00 € comprendente 6 incontri con attività. PRODOTTO PREZZO PUNT I PROMOZIONE Tutta l’offerta del centro si localizza all’interno dello spazio della Città dei ragazzi, sviluppandosi negli spazi aperti e quelli chiusi. Gli orari di apertura al pubblico sono, dal martedì al sabato, dalle alle 18,30; per le scuole dal mercoledì al sabato dalle 9,30 alle 12,30. sito internet materiale informativo comunicazione istituzionale direct mailing VENDITA

La Cité des Enfants di Parigi
La Cité des Enfants è integrata in un più vasto progetto, quello della Cité des Sciences et de l’Industrie, un grande centro museale alle porte di Parigi. La Cité viene inaugurata nel 1986 e si configura fin da subito come uno dei più grandi e più innovativi centri di cultura scientifica e tecnica al mondo. Tra gli obiettivi che si propone, ne sottolineiamo due: offrire ai più giovani, in accordo con gli organi di istruzione nazionale, strumenti innovativi per esplorare, per raggiungere il sapere mettere a disposizione di tutti e in particolare dei bambini il materiale della sua mediateca Dal 13 marzo 1986, giorno della sua apertura, la Cité ha accolto 40 milioni di visitatori; ogni anno il suo pubblico raggiunge i 3,5 milioni. Nel 1998 il complesso ha ospitato visitatori paganti , di cui sono relativi alla sola Cité des Enfants.

La location: La Cité des Sciences et de l’Industrie si trova nell’antico parco de La Villette, un antico borgo alle porte di Parigi la cui storia inizia nel XII secolo d.c. Nel 1867 tutti i mattatoi della capitale vennero trasferiti nella cittadina e La Villette si trasformò nella “città del sangue, della carne e del suo commercio”. Nel 1979 vennero chiusi i mattatoi e lo Stato si impegnò a riqualificare la zona: partì in questo modo l’idea di creare un grande Museo delle Scienze e delle Tecniche. Nel 1980 venne bandito un concorso di architettura per progettare il museo all’interno di un edificio incompiuto: un edificio che doveva essere un mattatoio viene così trasformato in Museo delle Scienze e dell’Industria. L’autore di questa “riabilitazione” è Adrien Fainsilber; tre grandi temi guidano il progetto: l’acqua, che fa da filo conduttore attorno all’edificio principale, la vegetazione, che penetra all’interno de la Cité attraverso tre serre bioclimatiche, la luce, fonte di energia per tutte forme viventi. Gli spazi: La Cité des enfants si struttura in due spazi ben distinti che si rivolgono ad un pubblico di due fasce d’età differenti: lo spazio 3-5 anni e quello 5-12.

Lo spazio 3-5: Prime scoperte I bambini provano i loro sensi, scoprono il movimento, seguono le tappe della natura, giocano usando l’energia dell’acqua, costruiscono la casa, conoscono gli animali. All’interno dello spazio sono state create otto isole tematiche specializzate nei diversi ambiti in cui i bambini possono toccare gli oggetti e prendere confidenza. PERCEPIRE ED AGIRE REGOLE DI GIOCO LE MANI NELL’ACQUA IL CANTIERE SCOPRIRE LA PROPRIA IMMAGINE SE FOSSI UN ANIMALE I PICCOLI MECCANICI LA STORIA DI UN CHICCO DI GRANO Lo spazio 5-12 I bambini incontrano il mondo dell’elettronica, della meccanica, della robotica, osservano le leggi di un ecosistema, prendono coscienza della loro individualità ed si confrontano con altre culture: scoprono il mondo divertendosi. Anche in questo caso vengono organizzati laboratori che seguono diversi temi. INCHIESTA SUGLI ESSERI VIVENTI TECNICHE PER COMUNICARE MACCHINE E MECCANICA TU E GLI ALTRI

La gestione: La Cité des sciences et de l’industrie è un’Istituzione Pubblica a carattere Industriale e Commerciale (EPIC) che dipende dal Ministero della Cultura e della Comunicazione e dal Ministero dell’Educazione Nazionale, dell’Insegnamento superiore e della Ricerca. E’ amministrato da un Consiglio d’Amministrazione ed è dotato di un Comitato Scientifico. Il CdA è composto da sette membri rappresentanti dello Stato, cinque “personalità” e sei rappresentanti dei dipendenti. Il Comitato scientifico è formato da ventiquattro membri, nominati per le loro competenze negli ambiti tecnico, scientifico e industriale. Riceve finanziamenti dai due Ministeri sopra citati, nonché dagli altri soggetti pubblici. L’80% delle entrate proviene da finanziamenti pubblici, il restante 20% da ingressi, servizi a pagamento e attività commerciali.

Gli indicatori di successo presenza sui quotidiani locali e nazionali modello per altre strutture simili fornisce servizi di consulenza strategico/gestionale ad altri musei aumento dei flussi di visitatori la struttura della Cité des sciences et de l’industrie si attesta al quarto posto tra i musei più visitati in Francia

Il marketing mix Tariffa unica per bambini ed adulti pari a 5 € per la visita e di 5,50 € per le esposizioni temporanee. Il biglietto per la visita comprende una sessione di animazione della durata di 1,30 h. Per l’organizzazione delle feste viene richiesta una somma che va dai 14,90 ai 16,50 €. visita guidata laboratori esposizioni temporanee animazione organizzazione feste biblioteca fornisce consulenza per strutture simili PRODOTTO PREZZO PUNT I PROMOZIONE La visita e le attività si svolgono all’interno dello spazio della Cité des enfants, aperto dal martedì alla domenica dalle 9,30 alle 18,00. Il percorso è della durata di un’ora e mezza. creazione del sito internet offerta di giochi didattici in internet adesione alla carta “Cité-Pass Expos”, con sconti relativi alle mostre VENDITA

La Città dei bambini di Genova
La Città dei bambini di Genova viene inaugurata nel 1997 e si configura come il primo centro ludico-didattico-creativo creato in Italia per bambini dai 3 ai 14 anni. Al suo interno si trovano 11 isole tematiche e oltre 90 elementi-gioco dedicati a scienza e tecnologia. La Città dei bambini fa parte del grande progetto di riqualificazione della zona portuale di Genova che ha portato alla realizzazione del “Porto Antico”, un’area in cui confluiscono aree espositive, sportive, congressuali, luoghi di spettacolo dal vivo e non, biblioteche, negozi e zone di ristoro.

La location: La Città dei bambini trova la sua sede all’interno dei Magazzini del Cotone nell’area denominata “Molo Vecchio” del Porto di Genova. Il Porto, attivo dal V sec. a.C., è sempre stato un punto nevralgico nella vita del capoluogo ligure. Nel corso del '900, i traffici portuali si sono spostati sempre di più verso il Ponente cittadino e la vecchia area è rimasta praticamente inutilizzata e solo con la ristrutturazione di Renzo Piano del ’92 è ritornata ad essere parte integrante della città. I Magazzini del Cotone vennero realizzati nel 1869 per far fronte alle accresciute necessità dei traffici commerciali di allora. Oggi ospitano il Centro Congressi di Genova (una delle più prestigiose sedi italiane per convegni e mostre tematiche), importanti strutture culturali ( La città dei bambini e dei ragazzi, realizzata in collaborazione con la Cité des Sciences et de l' Industrie di Parigi, e la Biblioteca De Amicis, principale realtà europea nell'editoria e nella multimedialità per i giovani), cinema multisale, il Music Store, due gallerie commerciali, bar e ristoranti, il porticciolo turistico, il Teatro Piscina (una chiatta galleggiante che funge nella stagione estiva da piscina di giorno e da teatro la sera) e l'Arena del Mare (uno dei più importanti e suggestivi spazi cittadini per concerti e performance teatrali). Gli spazi: La città dei bambini è strutturata secondo il modello di offerta che propone: si sviluppa in due aree, la prima dedicata ai bambini dai 3 ai 5 anni e la seconda, più ampia, per quelli dai 6 ai 14. L’area complessiva è di mq. All’interno degli spazi è allestita un’esposizione interattiva e vengono organizzati i laboratori.

LO SPAZIO 3>5 Sono allestite 4 aree tematiche in cui viene sviluppato il tema dei 5 sensi e del rapporto del bambino con questi. Recentemente è stata ampliata questa zona con la creazione di una ludoteca per bambini dai 24 ai 36 mesi. IL CANTIERE In questa area i bambini possono giocare, individualmente o seguiti dall’animatore, alla costruzione di una casa. Vi sono mattoncini di gommapiuma, caschetti, gru, secchi e cariole. MANI IN ACQUA Tutte le attività ruotano attorno all’acqua: incanalare, costruire dighe, travasare, usare mulini per divertirsi con i liquidi. LE SCOPERTE L’obiettivo è scoprire il proprio corpo e l’ambiente che ci circonda servendosi dei cinque sensi attraverso specchi deformanti, telecamere, macchine del vento. TOUCH SCREEN Il computer si trasforma in un foglio in cui disegnare e in una tavolozza da pittore in cui combinare i colori per crearne di nuovi. LO SPAZIO 6>14 E’ lo spazio gioco in cui i bambini dai 6 ai 14 anni possono divertirsi e imparare, confrontandosi con la biologia, la fisica, la comunicazione, le tecnologia. COMUNICAZIONE Un piccolo studio tv permette di improvvisarsi registi o presentatori e uno spazio multimediale dà la possibilità ai ragazzini di creare un documentario unendo scene, dialoghi, musiche. TU E GLI ALTRI E’ allestita una caccia al tesoro in cui le prove da superare per arrivare alla meta mettono alla prova i cinque sensi. Una seconda proposta permette di conoscere sé stessi e il proprio corpo completando una carta d’identità speciale. IL VIVENTE I bambini si avvicinano al mondo animale, incontrando “il formicaio” e “lo stagno delle testuggini”. IL TRANSATLANTICO Non poteva mancare in un porto una zona per la conoscenza delle navi: un transatlantico in miniatura è messo a disposizione dei bambini, per scoprirne il funzionamento. ALLA SCOPERTA DELLA FISICA Vari strumenti vengono utilizzati per dimostrare come da una scienza “seria” si possa tirare fuori il divertimento. Fonte : sito web della Città dei bambini

è una struttura di proprietà pubblica
La Città dei bambini di Genova La gestione: La Città dei bambini e dei ragazzi di Genova è una struttura di proprietà pubblica creata sul modello della Cité de les sciences di Parigi. Dal 2003 è gestita da Costa Edutainment, società che gestisce anche l’Acquario di Genova, Bigo (l’ascensore panoramico genovese) e Galata Museo del Mare. Costa Edutainment si avvale della collaborazione tecnica dell’Associazione Agorà per l’organizzazione delle attività cultural-educative. è una struttura di proprietà pubblica è un consorzio di imprese sociali di comunità che promuove progetti di crescita e valorizzazione, solidarietà ed accoglienza per un territorio integrato e ricco di opportunità. Leader in Italia nella gestione di siti e grandi strutture pubbliche e private dedicate ad attività ricreative, culturali, didattiche, di studio e di ricerca scientifica. GESTITA DA: Partnership: Molte realtà private hanno collaborato con la Città dei bambini sostenendo e contribuendo al suo successo: Acqua Norda, Prénatal, Sammies, Samsonite, Stokke, Cartoon Network, Casa Editrice La Tecnica della Scuola, Endas.

La Città dei bambini di Genova:
Gli indicatori critici di successo nel 2004 i visitatori della Città dei bambini hanno superato le unità e nel 2005 vi è stato un ulteriore aumento di pubblico nei primi otto anni di attività la Città dei Bambini ha attirato più di visitatori il flusso di visitatori è anche il risultato di intense politiche di collaborazione tra la Città e gli insegnanti genovesi il progetto richiama non solo i genovesi/liguri, ma ha una risonanza più ampia: l’analisi della provenienza rivela che la maggioranza dei visitatori arrivano da fuori regione (58%) mentre i liguri si attestano sul 40%. instaura una collaborazione con l’INFM (Istituto Nazionale di Fisica della materia) per ideare alcune postazioni educative all’interno del percorso espositivo nel 2000 viene citata nell’ Enciclopedia Treccani come “sciences centre dell’età evolutiva” aumenta di anno in anno il numero di mostre temporanee allestite

La Città dei bambini di Genova:
Il marketing mix Per la famiglia: Biglietto per bambini e ragazzi dai 3 ai 14 anni 7,00 € Biglietto adulti 5,00 € Da 0 a 3 anni ingresso gratuito Per la scuola o altri gruppi: Biglietto d’ingresso 4-5 € a bambino Visita guidata 3,50-4,50 € a bambino Animazioni 2,50-3,50 € a bambino Approfondimento tematico 2,50-3,50 € a bambino Laboratori 3,50-4,50 € a bambino Le variazioni dei prezzi dipendono dall’alta o bassa stagione; per le attività di gruppo si richiede un numero minimo di 15 partecipanti. esposizione interattiva visita guidata laboratori animazione approfondimento tematico organizzazione feste di compleanno gite organizzate nei fine settimana PRODOTTO PREZZO PUNT I PROMOZIONE E’ la struttura della Città dei bambini, all’interno dell’Area Porto Antico di Genova. La sede si suddivide in due spazi. La Città da ottobre a giugno è aperta dalle alle 18.00, da luglio a settembre dalle alle Alcune attività (le gite) vengono svolte in luoghi esterni all’edificio (es. su una barca, fuori città..). notiziario trimestrale “Cdbr news” sia su formato cartaceo che su internet creazione di una card amici (Tessera Grandi Amici) al prezzo di 40€: un abbonamento speciale per la famiglia che dà diritto a 10 ingressi, vantaggi presso le strutture convenzionate, il notiziario Cdbr. creazione del sito internet comunicazione istituzionale segnaletica esterna in punti strategici direct mailing VENDITA

Le evidenze del benchmarking
l’offerta si sviluppa soprattutto attorno ad un tema centrale di carattere scientifico-esperienziale; le attività svolte tentano di coprire più ambiti possibili: dalla comunicazione alla scienza, dal teatro alle tecnologie; ciascuno dei centri è specializzato soprattutto in un ambito: non vi è una struttura che accorpi più eccellenze (come Teatro del buratto, Museo del giocattolo e Biblioteca); spesso le attività sono date in mano ad associazioni caratterizzate da una lunga storia di rapporti con l’infanzia in termini di attività ludico-ricreative più che artistiche; i casi analizzati trovano sede in strutture appositamente realizzate o ristrutturate: gli asset fisici si connotano come spazi innovativi e creati per rispondere ai bisogni dei centri; sia nel caso di Parigi che in quello genovese la maggior parte dei visitatori non provengono dalla città in cui ha sede il centro (nel caso di Cosenza bisogna tener conto anche della posizione geografica non agevole).

I casi a confronto (1) ATTIVITA’ CORE DELLA SOCIETA’ DI GESTIONE
Gestione degli spazi; gestione diretta delle attività con la collaborazione tecnica di Agorà Gestione degli spazi; attività direzionale; gestione tecnico-operativa delle attività. Gestione tecnico-operativa delle attività cultural-educative. CARATTERISTICHE DELLA STRUTTURA Essendo un’A.T.I. è caratterizzata da una valenza temporanea. Coinvolge soggetti radicati nel territorio. E’ una società caratterizzata da una mentalità imprenditoriale. Segue i criteri dell’amministrazione pubblica. Raggiungere gli obiettivi educativi seguendo criteri di imprenditorialità Gli obiettivi si sviluppano su tre filoni: educativo, culturale, sociale. Si rifanno al concetto di “edutainment”, il divertimento educativo. OBIETTIVI CARATTERISTICHE DISTINTIVE – CONTENUTI Centro educativo rivolto all’infanzia sul modello dei musei “hands-on” L’offerta culturale rivolta all’infanzia e all’adolescenza viene rielaborata per il raggiungimento di obiettivi sociali. Centro educativo rivolto all’infanzia sul modello dei musei “hands.on”. I bambini e i ragazzi dai 3 ai 12 anni. TARGET I bambini e i ragazzi dai 24 mesi ai 14 anni I bambini e i ragazzi dai 4 ai 17 anni.

۷ I casi a confronto (2) Visita libera Visita guidata Laboratori
Biblioteca Animazioni Rassegne Spettacoli teatrali Città dei Bambini di Genova ۷ Città dei Ragazzi di Cosenza Cité des Enfants Centro per l’Infanzia di Cormano

۷ I casi a confronto (3) Organizzazione concorsi
Esposizioni temporanee Gite organizzate Organizzazione feste di compleanno Ludoteca Punto ristoro Affitto spazi alla comunità Città dei Bambini di Genova ۷ Città dei Ragazzi di Cosenza Cité des Enfants Centro per l’Infanzia di Cormano

Il profilo strategico

CENTRO PER L’INFANZIA DI CORMANO
La premessa al profilo strategico Al fine di determinare quale sarà il profilo strategico del Centro per l’Infanzia di Cormano, occorre definire l’impostazione e le sue caratteristiche prioritarie, che guideranno la progettazione di missione, orientamento di fondo e meccanismo di gestione, governo e funzionamento. Da questo punto di vista, le opzioni, considerando le origini di partenza e le scelte già operate dall’Amministrazione rispetto ai soggetti che opereranno all’interno del Centro da protagonisti, sono due: CENTRO PER L’INFANZIA DI CORMANO Ritenere il Centro un CONDOMINIO Ritenere il Centro un POLO e un SISTEMA

La logica di condominio
La logica di CONDOMINIO è quella più semplice ed immediata se si pensa a tre soggetti eterogenei che convivono in uno stesso contenitore fisico con l’impegno ad allocarvi tutta o in parte la propria attività culturale, imprenditoriale ed artistica in totale autonomia. Il meccanismo convenzionale finora adottato dal Comune di Cormano verso Fondazione Franzini e Teatro del Buratto sembra optare per questa ipotesi, seppure richiamando i due soggetti a considerare sinergie tra tutti gli attori presenti nell’ex cotonificio. Ma questa opzione è debole: non solo perché vanifica tutta una serie di potenzialità a cui si può aspirare solo considerando il Centro come un vero e proprio SOGGETTO, con una sua identità precisa ed articolata, per quanto derivante dalla affermazione delle identità dei soggetti che vi alloggiano e operano al suo interno, ma soprattutto perchè rischia di restituire un’immagine fratturata, dispersiva, illogica, indebolendo a sua volta le stesse realtà presenti, che da sole possono non raggiungere obiettivi di presenze, visibilità, incassi oltre a subire una coabitazione forzata su cui trovare continue mediazioni sul piano della operatività quotidiana, per quanto essa sia programmabile. Inoltre il concetto di condominio è di estrazione prettamente burocratica, idealmente poco vicino ad un contenitore che si prefigura come uno spazio “aperto” e dinamico. Si ritiene quindi che la logica condominiale costituisca sul piano sostanziale e su quello operativo una seconda scelta e “di ripiego” qualora l’altra opzione, quella cioè del Polo e del Sistema, non ottenga all’atto pratico e nella conduzione da parte dei soggetti, una piena e soddisfacente affermazione. L’indicazione finale è:

La logica di polo e sistema
In primo luogo, il Centro per le peculiarità dell’attività permanente e temporanea, la capacità di esprimere una multi-offerta grazie ad una pluralità di qualificati soggetti, la stretta interrelazione con il territorio ed il forte coefficiente di specializzazione (in particolare rispetto al/ai target), si configura come un vero e proprio POLO. Con la parola polo si intende: un centro d'attrazione e di irradiazione. Questa attitudine dovrà essere esplicitata nelle proposte di offerta, nel marketing e nella costruzione dell’accreditamento verso l’esterno. In secondo luogo, la conduzione ed il successo del Centro in quanto Polo, con la missione di seguito illustrata, ma anche rispetto all’impostazione data al progetto dalla Committenza ed alle necessità di gestione di alcune complessità più avanti descritte, comporta la necessità inderogabile di strutturarsi e ragionare di conseguenza come un SISTEMA. Un sistema è: un insieme di elementi tra loro coordinati ed interconnessi gli uni con gli altri da relazioni comprensibili. Tali elementi interagiscono tra di loro in modo da raggiungere uno scopo comune. Le parole chiave quindi coordinamento, interconnessione, relazione, interazione, attrattività, scopo comune dovranno guidare non solo le strategie del Polo ma anche la costruzione delle formule di governo e di gestione. Questa opzione sembra pertanto quella più congeniale al Centro per l’Infanzia di Cormano L’indicazione finale è:

Fonte: “Il triangolo strategico” da R.Moore, 1995
La teoria del valore pubblico Secondo R. Moore (1995) il valore si fonda sui desideri e le percezioni delle persone e ci sono diversi tipi di desideri da soddisfare. Ne deriva che i manager pubblici devono soddisfare alcuni tipi di desideri e operare in aderenza ad alcuni tipi di percezioni. In particolare la loro principale competenza è esprimere beni e servizi prodotti da pubbliche amministrazioni, e che riflettono aspirazioni che i cittadini esprimono attraverso le istituzioni della rappresentanza politica. I manager pubblici possono dunque creare valore (nel senso di soddisfare desideri dei cittadini e dei clienti) intervenendo direttamente nella produzione e operando che la gestione pubblica soddisfi il desiderio del cittadino di avere istituzioni che funzionano in modo ordinato e produttivo, il che produce valore. Il Centro per l’Infanzia di Cormano può ritenersi un Polo a vocazione pubblica ed in grado di produrre valore pubblico. Capacità Operative e Amministrative Legittimazione e sostegno Valore Pubblico Fonte: “Il triangolo strategico” da R.Moore, 1995

Il valore del sistema Il Valore Artistico e Culturale
Il Centro per L’Infanzia di Cormano in quanto Polo dovrà assicurare il presidio di cinque processi fondamentali di creazione del valore IL VALORE DEL CENTRO INFANZIA DI CORMANO Il Valore Artistico e Culturale Il Valore Educativo Il Valore Sociale Il Valore Economico Il Valore Simbolico (visibilità) Questi cinque processi, fra loro interdipendenti, dovranno essere governati e presidiati a livello strategico in modo unitario, poiché da essi dipende il successo del sistema sotto ogni profilo

Sistema I vantaggi dell’essere sistema Utenti / Stakeholder
Essere un SISTEMA significa generare un tessuto connettivo di tutte le altre dimensioni. I suoi vantaggi sono molteplici: vanno dalla condivisione di finalità e risorse, al rafforzamento dell’identità e dell’accreditamento anche dei singoli, dalla capacità di operare economie di scala e di scopo, alla semplificazione e razionalizzazione di processi ed operazioni, alla patrimonializzazione della conoscenza. ESEMPLIFICATIVO Risorse Fondazione Franzini Comune di Cormano Offerta Sistema Risultati soddisfazione Utenti / Stakeholder Teatro del Buratto Obiettivi

L’architettura del modello sistemico
L’architettura del modello sistemico immaginato in prospettiva per il Centro per l’Infanzia di Cormano poggia su quattro pilastri, ovvero le prospettive (sottosistemi) su cui prefigurare la gestione del Polo: ESEMPLIFICATIVO Legittimazione Istanze degli Stakeholder SISTEMA AUTORIZZANTE Capacità di Investimento Attrattore di Risorse PPOSPETTIVA ECONOMICA - FINANIZARIA Modalità di Soddisfazione degli utenti Bisogni degli Utenti PROSPETTIVA UTENTE MISSIONE Politiche Gestionali PROSPETTIVA INTERNA Programmazione / produzione Struttura organizzativa Attività Fonte: nostra elaborazione da A. Sinatra,C. Bernardi, C. Gilodi, D. Moro, L. Tomberg Verso modelli innovativi di gestione museale: una logica “sistemica”

La prospettiva Interna
ESEMPLIFICATIVO Sviluppo delle Competenze critiche Efficienza gestionale Soddisfazione dei parner e soggetti interni Sistema di offerta Efficacia delle attività di frontline, immagine, brand, promozione e comunicazione Soddisfazione dei bisogni degli utenti Generazione di valore pubblico Risorse a disposizione Riconoscimento del valore pubblico generato Definizione del modello di governo e delle politiche gestionali (competenze, responsabilità, ruoli) Definizione ed esplicitazione della mission del POLO Strumenti gestionali Fund raising Asset fisico Collezione Museo e Biblioteca Competenze distintive Idea progetto Storia/Identità dei soggetti Fonte: nostra elaborazione da A. Sinatra,C. Bernardi, C. Gilodi, D. Moro, L. Tomberg Verso modelli innovativi di gestione museale: una logica “sistemica”

Definizione ed esplicitazione della mission del Polo
La prospettiva Utente ESEMPLIFICATIVO Numero di Utenti Soddisfazione dei bisogni degli utenti Immagine e politiche di comunicazione Attrattività del Polo Segmentazione Definizione ed esplicitazione della mission del Polo Articolazione del sistema di offerta Identificazione del bacino d’utenza Sistemi/strumenti di gestione e di marketing adeguati Accumulazione di Competenze critiche Disponibilità di risorse Riconoscimento del valore pubblico generato Contesto ambientale Fonte: nostra elaborazione da A. Sinatra,C. Bernardi, C. Gilodi, D. Moro, L. Tomberg Verso modelli innovativi di gestione museale: una logica “sistemica”

La prospettiva Economico finanziaria
Capacità di Investimento Introiti dalla gestione caratteristica Contributi privati Mantenimento sviluppo del patrimonio e progetti speciali Ricavi da offerta accessoria e complementare Creazione di Valore Pubblico Contributi pubblici e comunitari Efficienza gestionale Numero Utenti Articolazione del sistema di offerta Attrattività del Polo Definizione ed esplicitazione della mission del Polo Competenze di fund-raising Fonte: nostra elaborazione da A. Sinatra,C. Bernardi, C. Gilodi, D. Moro, L. Tomberg Verso modelli innovativi di gestione museale: una logica “sistemica” ESEMPLIFICATIVO

Definizione ed esplicitazione della mission del Polo
La prospettiva Sistema Autorizzante ESEMPLIFICATIVO Richieste degli Stakeholder Definizione ed esplicitazione della mission del Polo Supporto allo Sviluppo culturale Sviluppo del Patrimonio e della Capacità progettuale Percezione del valore pubblico generato Generazione di valore pubblico Legittimazione degli Stakeholder Capacità di investimento Attrazione Risorse Sistema normativo Criteri per la misurazione del valore Sviluppo territoriale Sviluppo socio educativo Fonte: nostra elaborazione da A. Sinatra,C. Bernardi, C. Gilodi, D. Moro, L. Tomberg Verso modelli innovativi di gestione museale: una logica “sistemica”

Le prospettive e la creazione di valore
ESEMPLIFICATIVO CREAZIONE DI VALORE Sostegno e Risorse Sviluppo Soddisfazione degli Utenti Competenze Gestionali Sviluppo della cultura Efficienza gestionale Legittimazione Modalità di Soddisfazione degli Utenti Capacità di Investimento MISSIONE Istanze degli Stakeholder Attività artistica & Politiche Gestionali Bisogni degli Utenti Attrattore di Risorse Produzione/Programmazione Struttura organizzativa Fonte: nostra elaborazione da A. Sinatra,C. Bernardi, C. Gilodi, D. Moro, L. Tomberg Verso modelli innovativi di gestione museale: una logica “sistemica”

I modelli emergenti: modello gestionale
I contenitori di attività socio culturali ed artistiche evidenziano due modelli di funzionamento. Quello gestionale è focalizzato sugli spazi a cui è subordinato il “contenuto culturale”. Garantire il funzionamento ed il mantenimento in efficienza della struttura, quello di minimizzare i costi Gestione ed organizzazione degli spazi del contenitore Offrire contenuti Gestire i processi di fruizione della cultura negli spazi del contenitore Offerta culturale di alto livello qualitativo Gestione della struttura fisica Dalla MISSIONE alla creazione del VALORE Attività educativa Attività formativa ESEMPLIFICATIVO

I modelli emergenti: modello culturale
Il modello culturale invece parte dai contenuti artistico culturali a cui è subordinata la gestione dello spazio. Diffondere la cultura Valorizzare il proprio patrimonio artistico Educare la collettività Formazione professionale di eccellente qualità Valorizzazione dei propri complessi artistici Produrre e sviluppare i contenuti Gestire i processi di creazione della cultura Produzione culturale di alto livello qualitativo Gestione ed organizzazione degli spazi del contenitore Gestione della struttura fisica Dalla MISSION alla creazione del VALORE Attività educativa Attività formativa ESEMPLIFICATIVO

CENTRO PER L’INFANZIA CORMANO
Il modello per Cormano Rispetto ai casi analizzati per il benchmark e relativamente alle ipotesi all’origine della struttura, il Centro per l’Infanzia di Cormano è collocabile tra i modelli culturali, pur con i vincoli dell’asset fisico in quanto struttura di archeologia industriale recuperata a fini socio culturali. Gestione infrastrutture Contenuti Pianificazione e gestione spazi “artistici/culturali” Produzione artistica Produzione educativa culturale Modello culturale Promozione, sviluppo, gestione dell’offerta culturale Promozione, sviluppo, gestione dell’offerta culturale Modello gestionale Produzione artistica Produzione educativa culturale Gestione infrastrutture Pianificazione e gestione spazi “artistici/culturali” Contenuti Attività core - + + - CENTRO PER L’INFANZIA CORMANO

La missione (tentativo)
La missione è lo scopo centrale dell’organizzazione, la giustificazione stessa della sua esistenza, e al tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte le altre. Essa risponde alle domande: Chi siamo? Cosa vogliamo fare? Perché lo facciamo? Di seguito viene riportato un tentativo di enunciazione della Missione del Centro per l’Infanzia di Cormano. Il Centro per l’Infanzia di Cormano è un POLO, a vocazione pubblica, interamente dedicato al mondo dell’infanzia, ma aperto anche ai grandi, in grado di realizzare ed offrire progetti, servizi ed attività culturali, sociali, educative, artistiche e di intrattenimento, utili a generare nei bambini esperienza, conoscenza, apprendimento, oltre che a favorire negli adulti e nella collettività una maggiore sensibilità ai temi dell’infanzia stessa. Il centro nasce su azione del Comune di Cormano, già “Città dei bambini” e coagula attorno al progetto due tra le realtà culturali nazionali più prestigiose e significative nel campo delle attività per i bambini, come il Museo del Giocattolo di Milano ed il Teatro del Buratto che sposteranno a Cormano le loro iniziative, oltre a realizzarne assieme di nuove. Le motivazioni alla base del progetto consistono nel ritenere fondamentale ed imprescindibile la responsabilità di una maggiore attenzione verso i più piccoli, in particolare verso la loro crescita, il ruolo e la partecipazione nella società civile, unitamente alla convinzione che lo strumento principale di questa cura sia costituito dall’accesso alla cultura.

Il complesso valoriale di riferimento (1)
Per valori (values o core values) si intende genericamente un sistema di idee, modi di agire e attributi considerati "importanti“ di per sé e quindi tali da rivestire anche eticamente l’azione dell’organizzazione. Di seguito viene riportato un tentativo di enunciazione del sistema valoriale del Centro per l’Infanzia di Cormano, attraverso i principi guida e i valori a cui fare riferimento. i principi guida Contribuire al diritto dei bambini di crescere e formarsi in un ambito ed in un ambiente idoneo, a loro dedicato, responsabile e costruttivo Contribuire a stimolare nei bambini processi cognitivi e di educazione e stimolazione alla fantasia, al gioco, alla conoscenza Riconoscere l’importanza ed il ruolo sociale della dimensione bambino nella comunità, nei territori e nei tempi/modi della vita civile Fare in modo, per quanto possibile, che i bambini possano concorrere al miglioramento ed alla responsabilizzazione degli adulti

Di seguito vengono riportati alcuni aspetti a contenuto valoriale rintracciati nei soggetti che vanno a formare il Centro dell’Infanzia di Cormano Comune di Cormano: Sicurezza della città Vivibilità della città Solidarietà tra i cittadini e tra l’Amministrazione e i cittadini Attenzione alle fasce della popolazione più deboli Attenzione alla dimensione dell’infanzia Fondazione Franzini: Gioco come momento fondamentale nella crescita del bambino Importanza dell’interazione tra bambino e balocco attraverso una rielaborazione personale dell’oggetto e delle sue funzioni Gioco non solo come strumento di divertimento, ma anche quale testimone della nostra storia Importanza dell’uso della fantasia e della creatività nelle attività svolte dal bambino Teatro del Buratto: L’infanzia: momento libero da schemi in cui si crea la propria identità “divertimento culturale”: educare i bambini all’arte facendoli divertire Qualità artistica e tecnica di ciò che si offre Creatività, originalità, innovazione

Nella figura si è ricostruito come ipotesi lo schema in sintesi dei Valori Guida che guideranno la missione, l’identità, la filosofia ed il sistema di offerta del Centro dell’Infanzia di Cormano.

La visione Il termine visione (vision) è utilizzato per indicare la proiezione di uno scenario che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni per il futuro e per incentivare quindi all’azione. Di seguito viene riportato un tentativo di enunciazione della Visione del Centro per l’Infanzia di Cormano. Divenire un riconosciuto ed apprezzato SPAZIO CULTURALE di eccellenza per i bambini sul territorio lombardo e, più in generale, per il nord Italia, con una identità nota a livello nazionale in grado di dare ulteriore visibilità all’identità dei soggetti che ne fanno parte. E' difficile fare le cose difficili: parlare al sordo, mostrare la rosa al cieco. Bambini, imparate a fare le cose difficili: dare la mano al cieco, cantare per il sordo, liberare gli schiavi che si credono liberi. (Lettera ai bambini di Gianni Rodari)

Gli angoli dell’identità
Il Centro dovrà saper sviluppare nel tempo una sua Identità distintiva, con elementi riconoscibili ed in grado di esprimere le peculiarità di contenuto, missione e di progetto. Funzionalità Adeguatezza Fruibilità Unicità Attrattività UN INTERVENTO ARCHITETTONICO IN UNA STRUTTURA ARCHEOLOGIA INDUSTRIALE VALORE ARCHITETTONICO DELLA LOCATION – ORIGINALITÀ E COMPETENZA DELLE SOLUZIONI ARCHITETTONICHE E DI RECUPERO - RAZIONALITA’ NELLE MODALITA’ DI UTILIZZO AL SERVIZIO DI UN’OFFERTA DI QUALITA’ ARTICOLATA E INNOVATIVA VALENZA CULTURALE, SPERIMENTALE ED EMOZIONALE DELL’OFFERTA - PROFONDITA’ DEI PRODOTTI/CONCEPT PROGRAMMABILI – MISSIONE SPECIFICA SULL’UNIVERSO BAMBINO VISIONARIETA’, COMPETENZE E SAPERI DEDICATI, CAPACITA’ DI RIPENSARE IN CHIAVE INTEGRATIVA RUOLI, PROGRAMMI E MODELLI DI OFFERTA UNA CAPACITA’ DI VISION INSIEME A UNA PROFESSIONALITA’ ARTIGIANALE REQUISITI RAZIONALI REQUISITI EMOTIVI BRAND / IMMAGINE

I ruoli della missione MISSION XXXXX
Considerando dall’esplicitazione della missione i ruoli principali che il Centro si troverà a rivestire, sono evidenti quattro aspetti fondamentali che si ritiene siano l’asse portante dello scopo centrale del POLO. XXXXX MISSION ABILITATORE di incontro, aggregazione e intrattenimento FACILITATORE di politiche attive per il mondo dell’infanzia INCUBATORE di conoscenza e processi cognitivi e educativi CONTENITORE di produzione e programmazioni culturali

Le parole chiave della missione
Nell’esercizio si stesura del profilo strategico è utile identificare parole chiave utili alla identificazione rapida del senso in questo caso dei ruoli della Missione del Centro. CONDIVIDERE XXXXX MISSION ABILITATORE di incontro, aggregazione e intrattenimento FACILITATORE di politiche attive per il mondo dell’infanzia INCUBATORE di conoscenza e processi cognitivi e educativi CONTENITORE di produzione e programmazioni culturali Sistema valoriale PROVARE SCOPRIRE COMUNICARE

Le funzioni abilitanti della missione
Dai diversi ruoli attribuiti alla Missione è utile individuare l’apporto che può essere rilevato rispetto ad alcune funzioni abilitanti della Missione stessa, come ad esempio restituire al territorio, generare flussi di cassa, ottenere visibilità ed accreditamento. RUOLO ABILITATORE di incontro, aggregazione e intrattenimento CONTENITORE di produzione e programmazioni culturali FACILITATORE di politiche attive per il mondo dell’infanzia INCUBATORE di conoscenza e processi cognitivi e educativi PRODUZIONE E PROMOZIONE CULTURALE DI QUALITÀ SERVIZIO AL MONDO DELL’INFANZIA SERVIZIO ALLA COMUNITA’ED ALLE PERSONE ACCREDITAMENTO VERSO ISTITUZIONI E STAKEHOLDER PRODUZIONE E DIVULGAZIONE DI CONOSCENZA PRODUZIONE DI FLUSSI DI CASSA GENERAZIONE DI IDENTITÀ E VISIBILITÀ

Economico-finanziari Marketing e comunicazione
Gli obiettivi primari Sono rilevabili alcuni obiettivi primari che guideranno l’orientamento strategico di fondo. Gestione di tutte le attività in coerenza con l’indirizzo socio-culturale del complesso; Attenzione all’efficienza e alla qualità organizzativa e complessiva; Valorizzazione delle competenze distintive dei soggetti operanti al suo interno. Raggiungimento livelli di economicità ed efficienza prefissati e consapevolezza della struttura dei costi; Attivazione di canali di finanziamento alla struttura già dal primo anno; Raggiungimento di livelli di incasso soddisfacenti alle attese dei soggetti operanti. Organizzativi Economico-finanziari OBI E TTIVI OBI TTIVI Marketing e comunicazione Culturali Acquisire e manifestare con rapidità un’identità regionale e, possibilmente, nazionale; Sviluppo, consolidamento e salvaguardia del marchio; Attivazione rapida di politiche di marketing mix ed avvio di partenariati funzionali allo start-up; Creare un luogo “unico” attraverso le diverse proposte dell’offerta e una capacità produttiva soddisfacente; Contribuire ad offrire un ambiente culturale ed educativo aperto all’innovazione e sperimentazione; Contribuire a fornire una risposta anticipata a bisogni socioculturali.

Attività a valore aggiunto Forbice del sistema di offerta
Il modello di “business” Una simulazione di modello di “business”, prendendo tale parola a prestito solo per la griglia di valutazione, per il Centro dell’Infanzia di Cormano , evidenzia quanto riprodotto nel disegno. Partnership Ruoli Ambiti di intervento Canali distributivi Attività a valore aggiunto Forbice del sistema di offerta Tipo di promozione Target Group Specializzati Innovativi Produttore Culturali Generici Tradizionali Strutturate Occasionali Ampia Bassa Erogatore Basse Anche diversi Innovativa Tradizionale Alte

Il bacino di attrazione
Il bacino di attrazione verso cui il Centro dovrà indirizzare le maggiori strategie di promozione comprende la Lombardia e le zone prossimali con particolare riguardo a Liguria, Piemonte, Canton Ticino e Veneto. MILANO

Gli stakeholder (1) alto C D Potere SODDISFARE GESTIRE COSTANTEMENTE
Lo stakeholder è ogni soggetto o categoria di soggetti portatori di un interesse di qualsiasi natura (economico, politico, ideologico) nei confronti della realizzazione (o della "non realizzazione") del progetto. alto Potere basso C SODDISFARE D GESTIRE COSTANTEMENTE A MONITORARE B AGGIORNARE basso Interesse alto

Gli stakeholder (2) Nello schema sono riportati i principali stakeholder che si andranno ad attivare in relazione al progetto. Comune di Cormano Regione Lombardia Provincia di Milano Singoli soggetti coinvolti (Museo, Teatro, Biblioteca) Asili, scuole Comune di Milano Aziende fornitrici di prodotti/servizi rivolti al mondo dell’infanzia presenti sul territorio regionale Comuni limitrofi Comunità di Cormano Associazioni socio- culturali per l’infanzia presenti sul territorio Strutture di teatro per l’infanzia e per ragazzi Famiglie con bambini tra i 3 e i 14 anni sul territorio regionale e extra regionale (Nord Italia) Musei del Giocattolo

L’analisi Swot L’analisi Swot consente di evidenziare le forze e le debolezze del progetto e soprattutto i vincoli e le opportunità che possono manifestarsi.

L’analisi Swot: le forze
Progetto con elementi di unicità rispetto alla situazione di spazi dedicati ai bambini presenti sul territorio lombardo e nazionale Coinvolgimento nella missione di tre soggetti già affermati nei loro ambiti, con know how, identità, esperienza e rete di contatti Presenza di una forte adesione e motivazione al progetto da parte sia dei predetti soggetti sia del Comune Capacità di operare in una logica sistemica con spazi “morbidi” di forte cooperazione e collaborazione su più livelli (offerta, servizi, organizzazione, promozione e marketing) Configurazione di un Polo in grado di esprimere attrattività per la compresenza dei soggetti aderenti ed una molteplicità di profili di offerta Grande valore del progetto architettonico di recupero dell’ex cotonificio e delle soluzioni escogitate Forte coerenza del progetto con le politiche attive dell’Amministrazione rispetto allo sviluppo del territorio Validità della formula pubblico-privata in termini di efficienza ed efficacia economico gestionale Delocalizzazione del sito

L’analisi Swot: le debolezze
Tempi e modi della negoziazione tra i soggetti (strategica, operativa) Possibilità di non riuscire ad attivare forme adeguate di collaborazione tra i soggetti (arroccamento all’interno delle proprie posizioni) Diminutio delle identità dei singoli soggetti (percezione) Limitatezza degli spazi fisici ai fini di un possibile sviluppo ed anche nell’ottica di una massima capacità produttiva Assenza di spazi verdi per eventuale attività esterna (ludica, eventi, etc.) anche sul piano simbolico Vincoli spaziali rispetto alla massimizzazione dell’offerta ristorativa Permeabilità dell’infrastruttura ai fini della sicurezza Tempi lunghi di affermazione e comunicazione del brand Difficoltà di accreditamento con possibili lentezze nel sistema di riconoscimento istituzionale e di supporto nei finanziamenti Eventuali rallentamenti o ritardi nei lavori di ristrutturazione dovuti a problematiche di appalto o a cause strutturali dell’edificio, con slittamenti nell’apertura ed avvio del funzionamento

L’analisi Swot: le opportunità
Rapporto preferenziale con gli attori del territorio grazie al canale diretto del Comune. Localizzazione in una regione ed in un territorio provinciale caratterizzati da una forte presenza di popolazione con una percentuale di soggetti di età compresa tra 0-14 anni superiore alle medie nazionali. Capacità di attirare mix di finanziamenti esterni in quanto sistema e rispetto alla sua missione e capacità di attirare investimenti. Possibilità di essere inserito tra i progetti destinatari di Accordo di Programma della Regione Lombardia. Capacità di collegarsi ad ambiti di network diversi ed a vario livello. Struttura situata nelle vicinanze con una realtà metropolitana importante come Milano e inserita in una ben articolata rete di infrastrutture di collegamento e viarie.

L’analisi Swot: le minacce
Trend in prospettiva di flessione del tasso di natalità in Regione che genera possibili minori flussi dei target specifici (proiezione Istat vs 2010 ed oltre) Presenza di altre attività rivolte al mondo dell’infanzia nel territorio della Provincia di Milano ed affermazione di arena competitiva (vedi il MUBA a Milano orientato alla realizzazione di iniziative di mostre e di un Museo del Bambino anche in termini di confusione di immagine e riconoscibilità. Realizzazione definitiva e varo del progetto Padiglione 3 presso gli spazi della ex Fiera di Milano ed affermazione presso aziende ed istituzioni della Fondazione riferita al progetto Rispetto del programma elettorale della nuova Amministrazione del Comune di Milano nelle parti di attenzione culturale all’infanzia. Possibili ulteriori tagli e riduzioni di finanziamenti pubblici alla cultura ed allo spettacolo ad ogni livello.

Le strategie to do vs. forze ed opportunità
Avviare da subito una campagna di comunicazione, anche durante i lavori di recupero dell’ex cotonificio, illustrando il progetto, la sua filosofia, il progetto architettonico e generando attesa e narrazione, prioritariamente verso territorio comunale, prossimale (area nord) provinciale, milanese (attenzione particolare alla stampa) e con attenzione ai canali dei bambini (scuole, ludoteche, etc.), facendo “adottare” il progetto ad un importante media (Rai educational per tv, Radio Rai Tre per radio, Sole24 ore domenica cultura per la carta stampata). Lanciare concorsi per il nome da dare al Centro e per il logotipo, rivolgendosi al mondo delle scuole del territorio regionale, anche in collaborazione con le istituzioni ed il mondo delle imprese. Avviare la campagna fund raising come descritto nel business plan (road show, costruzione di un kit informativo, etc,) ed attivare immediatamente i primi contatti e le prime trattative con le Istituzioni, specie la Regione Lombardia per l’Accordo di Programma e le Fondazioni bancarie. Attivare una task force per le prime azioni formata da rappresentanti degli attori coinvolti nel progetto, avviare e formalizzare da subito la costruzione del modello di governance e perfezionare i meccanismi convenzionali interni, incluso eventuale regolamento. Esplorare ipotesi di allargare l’ingresso nella governance anche a soggetti esterni di qualificata importanza per il progetto (Provincia, aziende, etc.). Predisporre le ipotesi di programma per il primo anno, da comunicare ed eventualmente fare qualche evento in zona cantiere in prossimità dell’apertura (o fare eventi ed iniziative sul tema dell’infanzia con il marchio del Centro). Avviare le prime esplorazioni per i partenariati strategici.

+ Tutte le strategie vs. forze e opportunità
Le strategie to do vs. debolezze e minacce Formalizzare al più presto il modello di governo e le modalità di regolamentazione tra i soggetti partecipanti (vedi ns. formula proposta). Ipotizzare ed enfatizzare nelle programmazioni iniziative che permettano il ritorno dei visitatori e spettatori già passati nella struttura (cambio degli allestimenti, mostre temporanee, rassegne, etc.). Nei limiti delle possibilità e delle risorse disponibili, rendere vivace la programmazione e la distintività del Centro, agire con politiche di marketing vivaci ed aggressive, investire in comunicazione e promozione. Attivare con eventuali strutture concorrenti strategie di accordo e collaborazione su base progettuale (coopetition) come nel caso di Muba, essere dunque aperti e disponibili. Disinnescare la minaccia del Padiglione 3 attraverso la definizione programmatica di relazioni ed accordi importanti con impegno pluriennale a cui assicurare la giusta visibilità. Allocare nel Centro i dibattiti e gli incontro più importanti a livello anche nazionale come ritorno di visibilità sui temi dell’infanzia e del ruolo dei bambini nella società. Porre in atto meccanismi di controllo del rispetto dei tempi di ristrutturazione ed ultimazione dei lavori oltre che di predisposizione della gara di appalto lavori. + Tutte le strategie vs. forze e opportunità

ARTICOLAZIONE DELL’OFFERTA
L’impostazione di marketing Nel disegno che segue sono riportati gli elementi che nelle slide successive saranno trattati nell’ambito del marketing del Centro. Territorio Piano di mkgt NETWORKING 2 Offerta centrale e caratteristica (CORE) Offerta accessoria (arricchita) ARTICOLAZIONE DELL’OFFERTA 1 Offerta complementare e VAS MARKETING MIX 4 TARGET 3 Linee guida per le architetture delle reti di collaborazione Segmentazione clienti obiettivo Linee guida e politiche di marketing operativo, merchandising, comunicazione Polo Sistema

Il sistema di offerta

Il sistema di offerta Vengono analizzati di seguito i diversi sistemi d’offerta relativi ai tre soggetti principali presenti all’interno del POLO (Museo del Giocattolo, Teatro del Buratto, Biblioteca di Cormano), suddivisi secondo la classificazione in: Offerta centrale (CORE), intendendo l’articolazione di offerta centrale e principale su cui si focalizza la struttura, in grado di connotarla in modo distintivo in termini di competenze, identità ed immagine; Offerta accessoria (arricchita), ovvero presenza di iniziative, servizi e prodotti che integrano ed “arricchiscono” per qualità, coerenza e significato l’offerta CORE, quale supporto finalizzato ad accrescere e diversificare l'offerta centrale dell'organizzazione; Offerta complementare, costituita da una ulteriore possibilità di offerta di servizi diversi, prevalentemente a carattere commerciale, nell’ottica di migliorare la fruizione della struttura e/o a generare redditività per il soggetto gestore

Il sistema di offerta: il Museo del Giocattolo
Il Museo del Giocattolo conserva e promuove una delle più importanti e ricche collezioni di giocattoli non solo a livello italiano. Il suo sistema di offerta è centrato sull’esposizione permanente, con un’offerta accessoria articolata e partecipativa ed un’offerta complementare di servizio. Sono rilevabili profili di offerta VAS (servizi valore aggiunto). organizzazione di feste di compleanno pubblicazione catalogo servizio guardaroba servizio informazioni sito web biglietteria OFFERTA COMPLEMENTARE OFFERTA CENTRALE (CORE) OFFERTA ACCESSORIA (ARRICCHITA) esposizione collezione permanente organizzazione mostre temporanee ideazione isole tematiche visite guidate laboratori rivolti a bambini e ragazzi (es. costruzione giocattoli, recupero materiali) programmazione speciale “domenica al museo” esperienze formative rivolte ad operatori e studenti di scuole superiori ed università “spettacolazioni” VAS ATTUALE Possibile sovrapposizione con Teatro del Buratto

Il sistema di offerta: il Teatro del Buratto
Il Teatro del Buratto è a livello nazionale una delle più importanti e rappresentative formazioni di arte teatrale rivolta al mondo dell’infanzia e delle giovani generazioni. Il suo sistema di offerta è centrato sulla produzione di spettacoli di teatro, con un’offerta accessoria coerente con l’offerta principale ed un’offerta complementare di servizio. Sono rilevabili profili di offerta VAS (servizi valore aggiunto). servizio informazioni portale web organizzazione feste di compleanno servizio guardaroba biglietteria OFFERTA COMPLEMENTARE OFFERTA CENTRALE (CORE) OFFERTA ACCESSORIA (ARRICCHITA) produzione di spettacoli teatrali per l’infanzia e l’adolescenza installazioni teatrali ospitalità di spettacoli teatrali letture teatralizzate di testi VAS convegni workshop per insegnanti/operatori del settore corsi di formazione laboratori (es. teatrali, di scrittura creativa, di creazione di giocattoli) corsi di aggiornamento per gli insegnanti ATTUALE Possibile sovrapposizione con Museo del Giocattolo

Il sistema di offerta: la Biblioteca
La Biblioteca ha profili di offerta classici legati al patrimonio librario, che integra sia nella parte core che in quella accessoria con svariate iniziative di promozione e produzione anche di eventi. Esiste anche un livello basic di offerta complementare ed offerta Vas. servizio informazioni catalogo in linea consultazione del patrimonio librario prestito del patrimonio librario offerta di assistenza e consulenza scientifica creazione di “zone tematiche” secondo il modello tedesco dei tre livelli OFFERTA COMPLEMENTARE conferenze “letture ad alta voce” di narrativa per bambini e ragazzi laboratori (es. scrittura creativa) organizzazione di mostre temporanee distribuzione di materiale informativo relativo alla narrativa per l’infanzia postazioni internet laboratori ad utenza e libera e per le scuole VAS OFFERTA CENTRALE (CORE) OFFERTA ACCESSORIA (ARRICCHITA) ATTUALE Possibile sovrapposizione con Teatro del Buratto VAS Possibile sovrapposizione con Museo del Giocattolo

Evidenze dei tre sistemi di offerta
Dall’analisi dell’attuale configurazione dei sistemi di offerta dei tre principali soggetti che opereranno nel Centro si evidenzia quanto segue: Per quanto concerne l’offerta centrale i tre soggetti agiscono con una forte specializzazione che può caratterizzare fortemente l’offerta centrale del POLO nell’ottica del sistema e del resto ciò costituisce sia il criterio di scelta ed impostazione all’origine del progetto sia le funzioni chiave che hanno guidato la progettazione architettonica. Per quanto riguarda l’offerta accessoria i tre soggetti mostrano di integrare ed arricchire i profili principali sia per tipologia di prodotto/attività che per destinatario/target di riferimento con una gamma articolata e di cui alcuni profili sono chiaramente servizi a valore aggiunto (Vas). Si osserva, però, che in qualche caso c’è sovrapposizione tra alcune attività svolte da due dei soggetti (come per alcuni laboratori). Sarà importante all’interno del Polo razionalizzare alcune di queste attività sia nell’ottica dei vincoli di spazio sia nella logica del partenariato tra gli stessi soggetti, che potranno divenire “fornitori” interni gli uni degli altri. Per quanto riguarda l’offerta complementare è evidente che ciascuno ha predisposto nell’attuale localizzazione quei servizi di base indispensabili per migliorare l’offerta e la sua fruizione e che invece, nell’ottica del Sistema, si ritiene che possano essere centralizzati sia per problematiche di spazio fisico (biglietteria, guardaroba, etc.) sia per rafforzare gli stessi attori del sistema sia per ottenere economie di spesa.

Attributi dell’offerta
Vengono illustrati alcuni attributi dell’offerta che dovranno pilotare le connotazioni dei differenti profili di attività, prodotti e servizi del Centro. Unicità: creazione di un sistema unico, ai fini di rendere più attraente la sua immagine e consentire immagine e comunicazione più efficace. Qualità: connotazione della struttura con una qualità alta dell’offerta in tutte le sue declinazioni e senza esclusioni di sorta. Flessibilità: definizione di un’offerta articolata e composita in modo da soddisfare le esigenze di un pubblico più ampio. Innovatività: proposte originali ed aperte al nuovo ai fini di colpire nuove fasce del pubblico, fidelizzarlo e rendere l’offerta attuale. Vocazione no profit: obiettivo di economicità e massimizzazione degli investimenti in termini di ritorno economico da reinvestire. Integrazione: collaborazione tra soggetti interni e fornitori esterni ai fini di arricchire il sistema di offerta e creare delle forme di messa in rete di risorse, conoscenze ed attività. Multidisciplinarietà: capacità di aprirsi ad altri ambiti disciplinari con lo stile e la connotazione di luogo di qualità ed eccellenza. Cooperazione e corealizzazione: capacità di realizzare forme di collaborazione, partenariato e networking con altri sistemi di offerta anche territoriali sviluppando attività/servizi/prodotti nuovi.

OFFERTA CENTRALE (CORE)
L’offerta centrale (core) OFFERTA CENTRALE (CORE) L’offerta centrale del Polo è data dalla somma dell’offerta caratteristica dei tre principali soggetti presenti su tre funzioni guida di offerta, più una quarta sugli eventi ed avvenimenti speciali. Funzione guida di Offerta Gamma dell’Offerta Presidio Funzione/Offerta espositiva esposizione della collezione permanente organizzazione di mostre temporanee ideazione isole tematiche Museo del Giocattolo istallazioni e percorsi per gli spettatori produzione spettacoli ed eventi specifici ospitalità spettacoli teatrali, musicali e di danza e letture teatralizzate di testi eventi multidisciplinari Funzione/Offerta spettacolare Teatro del Buratto consultazione del patrimonio librario prestito del patrimonio librario assistenza e consulenza scientifica mostre temporanee creazione di “zone tematiche” Biblioteca di Cormano Funzione/Offerta biblioteca Funzione/Offerta generale Il Centro eventi ed avvenimenti speciali, tematici e/o monografici sulle altre funzioni offerta singole o integrate Si avvale della collaborazione del Teatro del Buratto Museo del Giocattolo Biblioteca di Cormano

Linee guida dell’offerta centrale
L’offerta centrale del POLO dovrà essere in equilibrio tra l’offerta caratteristica tipica dei tre singoli soggetti principali e l’allocazione della stessa nello spazio dell’ex cotonificio. L’equilibrio e l’armonia in particolare dovranno essere mantenute tra l’identità di proposta/offerta/portafoglio attività di ciascuno dei tre soggetti e l’identità che pure dovrà evidenziarsi nel Polo. La funzione di offerta eventi può rappresentare un’area di offerta speciale, con iniziative e manifestazioni condotte dal Centro che coinvolgano tutti i soggetti, e che si può aprire anche ad altre location e strutture, generando visibilità, accreditamento, flussi e ottenimento di risorse da terzi. Certamente le caratteristiche di ciascuno dei profili di offerta andrà rivisitato, magari per sfumature ed accenti, rispetto a spazio fisico, tempi e modi del contenitore su cui andranno trovate forme di regolazione (fondamentale la stesura di un Regolamento di funzionamento interno). Ugualmente fondamentale, non solo per l’offerta centrale, sarà la definizione del concetto di PROGRAMMAZIONE e di PALINSESTO (su base settimanale, mensile, stagionale) La cooperazione tra soggetti potrà avere una maggiore enfasi sul marketing e per quanto riguarda le politiche di prodotto (combinazione tra più attività anche gestite da soggetti diversi) e le politiche di prezzo (tariffazione, agevolazioni, etc.).

OFFERTA ACCESSORIA (ARRICCHITA)
L’offerta accessoria (1) OFFERTA ACCESSORIA (ARRICCHITA) L’offerta accessoria del Polo integra quella dei tre soggetti principali presenti al suo interno, secondo una logica cooperativa e collaborativa. Funzione guida di Offerta Gamma di Offerta Presidio visite guidate laboratori rivolti a bambini e ragazzi (es. costruzione giocattoli, recupero materiali) programmazione speciale “domenica al museo” esperienze laboratoriali rivolte ad operatori e studenti di scuole superiori ed università organizzazione di convegni sull’arte del giocattolo Museo del Giocattolo Offerta funzione espositiva Si avvale della collaborazione del Teatro del Buratto Biblioteca di Cormano altri convegni corsi di formazione laboratori (es. teatrali, di scrittura creativa, corsi di aggiornamento per gli insegnanti interventi spettacolari a supporto delle attività del museo letture/promozione libro letture adulti installazione/concerto Teatro del Buratto Offerta funzione spettacolare Si avvale della collaborazione del Biblioteca di Cormano Museo del Giocattolo altri

OFFERTA ACCESSORIA (ARRICCHITA)
L’offerta accessoria (2) OFFERTA ACCESSORIA (ARRICCHITA) Si aggiunge inoltre una funzione di offerta generale che include tutta la parte di produzione merchandising, multimediale ed editoriale, svolta dai singoli soggetti e/o dal Centro stesso. Funzione guida di Offerta Gamma di Offerta Presidio conferenze “letture ad alta voce” di narrativa per bambini e ragazzi laboratori (es. scrittura creativa) organizzazione di mostre temporanee distribuzione di materiale informativo relativo alla narrativa per l’infanzia postazioni internet catalogo online Offerta funzione biblioteca Biblioteca di Cormano Si avvale della collaborazione del Teatro del Buratto Museo del Giocattolo altri merchandising dei tre soggetti merchandising con una linea specifica del Centro prodotti multimediali prodotti editoriali pubblicazione libretti teatrali vendita di audio/video cassette con la registrazione di letture/ spettacoli rassegna cinema/infanzia rassegna musica/infanzia Il Centro Offerta funzione generale Si avvale della collaborazione del Teatro del Buratto Museo del Giocattolo Biblioteca di Cormano

Linee guida dell’offerta accessoria
L’offerta accessoria del POLO si presta ad una maggiore e più varia articolazione della gamma, comprensiva le attività accessoria già caratterizzante i tre singoli soggetti principali e la definizione di nuove attività specifiche per il Centro. L’offerta accessoria può dare un forte contributo nel sostenere nel lungo periodo la struttura, consentendo l’aumento delle “occasioni di ritorno” e generando una fruizione abituale di fonte territoriale locale. L’apporto dell’offerta accessoria alle funzioni abilitanti della missione, in particolare sostenibilità del sistema, aumento della visibilità e supporto all’offerta centrale (tempi di permanenza/attività) appare in fase di progettazione particolarmente stimolante. Rilevati che alcune iniziative dei tre soggetti per quanto concerne l’offerta accessoria andavano in sovrapposizione appare determinante stabilire e concordare “chi fa cosa” trovando un equilibrio in cui tra l’altro si possono rivestire ruoli di fornitura interna (ad esempio le spettacolazioni dovranno essere svolte dal Buratto anche per le attività espositive del Museo del Giocattolo, così come i laboratori sui giocattoli ha senso risultino parte di offerta del Museo). Anche per l’offerta accessoria diventa importante operare nella logica di PROGRAMMAZIONE e di PALINSESTO (su base settimanale, mensile, stagionale). Non è riportata offerta accessoria all’offerta centrale eventi in quanto si ritiene che la dimensione di un evento possa a sua volta prevedere catalizzare tutti gli altri profili già indicati.

L’offerta complementare del POLO
L’offerta complementare del Polo unisce e razionalizza quelle dei tre soggetti ed è improntata sui servizi. OFFERTA COMPLEMENTARE Funzione guida di Offerta Gamma di Offerta Presidio organizzazione di feste di compleanno catering baby parking servizio guardaroba servizio informazioni portale web biglietteria e prenotazioni locazione spazi per attività for profit (subordinate alla programmazione ed alla attività centrale) ristorazione progetto estivo/post scuola Offerta di servizi Soggetto preposto alla gestione del contenitore Si avvale della collaborazione del Museo del Giocattolo Teatro del Buratto Biblioteca di Cormano altri

Linee guida dell’offerta complementare
L’offerta complementare del POLO è proprio nell’ottica del funzionamento del sistema, punta a rendere disponibile una gamma di servizi di base per l’utenza e per i soggetti operanti all’interno e permette economie di scala ed economie di scopo. La strutturazione di tali profili passa attraverso la determinazione tra tutti i soggetti di comuni ed integrate politiche di marketing mix e la centralizzazione degli introiti derivanti dai predetti servizi a vantaggio del sistema. Alcune attività, come l’organizzazione di feste di compleanno, possono all’occorrenza essere governate dai soggetti interni e riferirsi come conto economico agli stessi oppure essere gestite dalla struttura di servizio. Sono previste attività di messa a reddito degli spazi, seppure in modo estremamente residuale rispetto a tutte le altre attività presenti e totalmente subordinato alla programmazione ed al palinsesto, su specifiche esigenze locali (affitto della sala per incontri o riunioni ad esempio).

Indicazioni to do sull’offerta (1)
Indicazioni a supporto del Museo del Giocattolo Rinnovare ed innovare l’allestimento espositivo, rafforzando il concept (criteri di esposizione, percorso, narrazione), la strumentazione descrittiva ed anche possibilmente intervenendo sugli arredi e sul disegno illuminotecnico (questo aspetto da valutare compatibilmente con approvvigionamento delle risorse da fund raising). Considerare un cambiamento e avvicendamento dei pezzi della collezione esposti in maniera permanente, a medio termine, modificando al limite anche percorsi ed impostazione. Realizzare periodicamente mostre temporanee (a tema, a soggetto, a periodo, per funzioni del balocco), sia attraverso parti di pregio della collezione non esposte in sede permanente, sia attraverso collaborazioni e cooperazioni con altri soggetti esterni anche nazionali ed internazionali (in questo caso potrebbero essere studiate in aggiunta altre location della città di Cormano oppure location su base provinciale con sito iniziale o finale a Cormano, per grandi eventi espositivi legati all’infanzia, con brand Centro dell’Infanzia di Cormano e Museo del Giocattolo, si pensi ad esempio ad una collaborazione con Salzburg sul tema giocattolo oppure con Lucca Comics sul fumetto o con il Festival del Gioco di Cagli). Potenziare l’offerta accessoria collegata ed in particolare studiare piccole iniziative di merchandising mentre sondare per l’offerta complementare possibilità di comarketing.

Indicazioni a supporto del Teatro del Buratto Caratterizzare l’offerta del Buratto a Cormano da avvenimenti e proposte diversificate anche dagli altri spazi della Cooperativa, meno focalizzate sulla offerta di accoglienza spettacoli e più legata ad iniziative diverse (percorsi, istallazioni, eventi, multidisciplinarietà, ambiti tematici, etc.) anche con partenariati esterni, realizzando anche con un format adeguato ai vincoli del contenitore, i presupposti del progetto Città Teatro Bambino del gruppo. Ampliare ove possibile la gamma della programmazione con inserimenti di altre tipologie spettacolari (danza, musica, circo, etc.). Realizzare iniziative speciali “ombrello” e/o contenitore “virtuale (festival, rassegne). Sondare la possibilità di attivare iniziative di formazione mirata legata al rapporto/utilizzo delle arti sceniche con/per il mondo dell’infanzia (formazione di base, alta formazione, specialistica), anche cofinanziata ed in tale senso valutare la possibilità di ottenere l’accreditamento formativo dello spazio da parte della Regione Lombardia.

Indicazioni a supporto della Biblioteca di Cormano Potenziare l’offerta accessoria con nuovi incontri, soprattutto di lettura ad alta voce, per avvicinare sempre maggior pubblico alla lettura. Una tipologia di prodotto potrebbe essere quella già proposta dalla DeA: la “lettura bilingue”, possibilmente nelle lingue maggiormente parlate dagli immigrati di Cormano e degli altri comuni limitrofi in modo da coinvolgere gli stranieri e da inserirli nella collettività. Creare momenti di collaborazione con gli altri due soggetti promuovendo una lettura dello stesso tema da angolature diverse: quella letteraria, quella artistica e quella teatrale. Seguire la stesura della rivista del Centro, in cui pubblicare anche eventuali lavori fatti dagli utenti del Centro (ad es. laboratori di scrittura creativa, concorsi..). Non cannibalizzare l’offerta di laboratori degli altri due soggetti con iniziative proprie gratuite che per quanto rivolte a pubblico di Cormano devono avere una coerenza di gestione economica e di marketing ed in ogni caso se indispensabile politica della Biblioteca concentrare su laboratori diversi e non legati alle attività degli altri due soggetti.

Indicazioni a supporto dell’accoglienza Caratterizzare lo spazio di ingresso (FOYER) con una connotazione forte di luogo che accoglie, di luogo che introduce e fornisce indizi alle “meraviglie” del Centro (il Museo, il Teatro, la Biblioteca), di luogo in cui vengono offerti servizi, di luogo dove già possono accadere “piccole” cose (come mostre, elementi di istallazione, etc.). Sarà dunque importante che dati i limiti di spazio questa impostazione di gestione del foyer sia “programmata” da tutti i soggetti in modo accorto e coordinato e che tale spazio non sia interpretato solo come un “atrio” o, peggio ancora, come un corridoio di assembramento dei gruppi. Tale spazio (unitamente allo spazio esterno) è anche veicolo pubblicitario “accorto e coerente con tutta la struttura” per la locazione di spazi la cui reddittività alimenta il sistema. Infine, è importante che tale spazio sia sempre aperto e presidiato, anche in assenza di attività in modo che possa essere “visitato” per avere informazioni e scoperto in funzione di una successiva visita.

Funzioni abilitanti del sistema di offerta
Di seguito viene analizzata l’intensità di presidio delle diverse linee di offerta rispetto alle principali funzioni abilitanti. La capacità di servire la creazione/produzione di valore come indicato nelle pagine precedenti sembra confermarsi. Museo LINEA DI OFFERTA Spettacolo Biblioteca Esposizioni CREARE IDENTITÀ/ VISIBILITÀ GENERARE FLUSSI DI PRESENZE PRODURRE FLUSSI DI CASSA Educational Commerce Servizi supporto V.A.S. SERVIRE LA COMUNITÀ E TERRITORIO Offerta centrale Intensità del presidio Elevata Modesta Offerta accessoria Offerta complementare

Logiche di posizionamento
Il market share del Centro per l’Infanzia di Cormano dipenderà perciò dalla capacità di esprimere una forte incisività su tre differenti logiche competitive Nuovi Penetrazione Accordi e progetti Contatto con altri operatori Stimolazione di nuova domanda Varo del sistema di offerta articolato ed integrato Leadershiip dell’innovazione di marketing COLLABORAZIONE Leadership di vendita SVILUPPO DEL MERCATO 3 Profilo dei Target Group 2 Fidelizzazione del pubblico storico del Museo e del Buratto CONSOLIDAMENTO/ PRESIDIO DELLA OFFERTA DEI SOGGETTI STATO DELL’ARTE 1 Attuali Dimensione attuale Profilo di mercato Espansione Leadership di prodotto PRIORITA’ LOGICA NON TEMPORALE

Il networking

Il networking Le principali reti di cooperazione del Centro riguardano: la programmazione e l’offerta nel suo complesso l’accreditamento e l’immagine il marketing operativo la gestione della struttura (servizi) la sostenibilità delle attività e della struttura Economia di scopo Economia di scala Strategic agency Dimensioni chiave della rete: livello della relazione (natura della relazione), accordi, alleanze, partecipazioni, contratti, … tipologia della relazione (oggetto della relazione): commerciale, artistica, finanziamento, servizi, …

La rete delle collaborazioni culturali
Lo scopo e gli obiettivi della rete: sviluppare contatti con istituzioni e personalità del mondo culturale, con particolare riguardo a soggetti, organismi e strutture attente al mondo dell’infanzia, per ampliare ed affermare il prestigio e sviluppare-diversificare forme di cooperazione sull’offerta soprattutto accessoria e sul marketing mix, all’occorrenza su base progettuale I nodi della rete: istituzioni culturali territoriali, regionali e nazionali (al bisogno anche internazionali) organizzazioni indipendenti operanti nel settore (teatri, compagnie teatrali, musei e gallerie d’arte, scuole e compagnie di danza, ecc.) istituzioni accademiche e universitarie, per l’organizzazione di programmi formativi e di incontri seminariali e/o convegnistici altri soggetti che operano nel settore della produzione e diffusione culturale (editori, televisioni, radio, stampa, ecc.) Il tipo di relazioni: contratti, convenzioni, personali Gli incentivi alla partecipazione: servizi, comarketing (specie su card ed altri sistemi di accesso), sviluppo culturale e professionale, adesione ad un polo unico specialistico di riferimento, condivisione patrimoni culturali ESEMPIO: Rai Educational ESEMPIO: una card sulla rete dei musei provinciali che consenta facilitazioni ai rispettivi visitatori ESEMPIO: Entrare in rete con le strutture dedicate alle attività culturali o esperenziali per l’infanzia, creare un network di scambio ed, al limite, anche di co-produzione di eventi speciali (mostra itinerante sul balocco).

ALCUNI ESEMPI SONO NELLE TAVOLE DEL FUND RAISING
La rete delle partnership Lo scopo e gli obiettivi della rete: sviluppare una rete estesa di relazioni con soggetti pubblici e privati per acquisire i fondi necessari sviluppare un’offerta culturale qualitativamente elevata e differenziata migliorare costantemente la qualità dei servizi e la gestione della struttura I nodi della rete: aziende private, con le quali sviluppare accordi di sponsorizzazione/promozione soggetti politico-istituzionali, con il cui appoggio promuovere le attività del Centro soggetti pubblici da cui ottenere forme di contributo e sovvenzione istituzionali soggetti no profit Il tipo di relazioni: istituzionali, partnership Gli incentivi alla partecipazione: soggetti politico-istituzionali: prestigio per loro e aderenza a politiche/finalità pubbliche aziende private: servizi (differenziati per tipologia di investimento), visibilità, immagine, bilancio sociale soggetti no profit: aderenza loro missione ALCUNI ESEMPI SONO NELLE TAVOLE DEL FUND RAISING ESEMPIO: la rete dei children museums ESEMPIO: fondazioni bancarie e make grant

La rete commerciale Lo scopo e gli obiettivi della rete: Sviluppare i/il mercato/i del Centro e dei suoi soggetti interni attraverso strategie di commercializzazione rivolte a segmenti di utenza differenziati I nodi della rete: associazioni culturali, fondazioni, gruppi e strutture culturali plessi e siti scolastici ed istituzioni pubbliche e private inerenti organismi turistici specializzati a livello regionale e nazionale organizzazioni commerciali o di servizio (strutture ricettive e alberghiere, di ristorazione, di trasporto pubblico, esercizi commerciali specializzati, ecc.) con cui attivare nuovi canali e raggiungere nuovi segmenti di utenza (convenzioni vantaggiose per aderenti) Il tipo di relazioni: promozionali, contrattuali Gli incentivi alla partecipazione: diversificazione di prodotti, servizi aggiuntivi che possono offrire, vantaggio competitivo realizzazione della mission istituzionale, appartenenza polo d’eccellenza ALCUNI ESEMPI SONO NELLE TAVOLE DEL FUND RAISING ESEMPIO: Touring Club Italiano

La rete dei servizi ESEMPIO: Enel progetto Luce Lo scopo e gli obiettivi della rete: ottimizzare la gestione della struttura e dei servizi rivolti al pubblico aumentandone il livello qualitativo riduzione dei costi di gestione dell’infrastruttura e dei servizi I nodi della rete: aziende di servizio pubblico con cui stipulare contratti speciali di fornitura di servizi aziende private esterne per la fornitura di servizi e beni (servizi tecnici, noleggio materiale illuminotecnico, autovetture, ticketing on line, etc.) aziende esterne, pubbliche o private, cui appaltare la gestione/manutenzione di determinate attività (pulizia, biglietteria, accoglienza, servizio informazioni, vigilanza, aree verdi, etc.) Il tipo di relazioni: appalti, contratti speciali di fornitura, convenzioni Gli incentivi alla partecipazione: servizi, visibilità ALCUNI ESEMPI SONO NELLE TAVOLE DEL FUND RAISING ESEMPIO: telecomunicazioni per sms

I target group

Target (3) La composizione del pubblico
Il pubblico del Centro è suddiviso in varie fasce ed ognuna di queste è data dalla combinazione di diverse caratteristiche. Quando si parla del target, dunque, bisogna pensare ad un incastro di particolari attributi. FASCE DI ETA’ 3-6 anni 7-14 anni adulti (suddivisione in fasce d’età non utile) PROVENIENZA area nord-milanese provincia di Milano Lombardia nord Italia Canton Ticino MODALITA’ FRUIZIONE DEL SERVIZIO individuale gruppo familiare gruppo/ scuola

Target group (1) Fascia d’età Sensibilità al prezzo
Interesse prevalente Livello di specializzazione Provenienza Frequenza Bambini 3-6 anni 7-14 anni Alta Provinciale, regionale, extraregionale (Nord Italia) Medio-alta Basso Biblioteca, Teatro, Museo Accompagnatori Non ci sono cluster di età prevalenti¹ Provinciale, regionale, extraregionale (Nord Italia) Teatro, Museo ed eventi Alta Medio-alta Medio Appassionati Non si identificano cluster di età prevalenti Provinciale (Teatro) Provinciale e regionale (Museo) Teatro e Museo Bassa Bassa Alto Studiosi Regionale e extraregionale (Nord Italia) 20-65 anni² Media Medio-alta Biblioteca Alto Nota ¹: nella tipologia di “accompagnatori” sono compresi genitori, nonni e maestri; questa differenziazione motiva l’ampia fascia d’età del cluster. Nota²: nella tipologia “studiosi” rientrano sia gli studenti universitari che lavoratori come professori, educatori, operatori del settore.

MODALITA’ DI FRUIZIONE
Target group (2) Potenziali pacchetti offerta suddivisi per target di pubblico e per modalità di fruizione: TARGET DI PUBBLICO BAMBINI ACCOMPAGNATORI APPASSIONATI STUDIOSI Biblioteca, laboratori, corsi di formazione, baby parking Visita al Museo, visita mostra temporanea, partecipazione ad uno spettacoplo teatrale, partecipazione ad eventi INDIVIDUALE Non definibile Biblioteca Visita al Museo, visita mostra temporanea, partecipazione ad uno spettacoplo teatrale, partecipazione ad eventi Visita al Museo, visita mostra temporanea, partecipazione ad uno spettacoplo teatrale, partecipazione ad eventi Visita al Museo, visita mostra temporanea, partecipazione ad uno spettacoplo teatrale, partecipazione ad eventi FAMIGLIARE Non definibile MODALITA’ DI FRUIZIONE Visita al Museo, visita mostra temporanea, partecipazione ad uno spettacoplo teatrale, partecipazione ad eventi, laboratori Visita al Museo, visita mostra temporanea, partecipazione ad uno spettacoplo teatrale, partecipazione ad eventi SCUOLA/GRUPPO Non definibile Non definibile

Linee guida del marketing operativo

Premessa al marketing (1)
Per l’impostazione del marketing del Centro è bene ricordare le tre componenti di un prodotto/attività culturale (dal modello di Norman) che in questa particolare situazione sono più che mai presenti: Il prodotto/attività centrale I servizi connessi Il valore, simbolico o affettivo, attribuito. Concepire l’attività culturale come luogo di esperienze, in cui è cruciale la qualità del servizio ad esso annessa Sistema di offerta SERVIZIO Attività Culturale ESPERIENZA Il prodotto/attività culturale è una serie di benefici percepiti come tali dal consumatore Qualità complessiva

Esperienza Attività accessoria (arricchita) Attività core
Premessa al marketing (2) Il Centro per l’Infanzia di Cormano si conferma luogo di esperienze e pertanto il marketing dovrà essere chiaro, ricco ed articolato, proprio come il sistema di offerta che deve servire. Target Appassionati Attività core Attività accessoria (arricchita) Museo Teatro Spettacolo Biblioteca Eventi Target Bambini Laboratori Formazione Altre attività Merchandising etc. Target Studiosi Attività complementare Target Accompagnatori accoglienza ristorazione bookshop internet Esperienza

DEGLI EVENTI E DELLE ATTIVITÀ CULTURALI
Il marketing mix (1) Il marketing mix è tradizionalmente la combinazione di quattro variabili principali (le cosiddette “4 P”). Il marketing mix degli eventi e delle attività culturali vede la combinazione di sei variabili. Prodotto Distribuzione (Placement) Prezzo Promozione MARKETING MIX TRADIZIONALE nel caso degli eventi culturali può essere declinato come Prodotto: sistema di offerta Distribuzione (Placement): comprende in questo caso sia la location sia il sistema distributivo da sviluppare per la vendita dei biglietti Prezzo: importo pagato per la fruizione delle attività Programmazione: programma, cartellone e palinsesti Persone: target obiettivo Partnership: rete di collaborazioni necessarie per la realizzazione del programma, a partire da quelle interne al sistema MARKETING MIX DEGLI EVENTI E DELLE ATTIVITÀ CULTURALI

ciò che viene offerto al proprio “mercato di riferimento”
Il marketing mix (2) Alcune delle variabili indicate nel marketing mix delle attività culturali sono già state descritte nelle sezioni precedenti del documento. MARKETING MIX ciò che viene offerto al proprio “mercato di riferimento” PRODOTTO Sistema di offerta del Centro le collaborazioni attivate per la realizzazione delle attività PARTNERSHIP Sistema di networking del Centro il “mercato di riferimento” del sistema di offerta Target group del Centro PERSONE MARKETING MIX

Il marketing mix (3) Sono quindi da definire le rimanenti variabili in modo da garantire equilibrio ed efficacia delle politiche di marketing del Centro per l’Infanzia di Cormano. MARKETING MIX DISTRIBUZIONE il sistema distributivo legato alla vendita e la fruibilità della location Canali di vendita e orari del Centro PROMOZIONE le azioni e gli strumenti che contribuiscono ad incrementare la competitività del sistema di offerta Card e sistemi di accesso del Centro L’importo indicato al mercato di riferimento per accedere al sistema di offerta PREZZO Politiche di prezzo del Centro MARKETING MIX

Il livello di integrazione
L’up-grading della proposizione di valore è connessa alla compatibilità e complementarietà tra la Fondazione Franzini/Museo del Giocattolo e il Teatro del Buratto sui meccanismi di integrazione del marketing, con particolare riguardo al mix, nel quale si inserisce pienamente la Biblioteca. _ + _ + _ + _ + _ _ + + Organizzazione Dimensioni Flessibilità Competenze etc. Servizi/prodotti Gamma Profondità Eccellenza etc. Prezzi Tariffe Sistemi Promo etc. Organizzazione Dimensioni Flessibilità Competenze etc. Servizi/prodotti Gamma Profondità Eccellenza etc. Prezzi Tariffe Sistemi Promo etc. Canali Strategie vendita Mix di canali Relazioni etc. Customer Care Qualità servizio Pre-/after sales support etc. Partnering Articolazione della rete Co-marketing etc. Canali Strategie vendita Mix di canali Relazioni etc. Customer Care Qualità servizio Pre-/after sales support etc. Partnering Articolazione della rete Co-marketing etc. _ + _ + _ + _ + _ + _ + Biblioteca Teatro del Buratto Museo del Giocattolo

Il sistema informativo di marketing
Con il tempo sarà importante strutturare un Sistema Informativo di Marketing del Centro, integrando informazioni e dati di tutti i soggetti con quelle prodotte e raccolte per attività del sistema. Dati Interni Tutte le informazioni sono già disponibili all’interno delle organizzazioni Tutti i dati pubblicati dalle istituzioni del settore pubblico e dalle organizzazioni del settore privato specializzate in analisi e ricerche Dati Secondari Tutte le informazioni raccolte direttamente dal pubblico (reale e potenziale) dell'organizzazione, monitoraggio del pubblico, ricerche di mercato Dati Primari

Il sistema informativo di marketing
Un esempio di voci di dati interni da monitorare e considerare Fonte: A.Bollo “marketing culturale” Fondazione Fitzcarraldo

Linee guida della distribuzione (1)
Le principali linee guida distributive del Centro per l’Infanzia possono ritenersi: dare priorità ai sistemi di prenotazione, organizzazione e gestione dei target (gruppi, scuole, comitive, etc.) in modo da pilotare flussi ed impatti sulla struttura, predisporre servizi, attivare le iniziative di offerta accessoria, coordinare meglio le varie anime presenti nel sistema; allargare la rete dei canali di vendita ad una serie di punti “fidelizzati” che possano agire nell’ottica del co-marketing; fissare orari di accesso standard, chiari e riconoscibili, articolati rispetto a pubblico normale e pubblico organizzato e, ove possibile, per le attività show, avere almeno delle periodicità allineate con orari e tempi della città e delle famiglie; rendere flessibili gli orari dell’attività accessoria, anche se all’interno di periodi prestabiliti; limitare le eccezionalità, almeno finché la struttura non ha completato la fase di start up; garantire una coerenza con le dinamiche dei possibili flussi di pubblico spontaneo, massimizzando perciò il periodo di apertura nei weekend e nei periodi estivi; massimizzare l’esperienza marketing del Teatro del Buratto, che potrebbe imprimere un driver virtuoso al sistema.

Per quanto riguarda i canali di vendita e prevendita di biglietti ed altri titoli di accesso, per ogni iniziativa del Centro, si consiglia, come migliore strategia commerciale ed anche organizzativa, la centralizzazione del servizio di biglietteria per tutte le attività ed i prodotti e servizi del Centro e per tutti i soggetti che vi operano, sia in pianta stabile sia all’occorrenza, in modo progettuale o temporaneo, con la sola esclusione della ristorazione. Non solo questo permetterà la razionalizzazione di impianti, meccanismi, aspetti formali e fiscali, impiego delle persone, soluzione di vincoli di spazio, ma contribuirà anche al rinforzo dello stesso sistema ed all’integrazione della attività. Occorrerà uno sforzo da parte dei due soggetti per rivedere e rinnovare la propria abitudine e modalità di vendita; una sperimentazione iniziale e graduale dovrebbe permettere di trovare la giusta interconnessione: i vantaggi, così, saranno immediati. La centralizzazione riguarderà: emissione meccanizzata del biglietto/ricevuta (secondo la tipologia dell’attività o servizio acquisito, ragionevolmente su due PC/entrata dati); layout unico dei titoli di ingresso (diversifica solo il tipo di prodotto) con logo Centro e logo soggetto che svolge l’attività; raccolta richieste e prenotazioni (salvo gestione diretta di gruppi a cura dei soggetti); gestione degli aspetti amministrativi, fiscali e della Siae ove richiesto; rendicontanzione mensile ai soggetti stessi.

Sempre rispetto alla vendita di titoli di accesso si suggerisce inoltre di: prevedere tutte le forme di pagamento, attivando la relativa organizzazione e le convenzioni del caso (cash, prevendita remota, carte di credito, carte prepagate e fidelity card, assegno, etc.) anche al limite valutando l’inserimento nei network nazionali (o lombardi); prevedere pochi punti di vendita fisici esterni oltre a quello centrale a Cormano (magari presso strutture che collaborano in partenariato o co marketing, ad esempio in prospettiva potrebbe essere lanciata una campagna con un primario Istituto di Credito che ha nella sua offerta prodotti a dimensione bambino o ragazzo di promozione al risparmio, attivare una partnership articolata in tale senso e prevedere che gli sportelli bancari del suddetto istituto possano prevendere biglietti); non generare vincoli di giorni e di orario della biglietteria; considerare seriamente la prenotazione e l’acquisto via internet utilizzando il Portale del Centro e su questo attivare da subito l’investimento necessario (soluzione tecnologica); prevedere tutte le forme di prenotazione possibili anche senza transazione o con transazione successiva (telefonica, fax, mail, su form via web, etc.).

Linee guida sulle politiche di prezzo (1)
Relativamente alle politiche di prezzo si osserva che: le politiche di prezzo per le attività dell’offerta centrale, essendo di totale pertinenza diretta dei soggetti interni (anche rispetto agli introiti derivanti), saranno da loro stessi decise e governate, specie quando le medesime attività saranno effettuate senza integrazione con altre offerte (predominanza dei casi, perlomeno in fase di start up); data la tipologia di attività e di target non sono percorribili strategie di prezzo basate sui costo né impostate rispetto alla concorrenza, ma bensì occorrerà tendenzialmente posizionare i prezzi in base alla domanda ed alla capacità di spesa dei diversi target, con una valutazione della componente promozionale da prevedere e certamente entro limiti e livelli contenuti; su alcune iniziative dell’offerta accessoria potranno essere sviluppate strategie di prezzo combinate (fattori di costo, fattori di domanda e fattori di concorrenza), come nel caso, ad esempio, della formazione, di convegni e del merchandising-prodotti multimediali; le politiche di prezzo di attività integrate e/o tariffe di biglietti e formule condivise saranno stabilite tra i soggetti coinvolti sia interni che esterni (partner, co marketing), ma in ogni caso andranno previsti incentivi e meccanismi anche di fidelizzazione (individuale, scolastica, famigliare); saranno da valutare forme di co marketing con altri sistemi e la predisposizione di una CARD Cormano, che proponga benefici a livello territoriale (magari provinciale e quindi da sostenere con apporto della Provincia stessa.

Linee guida sulle politiche di prezzo (2)
Nel box sotto indicato sono riportati a titolo esemplificativo alcuni strumenti per la declinazione delle diverse politiche di prezzo IPOTESI STRUMENTO CARATTERISTICHE BENEFICIARI Titoli di ingresso Biglietti singola attività (accesso al museo, spettacolo, etc.) Soggetto organizzatore dell’attività Biglietto integrato Varie formule (visita museo + spettacolo oppure spettacolo + visita museo + laboratorio oppure visita museo + laboratorio In quota parte i soggetti organizzatori delle attività interessate Abbonamenti A cicli, rassegne, stagioni, festival, etc. Riduzioni, facilitazioni e sconti A categorie specifiche (over 65, studenti e ricercatori universitari, tesserati di associazioni facenti parte dei network di collaborazioni individuati per il sistema di offerta e di associazioni con le quali saranno intraprese azioni di partenariato e co-marketing, portatori di handicap, etc.) Ai possessori di card di altri sistemi territoriali e/o nazionali Biglietti comulativi A gruppi organizzati Card del Centro per l’Infanzia Benefit (esemplificativo) sconti e riduzioni su mezzi pubblici di trasporto accesso a circuiti culturali territoriali sconti e riduzioni per l’ingresso e la partecipazione ad eventi ed appuntamenti culturali promossi da altri soggetti locali e regionali sconti e riduzioni in ristoranti, trattorie convenzionati. In quota parte i soggetti organizzatori delle attività interessate + Centro stesso

Gli orari di apertura Gli orari di apertura e fruizione dovranno massimizzare la proposizione d’offerta, specie per eventuali ed auspicabili flussi volontari, liberi e non, legati a gestioni organizzate o veicolate (gruppi, scuole). In futuro potrebbero essere valutati anche orari serali un giorno a settimana. IPOTESI ATTIVITÀ MESI ED ORARI DI APERTURA ATTUALI MESI ED ORARI DI APERTURA FUTURI (del Centro) MUSEO Orario continuato: Lunedi- Venerdi: 9,30 -16,00 Sabato e festivi 9,30-12,30; 15,00- 18,00 Orario continuato Lunedì-Venerdì: Sabato e festivi: chiusura agosto TEATRO Varia a seconda degli spettacoli e dei laboratori; mediamente orario continuato da Lunedi a Sabato dalle 10,00 alle 18,00 e Domenica dalle 15,00 alle 18,00 Lunedì-Sabato: Domenica e festivi: Chiusura agosto BIBLIOTECA LunediChiuso;Martedi ; Mercoledi e ;Giovedi ; Venerdi e ;Sabato Analogo, salvo attività FOYER Da Lunedì a Sabato:

LINEA DI PRODOTTO/ATTIVITÀ
Linee guida sulle politiche di prezzo (4) Sono stati valutati in via orientativa alcune presunzioni di prezzo rispetto alle linee di prodotto/attività principali facenti parte del sistema di offerta del Centro sulla base di un benchmark di attività analoghe allocate nel nord Italia. LINEA DI PRODOTTO/ATTIVITÀ PREZZO MINIMO PREZZO MASSIMO PREZZO MEDIO Ingresso museo 2,50 € 7,00 € 4,00 € Visita guidata 3,00 € 4,50 € 3,50 € Laboratorio 1,00 € Spettacolo teatrale 7,00€ 6,00 € Corsi di formazione/stage Il costo indicato è all’ora 9,00 € 12,00 € 10,00 € Organizzazione feste di compleanno 8,00 € 12,00€ ESEMPLIFICATIVO ALTRI SOGGETTI NEL NORD ITALIA

PREZZI ATTUALI PER PRINCIPALI LINEE DI PRODOTTO/ATTIVITÀ
Linee guida sulle politiche di prezzo (3) Per un quadro più completo vengono riportati i prezzi attualmente praticati autonomamente dai soggetti coinvolti nel progetto del Centro per l’Infanzia a Cormano ATTIVITÀ PREZZI ATTUALI PER PRINCIPALI LINEE DI PRODOTTO/ATTIVITÀ OSSERVAZIONI MUSEO Biglietto d’ingresso intero € 5,00; ridotto € 3,00; biglietto d’ingresso per gruppi con visita guidata € 4,50 Pacchetto visita guidata + laboratorio € 8,50; visita guidata + laboratorio + spettacolazioni € 12,00 Il prezzo proposto è all’interno del range di prezzi delle strutture campione prese in esame. TEATRO Biglietto unico € 6,00; sono previste formule di abbonamento per le scuole e per i singoli utenti. Il pacchetto spettacolo + laboratorio ha un prezzo di 1,00 € BIBLIOTECA Tessera consultazione e prestito: gratuita ESEMPLIFICATIVO

Linee guida per merchandising
Il Centro per l’Infanzia di Cormano, con la sua pluralità di offerta come Polo, può prendere in considerazione la possibilità di sviluppare dei prodotti di merchandising, comprendendo anche la produzione di materiali multimediali ed editoriali. Onde evitare facili entusiasmi, occorre ricordare che questo genere di attività ha senso più in un’ottica comunicazionale che in quella finanziaria: i risultati economici sensibili da questo profilo di offerta, infatti, si ottengono in relazione alle quantità di venduto dei singoli prodotti rispetto ai volumi di materiale prodotto ed ai relativi costi ed oneri (anche fisici di spazio) di magazzino e il procedimento richiede investimenti. Si consiglia pertanto di: lasciare, almeno nella fase iniziale, ai soggetti operanti all’interno del Centro la libertà di avviare, se credono, proprie autonome politiche di merchandising, purché i loro materiali e prodotti riportino sempre un riferimento anche al Centro (logotipo, etc.) e valutare le modalità di commercializzazione (si nelle proprie aree o nel foyer ma allora con riconoscimento di royalties); valutare l’ipotesi di avere un catalogo di merchandising del Centro composto da una serie di gadget, oggetti, materiali (anche poche tipologie di prodotto) realizzati appositamente, in possesso di una linea creativa, grafica e stilistica esclusiva, strettamente collegata all’immagine del Centro; finanziare questa attività non direttamente (rischio di impresa), ma mediante partenariati, finanziamenti specifici e soprattutto attraverso operazioni di co-marketing; puntare ad una gamma di prodotto a portata di bambino e della sua capacità di spesa e ad una piccola disponibilità di “pezzi unici” legati alla filosofia del Centro per appassionati; valutare una commercializzazione che in un successivo momento preveda anche distribuzione e vendita in punti remoti su base regionale, mediante accordi mirati; utilizzare questa produzione anche per attività di p.r. e per l’accreditamento verso l’esterno del Centro.

Il merchandising: vantaggi e connotazioni
Arricchisce il sistema, lo integra, lo affina e consolida in generale l’appeal del progetto divenendo una strategia di marketing Costituisce un profilo del sistema d’offerta Alimenta la sostenibilità del progetto Produce in piccola parte remunerazione alla sostenibilità del progetto Garantisce la visibilità e l’immagine complessiva del progetto, ma anche del territorio e dei suoi soggetti Consente l’affermazione della brand del progetto Congruo, corente con il pricing delle attività e rapportato al target Articolato, vario, innovativo, coerente con gli eventi Il concept strategico e la scelta degli oggetti Il pricing e le politiche di prezzo Il design e la progettazione La distribuzione ed i punti vendita Raffinato, esclusivo, a misura di bambino ed adulto Efficace, nel Centro ben esposto ma anche in remoto Attento alla qualità della lavorazione, affidabile La realizzazione e la manifattura Le logiche e le politiche di licensing Attento alla valorizzazione del marchio del Centro Sperimentale nella diffusione di nuove logiche di accreditamento Appetibile, divertente, ludico, pratico, cattura l’attenzione Il package e la qualità dei materiali Altre logiche di mktg (omaggistica)

Il merchandising: la gamma
Allo scopo di identificare le tipologie di materiale da merchandising, di seguito viene proposta in modo indicativo una ipotetica gamma di prodotti che risulterebbero logici e coerenti con il sistema di offerta ed i target del Centro. ESEMPLIFICATIVO Oggettistica (predominante: cancelleria) Printing Prodotti multimediali Editoria Pezzi unici Penne, matite Diario Cd immagini Libri Riproduzione giocattolo d’epoca Block notes, quaderni Calendario Gioco multimediale Testi teatrali Kit giocattoli legno Borsa stoffa con logo Poster Ipod dedicato (su licenza) Altre pubblicazioni Kit balocchi da collezione Mouse pad Segnalibro Cd musicali T-shirt logo Cartoline Colori e album disegno Laccio per cellulare

Linee guida per la comunicazione

Linee guida di comunicazione: la brand
Appare non rinviabile e fondamentale, sin dalle attuali prime fasi di avvio del Centro per l’Infanzia di Cormano, definire e delineare le caratteristiche della sua immagine e di una brand di progetto unitaria e identificativa, in grado di esprimere in modo originale, evocativo, rapido e sintetico, la missione, il sistema valoriale e l’identità, unitamente al sistema di offerta ed ai suoi protagonisti (i tre soggetti interni). L’individuazione di una brand di progetto si rende necessaria per i seguenti motivi: rendere più incisiva ed energica la campagna di comunicazione del progetto; contraddistinguere maggiormente l’immagine del progetto verso l’esterno, producendo l’effetto di caratterizzare il sistema di offerta e catturare attorno ad esso l’attenzione sia dei target individuati che dei media; favorire la legittimazione del progetto nel processo di consenso e di fund raising. Le linee guida di progettazione di questo aspetto dovranno tenere conto: della definizione di un naming del Centro efficace, riconoscibile, facilmente memorizzabile, coerente, anche attraverso un concorso tra scuole (superando la denominazione Centro per l’Infanzia di Cormano che, anche da un breve screening effettuato, richiama altre tipologie di spazi per l’infanzia più di tipo ricreativo, non restituisce la filosofia del contenitore e potrebbe essere funzionale come eventuale sotto/secondo titolo esplicativo); della definizione di un logotipo funzionale, che, oltre a richiamare il naming di cui sopra, recuperi (anche graficamente) lo spazio dell’ex cotonificio; della definizione di una comunicazione coordinata corporate (del Centro) basata su una grafica distintiva, declinabile su più formati e supporti, anche su riproduzioni come fax e fotocopie, con collegamenti al mondo dell’infanzia, senza banalizzazioni, dal forte appealing; dell’integrazione, sia nella grafica corporate (Centro) sia nei materiali comunicazionali dei singoli soggetti interni, di loghi, denominazioni ed altri segni dei soggetti stessi con gli elementi di marchio/marca del Centro.

FOCUS della comunicazione PIANO DI COMUNICAZIONE
La comunicazione del progetto Centro per l’Infanzia va promosso e comunicato come “destinazione/meta di esperienze culturali per il mondo dell’infanzia, ma anche per gli adulti” ossia, come sistema di offerta capace di organizzare e proporre un mix di elementi di attrattiva culturale ed artistica sul territorio lombardo e del nord Italia. FOCUS della comunicazione OBIETTIVI TARGET STRATEGIE STRUMENTI ATTIVITÀ/CANALI TIMING CONTESTO PIANO DI COMUNICAZIONE

La struttura della comunicazione
CENTRO PER L’INFANZIA DI CORMANO Comunicazione istituzionale del Centro Comunicazione (di prodotto) delle singole attività, eventi, iniziative Comunicazione (di prodotto) di iniziative del Centro Comunicazione istituzionale dei singoli soggetti di responsabilità del Centro di responsabilità dei diversi soggetti Immagine e branding del Centro OBIETTIVI DI COMUNICAZIONE

Obiettivo 1 Obiettivo 2 Obiettivo 3 Obiettivo 4
Alcuni obiettivi della comunicazione 2006 2007 2008 2009 2010 2011 ANNUNCIARE IL PROGETTO E GENERARE ATTENZIONE, CURIOSITÀ ED ATTESA DURANTE IL PERCORSO DI REALIZZAZIONE Obiettivo 1 Obiettivo 2 COMUNICARE LA MISSIONE, LA FILOSOFIA, IL SISTEMA DI OFFERTA DEL CENTRO IN FASE DI START UP Obiettivo 3 PUBBLICIZZARE E PROMUOVERE LE SINGOLE ATTIVITÀ Obiettivo 4 SUPPORTARE LE AZIONI DI ACCREDITAMENTO E RICERCA SOSTEGNO

I target della comunicazione
Data la natura del contenitore e la tipologia dei destinatari principali (target group) i target della comunicazione non corrispondono esattamente a questi ultimi, ma si arricchiscono di alcune categorie in grado di generare informazione, diffusione, passaparola, accreditamento. Famiglie categoria primaria che richiede una comunicazione mirata ed attenta Mondo della scuola categoria di tipo istituzionale, ma fondamentale per le attività di marketing operativo Giornalisti, opinion leaders soggetti il cui coinvolgimento risulta fondamentale in funzione di una efficace comunicazione su larga scala Istituzioni pubbliche soggetti il cui coinvolgimento conferisce un valore istituzionale al progetto, ai partenariati ed alla ricerca di sussidi soggetti che possono diventare partner del progetto o direttamente già coinvolti in esso in fase di fattibilità e fund raising Aziende Opinione pubblica riferita soprattutto alla collettività territoriale, a partire dagli abitanti del quartiere in cui trova sede il Centro

Obiettivo 1 Strategie della comunicazione (1) Strategia 1.1
ANNUNCIARE IL PROGETTO E GENERARE ATTENZIONE, CURIOSITÀ ED ATTESA DURANTE IL PERCORSO DI REALIZZAZIONE Strategia 1.1 Attuare una campagna verso gli organi di informazione sia locale che nazionale allo scopo di presentare il progetto con anticipazioni, interviste, presentazione del progetto architettonico, sopralluoghi sul cantiere. Strategia 1.2 Avviare e strutturare un web site dinamico ed accattivante del Centro che poi possa divenire un vero e proprio Portale per bambini e famiglie, anche in partenariato. Obiettivo 1 Strategia 1.3 Attuare una campagna di pubbliche relazioni finalizzate verso soggetti pubblici e privati allo scopo di costruire consenso ed accreditamento al progetto ed a supporto della ricerca di sussidi, fondi, sostegno. ESEMPLIFICATIVO Strategia 1.4 Realizzare qualche piccolo evento in prossimità del cantiere.

Obiettivo 2 Le strategie della comunicazione (2) Strategia 2.1
COMUNICARE LA BRAND, LA MISSIONE, LA FILOSOFIA, IL SISTEMA DI OFFERTA DEL CENTRO IN FASE DI START UP Strategia 2.1 Lanciare il concorso per il naming del Centro e per l’immagine coordinata Strategia 2.2 Far adottare il progetto ad alcuni media in esclusiva (Rai Educational, radio primaria nazionale, testata giornalistica culturale. Obiettivo 2 Strategia 2.3 Intensificare l’attività legata ai mezzi dell’informazione e mass media e rafforzare l’attività di P.R. presso sedi pubbliche e private per la presentazione del Centro Strategia 2.4 Impostare un’efficace immagine di marca, attraverso una campagna di comunicazione istituzionale e del progetto, supportata anche dalla comunicazione dei tre soggetti e con un kit pubblicitario formato da strumenti agili ed efficaci . ESEMPLIFICATIVO

PUBBLICIZZARE E PROMUOVERE LE SINGOLE ATTIVITÀ
Le strategie della comunicazione (3) PUBBLICIZZARE E PROMUOVERE LE SINGOLE ATTIVITÀ Strategia 3.1 Impostare una campagna coordinata tra azioni dei singoli soggetti sulle proprie iniziative e azioni istituzionali mediante un piano mezzi che evidenzi la logica di investimento e la logica di promozione -prodotto e che declini in modo efficace l’immagine del Centro. Strategia 3.2 Identificare dei media sponsor o media partner in grado di produrre valore aggiunto rispetto a canali, copertura ed intensità di comunicazione. Obiettivo 3 Strategia 3.3 Inserire nella programmazione del Centro alcuni eventi a più alta ricaduta comunicazionale. ESEMPLIFICATIVO

SUPPORTARE LE AZIONI DI ACCREDITAMENTO E RICERCA SOSTEGNO
Le strategie della comunicazione (4) SUPPORTARE LE AZIONI DI ACCREDITAMENTO E RICERCA SOSTEGNO Strategia 4.1 Allineare la campagna di comunicazione alle attività di ricerca sostegni e fondi, in modo da offrire ritorno di visibilità ed accostamento al progetto in maniera chiara e tale da essere valutata preventivamente. Obiettivo 4 Strategia 4.2 Privilegiare strumenti e mezzi che qualitativamente offrono maggiore capacità di visibilità ed immagine per soggetti partner o sponsor pubblici e privati. ESEMPLIFICATIVO

Valutazione canali di comunicazione (1)
Di seguito per effettuare una scelta prioritaria valida rispetto agli obiettivi sono valutati alcuni canali di comunicazione: MEDIA

SPAZI FISICI DI COMUNICAZIONE
Valutazione canali di comunicazione (2) SPAZI FISICI DI COMUNICAZIONE

Canali della comunicazione
Conseguentemente a titolo esemplificativo e non esaustivo sono riportati alcuni canali ritenuti idonei per il lancio ed il sostegno di immagine, comunicazione e promozione del Centro per l’Infanzia di Cormano. MEDIA TELEVISIONE (locale, tg3 Lombardia) RADIO LOCALI E NAZIONALI STAMPA PERIODICA, QUOTIDIANA, STAMPA SPECIALIZZATA WEBSITE (del Centro ed altrui) DIRECT MARKETING SPAZI FISICI DI COMUNICAZIONE MEZZI DI TRASPORTO CORNER SPAZI AFFISSIONI MERCHANDISING ED EDITORIA ALTRI CANALI IPOTIZZATI COMUNICAZIONE ALL’INTERNO DELLE SCUOLE ROAD SHOW P.R. UFFICIO STAMPA

Relazioni Istituzionali ed esterne
Attività e strumenti di comunicazione ATTIVITA’ Ufficio Stampa scritti Affissioni/ Brochure/card Materiale documentativo Inviti personalizzati/ Newsletter Portale web/ Banner Editoria/Giornalino Pubblicità Website Conferenza stampa ed attività redazionale Gestione critici ed opinion leader Presentazioni/Road Show Annunci radio Promozione diretta Reportage e servizi Spazi sulla stampa della parola STRUMENTI a immagine Editoria Co-marketing Eventi Merchandising ed editoria (carta/multimediale) Relazioni Istituzionali ed esterne promozionali

Il modello di ristorazione

La ristorazione: esigenze di base
Il tema della ristorazione per quanto riguarda Il Centro Infanzia e Museo del Giocattolo a Cormano è legato ad esigenze e desiderata della Amministrazione Comunale e dei due principali Tenants: Necessità di garantire un SERVIZIO di ristorazione all’interno della struttura, che si rivolga in primo luogo alla sua utenza principale (bambini, accompagnatori), ma all’occorrenza valutato come ipotesi anche rispetto ad una eventuale utenza esterna (zonale, cittadina) quindi con una offerta generalista (caffetteria, bar) Capacità di contribuire alla ECONOMICITÀ della struttura, attraverso un’attività capace di generare introiti economici e flussi di cassa per l’Amministrazione Comunale e/o il soggetto gestore del Centro (se previsto) e quindi garantita mediante concessione a soggetto esterno professionale qualificato interessato a ritorni economici Necessità di un’attività di ristorazione ADEGUATA come articolazione, impianti ed offerta, ai limiti strutturali, di superficie e di spazio imposti dal contenitore, oltre alla comune allocazione nell’area di ingresso/accoglienza in prossimità di altri servizi ed utilities Necessità di assicurare un’offerta di ristorazione COERENTE con la missione della struttura e delle attività insediate al suo interno e quindi in grado di esprimere un PROGETTO CULTURALE legato alla ristorazione oltre ad un PROGETTO IMPRENDITORIALE. Possibilità di sviluppare all’occorrenza una valida INTEGRAZIONE con progetti, iniziative ed attività dell’offerta caratteristica e/o dell’offerta arricchita (ad esempio laboratori), anche attraverso una gestione oculata di tempi e modi di fruizione delle diverse attività presenti. Necessità di una coerenza e di una perfetta adesione anche con i SEGNI e l’IDENTITÀ della struttura, oltre che con i suoi VALORI e la sua capacità di essere portatore di messaggi positivi, educativi, di apprendimento ed aggregazione dell’universo infantile.

La ristorazione: evidenze
Alla luce di una valutazione tecnico-strategica, appaiono evidenti le seguenti considerazioni rispetto alla ristorazione in oggetto: I limiti strutturali, di ambienti e superfici disponibili non consentono la sistemazione di una ristorazione sul modello ristorante – trattoria – self service per la chiara difficoltà di creare zone di cucina nelle dimensioni, separazioni, vani, accessi ed impianti previsti dalle normative vigenti e/o con la funzionalità adeguata al servizio da espletare, così come lo spazio front-line risulterebbe insufficiente per la collocazione di tavoli. La disponibilità di spazio esterno comporterebbe l’eventuale possibilità di un servizio limitato stagionale. L’eventuale modello più leggero di bar – caffetteria deve comunque tenere conto di uno spazio utilizzabile, al lordo di arredi ed attrezzature, di circa mq. 100, inserito in una più generale area foyer, accoglienza, servizi e biglietteria che complessivamente raggiunge i 230 mq. In tale area oltre alle facilities ed alle utilities di museo, teatro e biblioteca (sistema) sono indispensabili gli spazi utili a sostenere/sopportare i flussi di visitatori/spettatori che in un’ipotesi di massimizzazione del sistema potrebbero vedere le tre funzioni chiave del sistema di offerta agire contemporaneamente con utenze diverse ed in alcuni momenti/giornate incrementando il numero delle unità (tra l’altro strutturate in gruppi). Considerando come prioritaria un’utenza di ristorazione costituita dai target infantili del Centro (oltre ad accompagnatori), va data una particolare attenzione alle politiche di prodotto, alle politiche di prezzo, alla filosofia di fondo ed alle modalità e strutture di erogazione del servizio (arredi, attrezzature, personale, orari, accessi) che di fatto renderebbe più complessa una contemporanea offerta generalista per pubblico diverso. Forme di integrazione tra le due offerte presupponongono una mediazione nell’impostazione del servizio di ristorazione che potrebbe rivelarsi a discapito della qualità complessiva di questo profilo di offerta. Più opportuno sarebbe delineare un modello di ristorazione chiaro e definito per target, offerta, struttura, con una chiara vocazione culturale e prevedere forme di ibridazione episodiche (ad esempio brunch familiare a mezzo catering la domenica a prenotazione e/o a buffet) L’appeal economico per un soggetto concessionario che si impegni ad erogare il servizio all’interno di precise linee guida è dato dalla possibilità di avere una forbice ampia di prodotti/servizi di offerta, dal listino tariffe e dai flussi. È evidente che una caratterizzazione sul target bambino può risultare condizionante e quindi poco allettante ad un primo sguardo.

I concetti chiave alimentazione come parte essenziale della vita
La ristorazione dovrà comunque seguire una filosofia di fondo, indipendentemente dalla soluzione tecnico gestionale, che potrà ispirarsi ai seguenti concetti chiave: alimentazione come parte essenziale della vita piacere del mangiare legato alla qualità della vita piacere del mangiare sano, gustoso, vario rispetto dei ritmi delle stagioni mangiare come contributo alla promozione della convivialità recupero delle tradizioni agroalimentari e del territorio riscoperta della ricchezza e degli aromi delle cucine locali educazione al gusto ed alla scoperta dei sapori tutela dell’interesse del consumatore salvaguardia di un patrimonio fatto di memoria e di capacità creative prezzo accessibile qualità ed affidabilità della materia prima semplicità

La ristorazione: le opzioni
OPZIONE A Modello di ristorazione di tipo tradizionale e senza vocazioni particolari, rivolta indistintamente al target del Centro ed a target esterni, con affidamento a soggetto privato in concessione OPZIONE B Modello di ristorazione leggera, vocazione “etico-socio-culturale” prevalentemente rivolta al target del Centro (bambini), con affidamento a soggetto esterno e/o mediante partnership/sponsorship tecnica OPZIONE C Modello di ristorazione integrata a progetti di tipo educativo prevalentemente rivolta al target del Centro, affidata a soggetto esterno specializzato in questa tipologia di interventi OPZIONE D (anche in una ipotesi long term e successiva alle altre) Utilizzo del villino esterno adiacente all’ex Cotonificio a location servizi di area (e del Centro) previo progetto di project financing con il coinvolgimento di soggetto privato

La ristorazione: opzione A (1)
Modello di ristorazione di tipo tradizionale e senza vocazioni particolari, rivolta indistintamente al target del Centro ed a target esterni, con affidamento a soggetto privato in concessione DESCRIZIONE E CARATTERISTICHE (ipotesi) Il servizio di ristorazione, attraverso una gara ad evidenza pubblica, viene affidato ad un soggetto imprenditoriale esterno in concessione con durata numero X anni, dietro riconoscimento di un fee (annuo/mese) sulla base della superficie e della valutazione commerciale di area per categoria merceologica più eventuali royalties in % sul fatturato. L’allestimento del servizio (arredi, attrezzature, impianti, organizzazione) è a carico del concessionario, entro linee guida e vincoli posti dal committente e dal progetto architettonico. Il servizio viene prestato con modalità concordate tra le parti ed in armonia con le iniziative del Centro, ma entro le norme e le libertà di svolgimento delle normali attività commerciali sul territorio. Il servizio prevede un’offerta di tipo generalista tipica consistente nella somministrazione di bevande calde (caffetteria) e fredde, gelati confezionati, snack e piccola gastronomia con preparazione in loco, da valutare se anche distribuzione di birra ed alcolici. Da escludersi l’esercizio di attività e macchinette di attrazione. Il servizio è fornito indistintamente all’utenza del Centro ed ad utenza esterna, con conseguente facoltà di apertura ed accesso al servizio anche in orari e giorni di chiusura e non effettuazione delle attività del Centro stesso. LOCALIZZAZIONE E CONFORMAZIONE (ipotesi) Il servizio è ubicato nell’area accoglienza/foyer, senza separazione dalla stessa, come previsto nella progettazione architettonica, con una disponibilità di superficie di mq 100 circa. Nel periodo estivo fa parte della concessione l’utilizzo di un perimetro esterno adiacente al fabbricato per la sistemazione di tavolini, sedie ed eventuali ombrelloni nel rispetto del design architettonico. Le dotazioni interne minime prevedono un bancone da bar, bancone preparazione, frigoriferi, esposizione piccola gastronomia, lavastoviglie, piastre e forno micronde, zona macchina caffè, scaffale bicchieri/bottiglie, tavolini e sedie di tipo normale. Da valutare una separazione tra zona front-line (bar) e back-line (preparazione, servizi, piccolo deposito. Fondanetale la valutazione degli accessi (clientela, materiali e fornitori).

Modello di ristorazione di tipo tradizionale e senza vocazioni particolari, rivolta indistintamente al target del Centro ed a target esterni, con affidamento a soggetto privato in concessione VANTAGGI (pro) SVANTAGGI (contro) Il servizio si apre all’esterno, si estende alla comunità, soprattutto nell’area adiacente all’ex cotonificio di recente urbanizzazione. L’allargamento di clientela potrebbe permettere maggiori introiti e flussi finanziari per il soggetto concessionario e conseguentemente per l’Amministrazione Comunale e per il sistema in termini di royalties e fitto Un servizio di caffetteria di tipo generalista e tradizionale, senza una vocazione precisa può rendere il servizio anonimo e scollegato dal contenitore in cui si trova, divenendo una sorta di corpo estraneo, considerando anche missione e target della struttura, senza contare il rischio di abbassamento della qualità Di contro esiste la possibilità che non venga frequentato da clienti esterni proprio per la sua collocazione all’interno di un centro infanzia L’utenza del centro è rappresentata da soggetti (bambini) che esprimono in tema di ristorazione bisogni precisi ma anche diversi vincoli e probabilmente una capacità di acquisto circoscritta per cui un servizio generalista potrebbe essere inidoneo per questa clientela La concomitante fruizione del servizio da parte di utenza del centro (bambini) e utenza esterna in determinati momenti e orari di affluenza determinerebbe elementi di confusione, con impatti non positivi sul funzionamento del Centro La necessità della caffetteria di essere aperta alla clientela esterna comporterebbe orari e modalità di apertura indipendenti dalle attività del Centro, rendendo indispensabili procedure e sistemi di sicurezza e controllo La richiesta legittima da parte del soggetto gestore di operare con autonomia imprenditoriale potrebbe generare conflitti e problemi rispetto alle tariffe, alla pubblicità della merce, ad ulteriori aspetti del servizio (presenza di musica, espositori con marchi e logo, etc.) Lo spazio fisico destinato al servizio resta comunque insufficiente per lo svolgimento di un’attività bar caffetteria tradizionale

Modello di ristorazione di tipo tradizionale e senza vocazioni particolari, rivolta indistintamente al target del Centro ed a target esterni, con affidamento a soggetto privato in concessione LA VALUTAZIONE Il servizio di ristorazione strutturato su un modello tradizionale di caffetteria/bar (bancone, tavoli interni/esterni, piccola cucina) è una componente importante nella concezione moderna dell’offerta complessiva di istituzioni e centri culturali e di intrattenimento. Le logiche di esternalizzazione del servizio ai fini del ritorno economico per la gestione dello stesso e per i soggetti concedenti puntano, quando è logisticamente possibile, alla massimizzazione della clientela, rivolgendosi quindi non solo all’utenza primaria dello spazio culturale. Tuttavia il modello si rivela vantaggioso e soddisfacente quando il servizio dispone di spazi di lavoro e superfici adeguate, accessi indipendenti e/o possibilità di risultare autonomo nel funzionamento rispetto agli spazi della struttura culturale, originalità e distintività nei profili di offerta e nella proposta nel suo complesso (design, orari, menù, attività collaterali) e pieno coordinamento ed integrazione nella filosofia di fondo della medesima struttura culturale (si veda il Caffè delle Arti alla GNAM di Roma o la caffetteria della Triennale di Milano). Un progetto imprenditoriale autonomo coerente e con una sua identità può assolvere le funzioni di offerta arricchita dello spazio culturale e dare luogo a risultati economici interessanti. Alla luce della situazione infrastrutturale e delle peculiarità di target ed attività del Centroper l’Infanzia di Cormano questa opzione non sembra perfettamente percorribile a meno che non si strutturi un capitolato della concessione ed un regolamento d’uso particolarmente articolato e vincolante per il soggetto concessionario, con una riconsiderazione delle eventuali pretese rispetto alla parte economica a favore del concedente (Amministrazione Comunale). L’indicazione finale è:

La ristorazione: opzione B (1)
Modello di ristorazione leggera, vocazione “etico-socio-culturale” prevalentemente rivolta al target del Centro (bambini), con affidamento a soggetto esterno e/o mediante partnership/sponsorship tecnica. DESCRIZIONE E CARATTERISTICHE (ipotesi) Il servizio di ristorazione viene affidato in concessione attraverso una gara ad evidenza pubblica e dietro presentazione di un esaustivo progetto di tipo etico-socio-culturale legato all’alimentazione, valutato da una commissione di esperti, ad un soggetto imprenditoriale esterno oppure ad una qualificata azienda che operi nel settore agro-alimentare con riconosciuto impegno nell’ambito della corretta educazione alimentare, interessata a progetti di partenariato o di sponsorship tecnica sul segmento infanzia (ad esempio da valutare corsie preferenziali al comparto alimenti biologici oppure al comparto prodotti da forno). Il progetto deve prevedere una ristorazione attenta a valori e principi di una sana e corretta alimentazione, della scoperta di cibi ed alimenti stessi, dei cicli della natura, della produzione agro-alimentare, dell’educazione ai sapori. L’assegnatario della concessione deve garantire l’allestimento del servizio (arredi, attrezzature, impianti, organizzazione), l’approvvigionamento delle merci, entro linee guida e vincoli posti dal committente e dal progetto architettonico, seppure con facoltà di evidenziare marchi e brand di prodotto (nel caso di sponsorship) in modo sobrio ed entro limiti e forme pre-concordate. Il servizio viene prestato con modalità decise tra le parti ed in armonia con le iniziative del Centro, con le quali possono essere studiate forme di attività e progetti in comune. Il servizio è centrato sull’utenza del Centro (bambini, accompagnatori, famiglie) e solo saltuariamente ad utenza esterna rappresentata da target analoghi e similari ed è erogato nei giorni e negli orari di apertura del Centro stesso. Il servizio prevede un’offerta prevalentemente indirizzata al prodotto merenda, alla somministrazione di bevande calde (caffetteria) e fredde (succhi di frutta, bibite, yougurt, etc.), gelati confezionati, snack all’occorrenza. Il servizio può realizzare all’occorrenza iniziative sull’alimentazione, coerenti con il proprio sistema di offerta e filosofia di fondo, come brunch bio alimentari per le famiglie nei giorni festivi su prenotazione (cibi pre preparati), catering per feste e compleanni (in sinergia con Museo del Giocattolo o Teatro del Buratto), piccole conferenze e formazione (in sinergia con la Biblioteca). La durata della concessione può variare rispetto al progetto ed il valore può essere rappresentato da un fee (annuo/mese) da stabilirsi. Da valutare l’ipotesi che il servizio possa essere prestato dalla Struttura di Servizio pensata per la gestione operativa del Centro (vedi slide di governance).

Modello di ristorazione leggera, vocazione “etico-socio-culturale” prevalentemente rivolta al target del Centro (bambini), con affidamento a soggetto esterno e/o mediante partnership/sponsorship tecnica. LOCALIZZAZIONE E CONFORMAZIONE (ipotesi) Il servizio è ubicato nell’area accoglienza/foyer, senza separazione dalla stessa, come previsto nella progettazione architettonica, con una disponibilità di superficie di mq 100 circa. Nel periodo estivo fa parte del servizio l’utilizzo di un perimetro esterno adiacente al fabbricato per la sistemazione di tavolini, sedie ed eventuali ombrelloni nel rispetto del design architettonico. Data la natura del servizio che vede la ristorazione legata ad un progetto culturale ed ad una eventuale brandizzazione di questa attività (nell’eventualità il fornitore sia uno o più sponsor tecnici) le dotazioni minime di arredo devono tenere conto della clientela bambino, di una minore necessità di preparazione pasti, di una più probabile esigenza di esposizione (segnaletica, pannelli, esposizione prodotti, frigo). Le dotazioni interne minime quindi possono prevedere un bancone da bar sufficientemente comodo e spazioso con acquaio e macchina caffè, almeno due frigoriferi, spazio per espositori prodotti, una piccola lavastoviglie, un eventuale forno micronde, una dispensa-armadio, mensole bicchieri. Da immaginare come poter avere occasione e spazio per “mostrare” (tabelloni, pannelli, etc.) per la personalizzazione dell’area da parte di uno sponsor. Per la parte tavoli, considerando l’utenza e l’accesso in gruppo (scolaresca, famiglia) potrebbero essere immaginate piccole isole-moduli tavolino più panche (l’impiego di panche permette di aumentare il numero dei bambini seduti) per un numero di 10, che possono essere composte e scomposte a seconda dei “gruppi” e della loro composizione numerica che li utilizzano. In questo caso l’ipotesi di studiare una separazione tra zona front-line (quella dell’erogazione del servizio) e zona back-line (preparazione, servizi, piccolo deposito, stipaggio tavolini + panche) diventa utile.

Modello di ristorazione leggera, vocazione “etico-socio-culturale” prevalentemente rivolta al target del Centro (bambini), con affidamento a soggetto esterno e/o mediante partnership/sponsorship tecnica. VANTAGGI (pro) SVANTAGGI (contro) Il servizio presenta una vocazione in linea con la missione, le finalità e l’impostazione del Centro. La ristorazione potrebbe a sua volta diventare una attività caratterizzante del Centro proprio nella sua estrema specificità. Il servizio tarato sull’utenza centrale del Centro asseconda bisogni ed esigenze della stessa, tiene conto di regole, vincoli ed impedimenti, produce un apprendimento corretto al tema dell’alimentazione La sostenibilità economica del modello e gli eventuali apporti finanziari alla sostenibilità dell’intero sistema (Centro) potrebbero essere assolti dalla soluzione di sponsorship tecnica, da una razionalizzazione dell’offerta (dunque dei costi), da una gestione di iniziative altre (catering, feste, etc.) L’aderenza del servizio ai tempi, modi, orari ed al funzionamento del Centro permette una perfetta coabitazione tra tutti i profili di offerta presenti al suo interno riducendo le problematiche derivanti da accessi di utenza esterna destinata alla ristorazione e le conflittualità gestionali Può generarsi una maggiore integrazione tra le politiche di marketing delle strutture del Centro e l’offerta di ristorazione La difficoltà nel reperire un eventuale soggetto concessionario interessato alla gestione di un servizio con una così alta specificità, un investimento comunque necessario e margini di contribuzione più bassi rispetto all’opzione A La difficoltà di governo dei possibili sponsor tecnici rispetto alle loro possibili esigenze e richieste (personalizzazione dello spazio, etc.) La possibilità che i flussi finanziari destinati all sistema nel suo complesso possano essere bassi anche per quanto sopra descritto

Spunti per il progetto etico-socio-culturale Pensare la loro proposta di ristorazione: Come un progetto culturale innovativo nel panorama della ristorazione per l’infanzia e/o in contenitori similari Come una partnership flessibile, versatile e aperta e soprattutto disponibile ad essere “ispirata” dal prodotto culturale erogato dal Centro Come interprete “non protagonista” nel raggiungimento dell’eccellenza dei consumi idonei per la misura bambino dell’identità di marca Come promotore di progetti enogastronomici creativi, originali e coerenti con la missione.

Modello di ristorazione leggera, vocazione “etico-socio-culturale” prevalentemente rivolta al target del Centro (bambini), con affidamento a soggetto esterno e/o mediante partnership/sponsorship tecnica. LA VALUTAZIONE Un servizio di ristorazione che sia modellato sul target del contenitore culturale in cui è previsto e che aggiunga alla logica di “servizio” la creazione di valore dato da un progetto etico-sociale-culturale richiesto a monte dell’attivazione del servizio stesso, rappresenta un elemento forte di offerta arricchita ed una opportunità in più di caratterizzare l’intero Centro. Inoltre la possibilità di realizzare il servizio attraverso forme di partenariato con imprese e soggetti privati (un domani potrebbe essere anche una Fondazione Bancaria o la CCIAA) su base locale e nazionale mette in moto circoli virtuosi di altre collaborazioni utili al sistema, da realizzare su piattaforme progettuali che possono andare oltre l’attività di ristorazione. Sarà fondamentale costruire bene i rationali e le linee guida a cui far fare riferimento per la stesura del progetto culturale di ristorazione. Appare evidente che questa opzione è percorribile nella misura in cui si ritenga prioritario lanciare la struttura in modo forte ed unitario e rafforzare la missione del Centro, assumendo la consapevolezza ed il rischio che tale scelta potrebbe sacrificare introiti economici in ogni caso non certi e sicuri. L’indicazione finale è:

La ristorazione: opzione C (1)
Modello di ristorazione integrata a progetti di tipo educativo prevalentemente rivolta al target del Centro, affidata a soggetto esterno specializzato in questa tipologia di interventi DESCRIZIONE E CARATTERISTICHE (ipotesi) Il servizio di ristorazione viene affidato attraverso una gara ad evidenza pubblica ad un soggetto imprenditoriale esterno in concessione con durata X anni, dietro riconoscimento di un fee (annuo/mese) sulla base della superficie e della valutazione commerciale di area per categoria merceologica più eventuali royalties in % sul fatturato. Il soggetto è qualificato per la realizzazione di attività di ristorazione per bambini ed adulti con annesse attività educative (laboratori, formazione, giochi, etc.) L’allestimento del servizio (arredi, attrezzature, impianti, organizzazione) è a carico del concessionario che in genere propone una sua soluzione (architettonica, di arredo) sebbene risulti disponibilità al confronto con il committente ed i progettisti architettonici. Il servizio viene prestato con modalità concordate tra le parti ed in armonia con le iniziative del Centro, ma il concessionario si riserva una conduzione autonoma delle proprie attività extra ristorazione. Il servizio prevede un’offerta consistente di alimenti e bevande di qualità e con attenzione all’utenza bambino. Si presuppone si tratti di bevande calde e fredde, snack e piccola gastronomia con preparazione in loco. Il servizio è fornito indistintamente all’utenza del Centro ed ad utenza esterna, con conseguente facoltà di apertura ed accesso al servizio anche in orari e giorni di chiusura e non effettuazione delle attività del Centro stesso. LOCALIZZAZIONE E CONFORMAZIONE (ipotesi) Il servizio è ubicato nell’area accoglienza/foyer, senza separazione dalla stessa, come previsto nella progettazione architettonica, con una disponibilità di superficie di mq 100 circa. Nel periodo estivo fa parte della concessione l’utilizzo di un perimetro esterno adiacente al fabbricato per la sistemazione di tavolini, sedie ed eventuali ombrelloni nel rispetto del design architettonico. Le dotazioni interne minime prevedono, salvo richieste specifiche del soggetto in concessione, un bancone da bar, bancone preparazione, frigoriferi, esposizione piccola gastronomia, lavastoviglie, piastre e forno micronde, zona macchina caffè, scaffale bicchieri/bottiglie, tavolini e sedie di tipo normale ed idonee per i bambini.

Modello di ristorazione integrata a progetti di tipo educativo prevalentemente rivolta al target del Centro, affidata a soggetto esterno specializzato in questa tipologia di interventi VANTAGGI (pro) SVANTAGGI (contro) Il servizio si basa su sull’esperienza di alcuni fornitori che hanno esperienza consolidata nel campo della ristorazione per bambini, ragazzi e giovani, all’interno di spazi culturali e di intrattenimento, con competenze nell’area dell’educational ed edutainment connesso all’alimentazione e progetti sociali e di animazione associati. Il mix del sistema d’offerta è ampio e potrebbe integrare l’offerta del centro, oltre a stimolare la proposizione di attività specifiche. Le prospettive di introito finanziario per il Comune sono piuttosto interessanti (se confermate). I candidati hanno esperienza pregressa e possono ritenersi affidabili. Un servizio erogato da fornitori di questo tipo comporta l’ingresso nel parterre del Centro sul piano del coordinamento e della governance di un quarto soggetto a pieno titolo dal momento che una parte della propria offerta è sovrapponibile se non competitiva per alcuni elementi a quella degli altri tenants (Museo, Buratto, Biblioteca). La concomitanza di attività ludico-ristorative svolte in regime di autonomia dal soggetto concessionario con spettacoli teatrali, visite al museo ed altre attività nel centro rischia di impattare significatamente sulla struttura e sul suo funzionamento, flussi di utenza inclusi. Data la capacità imprenditoriale di alcuni soggetti considerati per questa opzione, su indicazione del Comune di Cormano, c’è da ritenere che le richieste a monte da parte di eventuali candidati tra di loro interessati possano risultare impegnative e vincolanti ed invalidare eventuali benefici economici derivanti dalla concessione (vedi nel progetto Domino la sollecitazione a godere di una certa “libertà” di movimento). Lo spazio fisico continua a risultare troppo poco per avviare con frequenza e continuità attività intense collaterali alla ristorazione.

Modello di ristorazione integrata a progetti di tipo educativo prevalentemente rivolta al target del Centro, affidata a soggetto esterno specializzato in questa tipologia di interventi UN ESEMPIO: la proposta di Domino Network per Un bar animato per le famiglie a Cormano IL SISTEMA DI OFFERTA PROPOSTO Caffetteria Brunch animato Baby Parking con intrattenimento Mostra d’arte/Allestimento Serata di degustazione musicale Servizio supporto e ristoro per scuole Eventi/Laboratori/Corsi/Degustazioni a carattere alimentare per adulti e bambini Spazio per iniziative comunali Rassegna stampa e Book sharing Internet point L’angolo equo solidale LA SOCIETÀ DOMINO NETWORK nasce nel 1997 e collabora con Enti pubblici - attività integrative e centri ricreativi estivi rivolti alle scuole elementari e materne – e privati – animazione commerciale su tutto il territorio italiano. Da una parte si mantiene aperto il canale della formazione professionale e della consulenza a servizi di animazione per la terza età e dall’altra nasce una particolare collaborazione per l’ideazione e la gestione di un programma televisivo dedicato ai bambini. Nasce a Lesmo il domino Cafè: il primo bar animato per famiglie. BUSINESS IDEA domino Cafè L’idea vede la realizzazione di uno spazio nuovo, che può essere usufruito da tutta la famiglia (dal bambino al nonno) grazie ad una programmazione e un’offerta di servizi particolari insieme ad un’immagine tutta da scoprire. Bar ma non solo. Una caffetteria-ristoro fortemente caratterizzata da un’attenzione alla qualità dei prodotti offerti alla vivacità dell’ambiente alla particolare cura delle modalità con cui vengono presentati. Una linea di arredamento accattivante e originale, spazi e proposte a misura di bimbo, tazze e tisaniere in ceramica raku fatte a mano, una ricca rassegna stampa di quotidiani, periodici e riviste per ogni gusto ed età. Una ricca scelta di caffè speciali, cioccolate aromatizzate, frullati, tè, infusi e tisane, torte e dolci, tante e diverse proposte da degustazione con un attenzione particolare al mondo del biologico e del naturale. Uno snack bar e tavola calda dove poter consumare un ricco aperitivo, un pranzo, una nutriente merenda con la possibilità di un’ampia scelta tra proposte e menù diversificati (tra i quali menù per bambini, menù vegetariani, prodotti equo-solidali) Un punto accessibile e disponibile come spazio ristoro anche per gruppi e scolaresche ospitate dalla struttura per pranzi e merende convenzionate o autonomamente gestite.

Modello di ristorazione integrata a progetti di tipo educativo prevalentemente rivolta al target del Centro, affidata a soggetto esterno specializzato in questa tipologia di interventi LA VALUTAZIONE In una diversa situazione infrastrutturale (maggiore disponibilità di spazio e superfici) ed anche di contesto poi operativo to be questa opzione potrebbe rivelarsi estremamente vantaggiosa e dare una marcia in più all’intero sistema. Le attività proposte ad esempio da Domino Network sono ricche ed eterogenee, certamente andrebbero razionalizzate nell’ottica del sistema, ma potrebbero agire positivamente sul versante del target di provenienza extra scolastico sollecitando domanda (famiglie, comitive). La valutazione è che questo tipo di attività rispetto alla morfologia e disponibilità di spazi potrebbero sovraccaricare l’asset di offerta generando una sorta di overdose molesto e potenzialmente dannoso nel medio periodo, oltre a generare necessità di continue negoziazioni tra i soggetti presenti nel sistema per la ricerca di un equilibrio. L’indicazione finale è:

La ristorazione: opzione D (1)
Utilizzo del villino esterno adiacente all’ex Cotonificio a location servizi di area (e del Centro) previo progetto di project financing con il coinvolgimento di soggetto privato DESCRIZIONE E CARATTERISTICHE (ipotesi) Questa opzione considera l’ipotesi che potrebbe seguire a lungo termine la scelta di uno dei tre scenari precedentemente esposti come soluzione ulteriore (area di miglioramento e/o di potenziamento). Il presupposto è che il Comune di Cormano dispone di un ulteriore fabbricato in prossimità dell’ex cotonificio, definito Villino, da recuperare funzionalmente e ristrutturare e al momento escluso dagli interventi dell’amministrazione nell’area a causa di indisponibilità di finanziamenti final. L’ipotesi che il suddetto fabbricato potrebbe essere destinato in un secondo momento ad un insieme di attività pubbliche e private, tra cui una attività di ristorazione con un modello di caffetteria-ristorante in grado sia di caratterizzare una offerta per l’utenza del Centro sia proporre una offerta strutturata (non solo bar caffetteria ma anche somministrazione di pasti cucinati al momento) per una clientela eterogenea esterna. L’Amministrazione potrebbe invece allocare al suo interno altre sue attività istituzionali rivolte verso il pubblico. La modalità di recupero del fabbricato con funzioni finalizzate potrebbe essere quella del project financing, mediante bando a gara nella quale il soggetto aggiudicatario si impegna ad effettuare a proprie spese i lavori di ripristino e di recupero funzionale del bene, su linee guida del Comune rispetto alle destinazioni prioritarie (l’immobile potrebbe avere una funzione di servizio sulla parte di ristorazione servendo il Centro ma anche l’area di quartiere e la città grazie alla modulazione di offerta ristorativa ed orari ma anche funzioni immobiliari di pregio per locazioni commerciali e uffici). Il soggetto riconosce all’Amministrazione un fee pluriennale e gestisce dunque il bene in maniera imprenditoriale e reddittuale assicurando la qualità di funzioni (e servizio) entro le linee guida assegnate dal Comune.

Utilizzo del villino esterno adiacente all’ex Cotonificio a location servizi di area (e del Centro) previo progetto di project financing con il coinvolgimento di soggetto privato VANTAGGI (pro) SVANTAGGI (contro) La possibilità di fornire al Centro per l’Infanzia una struttura di servizio sulla ristorazione completa ed adeguata alle esigenze anche di altra utenza cittadina e non, con ulteriore elemento di promozione del Centro specie nei giorni festivi. La capacità di completare l’intervento di rigenerazione urbanistica della zona. L’uso del project financing per sollevare il Comune da oneri di ristrutturazione mediante una più forte partecipazione del privato. La complessità della procedura amministrativa. Eventuali altre destinazioni d’uso per l’immobile.

Utilizzo del villino esterno adiacente all’ex Cotonificio a location servizi di area (e del Centro) previo progetto di project financing con il coinvolgimento di soggetto privato LA VALUTAZIONE Lo spazio dell’ex cotonificio non consente di allocare attività di ristorazione e servizi cosiddetti aggiuntivi, per usare un linguaggio museale, di ampio raggio per offerta e destinatari e questa è una debolezza come già segnalato. La possibilità di includere idealmente una seconda location che fisicamente costituisce quasi una continuità dello spazio principale, assegnandogli la possibilità di sviluppo dei servizi ma allargandola anche ad altre funzioni a servizio della città e del quartiere permette di rafforzare il sistema ed il Centro che va a dotarsi di ulteriori elementi di successo e di qualità complessiva dell’offerta. Lo strumento del project financing permette, pur nella complessità della procedura amministrativa, di sollevare l’Amministrazione da oneri di ristrutturazione non disponibili e la responsabilizzazione di soggetti privati che potrebbero portare esperienza imprenditoriale al servizio di questo obiettivo senza togliere al Comune la volontà di fornire indicazioni chiare sulle destinazioni e funzioni del bene (si veda a Roma l’operazione Mercati generali destinati a divenire la nuova Città dei Giovani mediante una operazione di project financing giunta a successo). L’indicazione finale è:

Società certificata ISO 9001:2000
“Studio di fattibilità economico -gestionale “Centro per l’infanzia” Cormano, su incarico dell’Amministrazione Comunale di Cormano (MI) è un progetto di consulenza realizzato da ®ADHOC CULTURE srl Pagine 209 – Documento 1 di 3. Stampato in Italia (Roma) in data 20 luglio 2006 Tutti i diritti riservati ®ADHOC CULTURE srl Sede legale: Viale Volta, Firenze Uffici: Via Domenico Chelini, Roma tel fax Società certificata ISO 9001:2000 K:\Clienti-Progetti\GARE D'APPALTO\AGGIUDICATE IN CORSO DI SVOLGIMENTO\Comune di Cormano_Centro per l'infanzia\6 Progetto definitivo\IN CONSEGNA

Amministrazione Comunale di Cormano (MI) Masterplan gestionale

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