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1 Contesto strategico istituzionale Liberalizzazione - Percorso legislativo Liberalizzazione- rischi Liberalizzazione -ruolo delle Parti Mercato: strategia.

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Presentazione sul tema: "1 Contesto strategico istituzionale Liberalizzazione - Percorso legislativo Liberalizzazione- rischi Liberalizzazione -ruolo delle Parti Mercato: strategia."— Transcript della presentazione:

1 1 Contesto strategico istituzionale Liberalizzazione - Percorso legislativo Liberalizzazione- rischi Liberalizzazione -ruolo delle Parti Mercato: strategia e sviluppo Processi di insourcing Sviluppo Direct Marketing Nuovi mercati Strategia sui settori tradizionali Organizzazione processi di lavoro e persone Rivisitazione zone Modernizzazione processi di lavoro Piani di formazione Investimenti sui mezzi Opportunità Scelte Compatibilità Azioni Tempi Ruolo delle Parti Sociali – Percorso negoziale PIANO INDUSTRIALE / AZIONI ORGANIZZATIVE RECAPITO Presentazione 5 dicembre 2005

2 2 Liberalizzazione e sostenibilità del Servizio Universale

3 3 Agenda 1.Quadro normativo e stato del dibattito 2.Fattori strutturali 3.Quale impatto sullItalia?

4 4 Quadro normativo europeo RISCHIO MEDIO-BASSO Soglia di Riserva: 100 gr. / 1.80 Soglia di Riserva: 50 gr. / 1.50 Nessuna Riserva o altre Tappe intermedie II Fase AperturaIII Fase AperturaIV Fase Apertura RISCHIO ELEVATO Tappe già definite a livello comunitarie e nazionale. Regole interne certe almeno fino al 2009 Lapertura completa NON è ancora stata decisa

5 5 Il percorso di avvicinamento alla tappa del 2009 opportunità/necessità di realizzare la piena liberalizzazione nel 2009 necessità di attenuare gli obblighi di servizio universale (i.e. recapito su 2/3 giorni a settimana) maggiore autonomia imprenditoriale per gli operatori universali sintetizza in ununica media europea i diversi economics dei singoli Stati membri, concludendo che la liberalizzazione è economicamente sostenibile per tutti gi operatori Luglio 2004: Studio NERA Economics del settore postale Marzo 2005: Rapporto della Commissione sullapplicazione della Direttiva Dagli andamenti osservati sinora non risulta alcuna necessità di modificare le scadenze stabilite dalla direttiva postale Agosto 2005: Studi WIK Evoluzione del Modello regolatorio del settore postale ed Ecorys Sviluppo della competizione nel settore postale La conferma della data del 2009 è subordinata ai risultati degli studi di impatto della liberalizzazione sulla sostenibilità del servizio postale universale in ciascuno Stato membro ( Dir. 2002/39/CE) Sebbene tali studi non siano ancora stati avviati, la scelta della piena liberalizzazione, sostenuta con forza dagli operatori postali del Nord Europa, trova già oggi alcune conferme, che minacciano la sostenibilità del Servizio Universale

6 6 Il 10 novembre 2005, la CE ha avviato una consultazione sul futuro dei servizi postali rivolta ai principali stakeholders (imprese, sindacati, consumatori, governi). I risultati della consultazione, che si concluderà il 27 gennaio 2006, integreranno gli studi di settore soprattutto nella valutazione delle ripercussioni sociali ed economiche di eventuali ulteriori riforme La Consultazione pubblica sui servizi postali PRINCIPALI TEMI IN GIOCO Le risposte/conseguenze Riduzione degli obblighi e differenziazione tra clientela retail e business mantenimento di una definizione ampia del SU a livello comunitario possibilità per gli Stati membri di modulare gli obblighi in base alle esigenze nazionali AMPIEZZA ED OBBLIGHI DEL SERVIZIO UNIVERSALE Le conclusioni degli Studi Completa liberalizzazione e individuazione di strumenti alternativi come ad es. fondo di compensazione o finanziamenti statali La liberalizzazione indiscriminata minaccia la sostenibilità e lampiezza del servizio universale in realtà più svantaggiate come quella italiana Strumenti alternativi dil finanziamento del servizio non sono adeguati compensare la perdita di redditività a cui gli operatori sono esposti FINANZIAMENTO DEL SERVIZIO UNIVERSALE Lo sviluppo del mercato e delloccupazione nel settore privato compenserà la perdita di posti di lavoro nel settore pubblico Soprattutto in mercati depressi come quello italiano gli impatti sociali della liberalizzazione rischiano di essere molto negativi IMPATTI ECONOMICI E SOCIALI DELLA LIBERALIZZAZIONE

7 7 Agenda 1.Quadro normativo e stato del dibattito 2.Fattori strutturali 3.Quale impatto sullItalia?

8 8 Invii postali (mln di oggetti postali 2004) Fonte: AR Operatori e UPU (2004) Invii postali pro capite (2004) *) dati 2003 I vincoli della domanda In termini di volumi postali, lItalia si colloca agli ultimi posti, nel confronto con gli altri Paesi europei, sia per totale degli invii, sia per invii pro capite

9 9 Qualità di presidio del territorio Poste Italiane ha una rete fisica, in valore assoluto, fra le più capillarmente presenti sul territorio LItalia è lunico Paese in cui i servizi vengono forniti attraverso un network interamente gestito in maniera diretta Struttura proprietaria della rete fissa di uffici (%)La rete fissa degli uffici 2004 Fonte: elaborazione dati UPU, Annual Report, Siti Web e documenti operatori Nota: in Olanda la rete è gestita dalla società Postkantooren, joint venture paritetica tra TNT Group e ING Group

10 10 Qualità del servizio Poste Italiane ha una qualità di recapito ed un livello di servizi comparabili con i maggiori paesi europei Giorni di apertura Uffici in una settimana Fonte: elaborazione dati UPU, Annual Report, Siti Web e documenti operatori *ll Sabato DPWN apre solo gli UP gestiti direttamente, TNT solo quelli delle grandi città Qualità del recapito (%) in J + 1 (2004)

11 11 Gli effetti della perdita di volumi conseguente alla scrematura del mercato postale (ossia l erosione di volumi da parte dei concorrenti nelle aree urbane profittevoli) sul costo unitario degli invii sono differenziati a seconda dei volumi trattati, con esiti esiziali sulla sostenibilit à del servizio postale universale nei Paesi come l Italia, a basso consumo di posta % costi fissi sui totali in funzione dei volumi p c ITADEUKFRNLUSA Per capita items ITA DEUKFR NL USA Costi unitari medi in funzione dei volumi pc Costi per invio Incidenza dei costi fissi Gli studi condotti dallAutorità di Regolamentazione del mercato statunitense evidenziano che: Fonte: Cohen et al., 2002

12 12 Lonerosità della fornitura del Servizio Universale è condizionata da: caratteristiche demografico territoriali (che determinano lammontare dei costi fissi) volumi pro capite (che determinano lincidenza dei costi fissi sui costi unitari) I Paesi fautori della liberalizzazione completa sono nella posizione più favorevole Italia, Spagna e Grecia in quelle più sfavorevoli I fattori strutturali di costo e domanda * Lindice caratteristiche demografico/territoriali corrisponde al prodotto di densità di popolazione per Indice di urbanizzazione ed è calcolato su base 2002 Ammontare dei costi fissi Volumi pro-capite 2004 Indice caratteristiche demografico/territoriali * Incidenza dei costi fissi sui costi unitari Olanda (445;352) Germania (264;203) Italia (126;127) 0 + Francia (444;81) Regno Unito (366;215) Grecia (52*;49) Spagna (122*;62) Fonte: UPU ( 2003), Eurostat (2003), World Bank (2003), AR Operatori e UPU (2004) * I volumi pro capite di Grecia e Spagna sono relativi al 2002

13 13 Confronto con altri operatori Mix RicaviMix EBITDA TNT Ricavi totali mln EBITDA totale mln DPWN Ricavi totali mln EBITDA totale mln Gruppo Poste Italiane Mix Ricavi Ricavi totali mln La profittabilità di Poste Italiane deriva principalmente dai Servizi Finanziari, mentre per DPWN e TNT Group il segmento più profittevole è quello della Corrispondenza che registra un Ebitda/Ricavi rispettivamente del 20% e del 25,5% Fonti: per DPWN e TNT bilanci 2004 per PI dati gestionali

14 14 Agenda 1.Quadro normativo e stato del dibattito 2.Fattori strutturali 3.Quale impatto sullItalia?

15 15 Liberalizzazione e sostenibilità del servizio Universale in Italia Ricavi del Servizio Universale Onere OSU Ricavi del Servizio Universale Onere OSU? Costi del Servizio Universale ? ? SOSTENIBILE ? Costi del Servizio Universale LIBERALIZZAZIONE NERA ha valutato per Poste, successivamente allo studio fatto per lUE, la sostenibilità del Servizio Postale Universale in Italia nel caso di liberalizzazione totale del mercato

16 16 Gli effetti della liberalizzazione GLI EFFETTI DELLA LIBERALIZZAZIONE Riduzione dei prezzi Riduzione dei livelli di servizio (ad es. minore frequenza del recapito, consegna della Posta In ufficio …) Riduzione della quota di mercato Elasticità dei volumi al prezzo Elasticità dei costi ai volumi persi

17 (riserva 50 gr.) 2009 (liberalizzazione) Onere OSU ( mln) Costi del S.U Costi del S.U. Ricavi del S.U La completa apertura del mercato vanificherebbe gli sforzi tesi alla riduzione dellOnere. LOnere peggiorerebbe in tale misura da rendere insostenibile lattuale livello di servizio universale. Effetti della liberalizzazione Studio Nera (*) (*) Con manovra tariffaria da 1/1/2009

18 18 Conclusioni e prossimi passi SFIDE Partecipazione attiva al dibattito comunitario, a partire dalla consultazione pubblica azioni di lobbying verso i decisori italiani ed europei (Commissione, Parlamento europeo, Comitato Economico e Sociale, Governo nazionale RINVIO DELLA LIBERALIZZAZIONE Azioni Governo dei costi: condizioni di maggiore efficienza produttiva devono essere perseguite con una forte attenzione al recapito, che assorbe allincirca il 50% dei costi del servizio Sviluppo dei ricavi: puntare sulla qualità del servizio e sullinnovazione per fidelizzare la clientela LA PROSPETTIVA DI UN PEGGIORAMENTO DELLOSU NON E SOSTENIBILE Risultati attesi Ulteriori tappe intermedie Spostamento della data finale Migliorare oggi la redditività del servizio postale Rendere sostenibili gli attuali livelli di servizio in un contesto competitivo

19 19 STRATEGIA E SVILUPPO DEL MERCATO POSTALE

20 20 Linee guida strategiche: levoluzione dello scenario Larea dei servizi postali si confronta oggi con la necessità di ripensare il modello di business per garantirne la sostenibilità nel medio-lungo termine. Fattori ambientali -normativi, culturali, tecnologici- determinano lerosione del business tradizionale e una crescente difficoltà nella copertura dei costi fissi. Liberalizzazione mercato Declino strutturale dei volumi tradizionali Pressione crescente nella copertura dei costi fissi Rigidità offerta OSU Vincoli normativi Overcapacity Prodotti sostitutivi Complessità operativa

21 21 ELEMENTI CHIAVE Fornitore di servizi di recapito e servizi aggiuntivi di agevolazione DA A A Provider di soluzioni a valore aggiunto per le comunicazioni e linterazione a distanza Business fortemente centrato sul processo di tradizionale di tipo fisico Business multicanale integrato da strategie di protezione del mezzo cartaceo Politiche tariffarie con elevati gradi di rigidità Politiche tariffarie maggiormente flessibili e coerenti con logiche di competizione OBIETTIVI STRATEGICI Sviluppo ricavi non legati ad attività di recapito Sviluppo tassi di fidelizzazione e protezione market share Sviluppo redditività grazie al diverso mix tra VAS e recapito Linee guida strategiche: il processo di riposizionamento MISSIONE/ APPROCCIO AL MERCATO CONTESTO TECNOLOGICO STRATEGIE COMMERCIALI/ TARIFFARIE Difesa ricavi tramite moltiplicazione canali di accesso alla posta Protezione del mezzo cartaceo attraverso valorizzazione dei relativi plus (qualità, fisicità, non invasività,…) Sviluppo ricavi aggiuntivi nelle comunicazioni digitali pure Difesa dei mercati locali ad elevata intensità competitiva Sviluppo redditività attraverso focus su prodotti a maggiore valore aggiunto Pricing strategico per posizionamento mezzo postale nel contesto multicanale

22 22 Il driver primario della domanda di servizio postale non è sempre o solo un bisogno del mittente ma anche quello del destinatario. Per sostenere il proprio business la posta deve soddisfare chiunque ne può decidere lutilizzo, che sia il mittente o il destinatario. Linee guida strategiche: Il concetto allargato di cliente Il mittente Quando deve rispondere Quando vuole comunicare Il destinatario Quando riceve Quando sollecita/richiede I diversi interlocutori da soddisfare… Gli aspetti del servizio che generano la soddisfazione… qualità e sicurezza costo ed efficienza gradevolezza e professionalità multimodalità e interazione facilità informazionecertificazione usability / facilità accessoflessibilità recapito/ricezione

23 23 Lo sviluppo del business della corrispondenza si fonda sulla capacità di distinguere e presidiare strategicamente le due anime della Posta: La Posta come… Comunicazione La Posta come… Comunicazione Linee guida strategiche: Le due anime della Posta La Posta come… Media La Posta come… Media la lettera, la cartolina la fattura, il contratto, la ricevuta, lestratto conto la raccomandata, il telegramma il fax, la posta elettronica il biglietto aereo, la carta di credito il direct marketing la pubblicità, il catalogo, la newsletter la rivista, il giornale, le stampe la vendita e la distribuzione per corrispondenza

24 24 Poste Italiane intende qualificarsi nel settore delle comunicazioni non commerciali come operatore leader nella fornitura di soluzioni multicanale e multi-prodotto per lo scambio di informazioni atte a soddisfare bisogni complessi di ingegnerizzazione invii delle imprese ed esigenze di facilità di accesso per gli individui, ricercando nel contempo una valorizzazione dell atto di comunicare e dei fattori distintivi del mezzo cartaceo Stimolatore Certificatore Facilitatore Innovatore Garante Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Comunicazione Collaborazione e sinergia di azione con le altre strutture di Poste Italiane sono precondizione per il raggiungimento degli obiettivi di posizionamento

25 25 Razionalizzazione della gamma prodotti Focus sul simple of mind e easy to use: semplificazione dei processi di accettazione e accesso alla comunicazione scritta e degli aspetti di usability Estensione della funzione tradizionale di certificatore anche alle nuove forme di comunicazione (ROL, EPM, Secure Paper…) Valorizzazione del ruolo di certificatore come elemento competitivo distintivo nellofferta di servizi integrati Rafforzamento del valore della posta come fatto certo, tracciato e documentato Attenzione agli aspetti affettivi connessi allatto del comunicare e agli elementi distintivi del mezzo cartaceo come leve di parziale rivitalizzazione del mezzo postale nel mercato retail Una vera lettera damore non sarà mai scritta per Sviluppo di nuovi servizi e reinvenzione della posta nellera digitale Abilitazione continua di ogni sistema di accesso: la Multicanalità come Routine Sviluppo costante dei servizi complementari e accessori al processo postale Accreditamento e rafforzamento degli aspetti di affidabilità del servizio postale, anche come fattore di conservazione dei volumi FACILITATORE 3 CERTIFICATORE 4 STIMOLATORE 5 INNOVATORE 2 GARANTE 1 Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Comunicazione

26 26 Poste Italiane intende qualificarsi nel settore Communication & Media come operatore di riferimento per larea del Direct Marketing come catalizzatore della business community e del processo di evoluzione/apprezzamento dei new media provider di soluzioni integrate per i processi di sviluppo commerciale con particolare riferimento ai segmenti delle PMI e della vendita a distanza anche attraverso lattivazione di supporti commerciali specialistici Misuratore Integratore Innovatore Promotore Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Media Collaborazione e sinergia di azione con le altre strutture di Poste Italiane sono precondizione per il raggiungimento degli obiettivi di posizionamento

27 27 Integrare lofferta con altri strumenti di Direct Marketing ( marketing, tele-marketing, etc) per incrementarne lefficacia complessiva delle campagne Facilitare la creazione di partnership tra i clienti per lo sviluppo di campagne di DM (Bus Mailing) Presidiare in modo efficace i canali distributivi (creazione partnership con i Centri Media; utilizzo della rete Postale come canale interattivo per il direct response) Garantire la misurabilità/monitoraggio degli investimenti in DM (Audimail) Garantire la qualità delle liste sotto il profilo di marketing (profondità, completezza, segmentazione attraverso lefficace gestione dei processi di raccolta consensi, integrazione DB Gruppo) Garantire la qualità delle liste sotto il profilo operativo come fattore critico di successo nellapprezzamento e sviluppo del media (correttezza e aggiornamento indirizzi) acquisendo agli occhi del mercato il ruolo di certificatore della qualità del dato Sviluppare servizi innovativi collegati alle nuove tecnologie di comunicazione (DTT, mobile) Sviluppare pacchetti dofferta integrati rivolti a specifici target di clientela e ampliare la gamma di servizi a valore aggiunto Esplorare le forme della comunicazione interruzione e coinvolgimento come progresso rispetto al contesto di sovraffollamento pubblicitario INTEGRATORE 3 MISURATORE 4 INNOVATORE 2 PROMOTORE 1 Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Media Accreditare il DM quale strumento di comunicazione etico, democratico ed efficace (rispetto del consumatore, bassa intrusività…) Contribuire al miglioramento della normativa come fattore abilitante Contribuire allo sviluppo della managerialità degli operatori del settore Favorire lo sviluppo e lefficienza complessiva del sistema della comunicazione diretta

28 28 Configurare un modello operativo ad incubatore che consenta una gestione efficace dellintero ciclo di sviluppo delle innovazioni di prodotto con lobiettivo di ridurre il time to market e migliorare significativamente il tasso di successo immediato delle nuove introduzioni Favorire lintegrazione con le altre Direzioni/Divisioni/Società del Gruppo fortemente correlate allimplementazione dei piani operativi della DCO, attraverso la creazione di unità organizzative dedicate a livello territoriale (Centri di Competenza) soprattutto in relazione al supporto della Forza Vendita e di meccanismi strutturati di interfaccia continuativa Attribuire un focus primario sul controllo dei livelli di servizio erogati alla clientela ed un presidio specifico per i processi affidati in outsourcing ad altre strutture del Gruppo e/o allesterno Linee guida strategiche: Principi organizzativi e di funzionamento

29 29 Promuovere azioni per lincremento della qualità e dello sviluppo di servizi di base Garantire il consolidamento dei servizi innovativi DCO lanciati nel triennio Consolidare lo sviluppo di iniziative complesse (soluzioni integrate di front e back office) ad alta visibilità, rivolte al mercato della Pubblica Amministrazione Centrale Rafforzare il presidio specifico della leva tecnologica come fattore di innovazione del business, oltre che come strumento indispensabile per la riduzione del time to market Sviluppare una marcata cultura di gestione per progetti e di performance management Affermare ulteriormente i principi di responsabilizzazione, orientamento al risultato e senso di squadra Linee guida strategiche: Principi organizzativi e di funzionamento

30 30 Le Aree e le Linee di business Posta Mercati: Soluzioni verticali ad hoc per esigenze specifiche, che prevedono lintegrazione di fra servizio postale e processi diversi (in particolare, oggi, per la Pubblica Amministrazione) Posta Comunicazione: Tutta lofferta di servizi postali per la comunicazione da/a di tipo personale, transazionale e amministrativo, sia in forma forma cartacea tradizionale che digitale Posta Media: Tutta lofferta di servizi postali e i loro vari complementi accessori funzionale al direct marketing, alla pubblicità, alla diffusione editoriale e alla vendita per corrispondenza Linee di business / gruppi di prodottiAree di business Servizi integrati per la gestione delle notifiche Sistemi per la gestione istanze Soluzioni integrate con attività sportello/servizio Estensioni su mercati verticali Corrispondenza ordinaria, prioritaria, descritta, per clientela retail e business, servizi complementari e accessori al processo postale Servizi postali Digitali e Multicanalità Servizi postali e accessori per il DM, indirizzato (PostaTarget) e non (Promoposta) Servizi postali e accessori per lindustria editoriale (diffusione stampe, gestione abbonamenti) Posta Internazionale (per/da estero) Servizi per lindirizzamento

31 31 Progetti conclusi La nuova organizzazione: Le esigenze e le risposte Capacità di lavorare per progetto con diversi interlocutori ed adempiere a tutte le attività necessarie per la realizzazione di nuovo oriientamento al mercato della Divisione Flessibilità Sviluppo di conoscenze di marketing nelle diverse linee di offerta della Divisione e del contesto di mercato rilevante nonchè ottimizzazione dei processi di delivery Consolidamento competenze tecniche Capacità di sviluppare idee e nuove progettualità per il sostenimento della capacità competitiva della Divisione nel mutato contesto settoriale Creatività e innovazione Capacità di integrare il contributo delle diverse funzioni divisionali al pieno raggiungimento degli obiettivi divisionali e nella realizzazione dei progetti di cambiamento strategico Integrazione Standardizzazione delle metodologie di lavoro, rafforzamento processi di pianificazione, ottimizzazione processi e chiara attribuzione dei ruoli individuali Strutturazione Potenziamento della cultura del risultato e della responsabilizzazione, condivisione e misurazione delle performance dei processi divisionali Orientamento al risultato Adesso: Start up: Sensibilità ai mercati verticali Arricchimento progressivo della focalizzazione delle attività e dei processi di sviluppo del business su mercati verticali

32 32 La nuova organizzazione: Schema generale Posta Mercati Posta Comunicazione Posta Media Unità di businessStrutture di supporto Performance management Amministrazione e Controllo Solutions Deployment Centri di Competenza su base territoriale Limpostazione strategica si riflette sul piano organizzativo nella creazione di strutture di presidio del business e funzioni di supporto e good governance dei processi. strutture operative dedicate

33 33 I nuovi progetti: ipotesi internalizzazione agenzie di recapito Insourcing graduale del 70% della posta registrata; Outsourcing dei prodotti a più basso valore quali: Voluminose, Pagine Gialle, Pagine Bianche Promoposta Invii elettorali Telegrammi; Vantaggi attesi Saldo economico vantaggioso; Miglioramento della flessibilità interna; Consolidamento rapporti diretti con la clientela; Possibilità di graduare limpatto sugli aspetti organizzativi interni; Possibile contenimento dei rischio competitivo; Possibilità di valutare lutilizzo degli outsourcer per la gestione dei picchi.

34 34 I nuovi progetti: Direct Marketing

35 35 IL PROGETTO RECAPITO

36 36 COSTI EFFICACIA Efficienza Raggiungimento degli obiettivi di qualità Unicità del processo logistico STANDARDIZZAZIONE Principi Guida dei nostri piani di azione Portare alleccellenza il motore operativo nformatizzazione Automazione REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI

37 37 INTEGRAZIONE INNOVAZIONE Flessibilità per supportare linnovazione dellofferta Diversificazione livelli di servizio per tipologia clientela Massima collaborazione con le strutture di prodotto e di canale Principi Guida dei nostri piani di azione Mettere il motore operativo al servizio degli obiettivi di business

38 38 Lo stato dellarte: la qualità OBIETTIVI DI QUALITA RAGGIUNTI NEGLI ULTIMI ANNI 87% 92% 93% Posta prioritaria J+1Posta ordinaria J+3Posta registrata J % 75% 85% 90% 95% OBIETTIVI Posta prioritaria J+1 87% Posta ordinaria J+3 93% Posta registrata J+3 92% % 94% 92,5% RISULTATI 2005

39 39 Lo stato dellarte: investimenti UN PROGRAMMA DI INVESTIMENTI DI GRANDE IMPATTO SULLA RETE DEGLI STABILIMENTI DI PRODUZIONE (CMP) 480 M.ni Totale investimenti Progetto Nuova Rete 1085 M.ni 605 M.ni

40 40 Automatizzati 15 CMP su 23 69% della capacità di smistamento installata; 132 sistemi di smistamento installati su 197 previsti a finire (67%); Smistamento al portalettere attivo per zone su previste da progetto (42%). INNOVAZIONE TECNOLOGICA MACCHINE Lo stato dellarte: macchine (1/2)

41 41 Linfrastruttura di rete a banda larga consente di realizzare unarchitettura a due livelli (di sito e centrale) per gestire: Sistemi di controllo on-line della produzione Applicazioni centralizzate per la pianificazione e il controllo della logistica Controllo dei volumi e della qualità del prodotto in accettazione dai grandi clienti Videocodifica remota Servizi a valore aggiunto per i grandi clienti utilizzando i dati acquisiti in produzione INNOVAZIONE TECNOLOGICA PIATTAFORMA IT Le logiche di funzionamento dello smistamento sono assicurate da: Sistemi di produzione (gestione codifica e OCR, gestione programmi e repertori, T&T) Sistemi di supporto (GeoPost) Sistemi di governo (Sistema di Automazione Corrispondenza) Lo stato dellarte: piattaforma IT (2/2)

42 42 RIORGANIZZAZIONE COMPLETA DEI PROCESSI DI PRODUZIONE E DELLE AREE DI LAVORO Ristrutturazione ed adeguamento normativo degli ambienti di lavoro Eliminazione dei vecchi impianti non rispondenti alle normative di sicurezza vigenti Ergonomia dei posti di lavoro Formazione e addestramento di tutti gli addetti degli stabilimenti Standardizzazione delle postazioni di lavoro e delle attrezzature Lo stato dellarte: processi di produzione

43 43 Gli impegni (1/2) 1. Perseguire e consolidare i livelli di qualità previsti in ambito internazionale e nazionale 2. Migliorare la contribuzione al margine aziendale attraverso una sempre più attenta gestione delle risorse messe in campo (uomini e mezzi) 3. Definire compiti e deleghe dei Poli Logistici Territoriali che saranno sempre più responsabilizzati sul costo unitario di prodotto recapitato

44 44 Gli impegni (2/2) 4. Avviare il processo di integrazione del Recapito rafforzandone il presidio per migliorare la qualità e incrementare lefficienza tenendo comunque presente limpatto che ha sulla clientela 5. Supportare linnovazione dellofferta e migliorare soprattutto lattività nella fase di delivery e di assistenza dei clienti 6. Rispettare le scadenze programmate nellimplementazione dei progetti prioritari avviati (es. Nuova Rete)

45 45 INCREMENTARE IL LIVELLO DI PERFORMANCE DEL PROCESSO ATTRAVERSO: LA DEFINIZIONE DI UN NUOVO ASSETTO OPERATIVO E LOGISTICO LADEGUAMENTO DEI PRINCIPALI STRUMENTI DI GESTIONE DEL SERVIZIO LA DEFINIZIONE DEL DIMENSIONAMENTO OTTIMALE DEL PERSONALE OBIETTIVI DEL PROGETTO Per lo sviluppo del progetto è stato attivato un gruppo di lavoro interfunzionale composto da: DIVISIONE OPERAZIONI LOGISTICHE DIVISIONE RETE TERRITORIALE DIREZIONE CENTRALE RISORSE UMANE E ORGANIZZAZIONE DIREZIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA PROGETTO NUOVO RECAPITO

46 46 In conseguenza dellintegrazione del recapito provinciale nellambito della DOL, al fine di assicurare il corretto governo del processo si rende necessario intervenire attraverso la definizione di un assetto organizzativo di facile attuazione e, per quanto possibile, poco impattante sulla realtà attuale RECAPITO URBANO Nel breve termine non sono previsti interventi di revisione dellattuale assetto organizzativo RECAPITO PROVINCIALE Confluenza del personale addetto alle attività di Recapito dalla DRT alla DOL Definizione delle Squadre di Recapito per ciascuna area del contesto provinciale e individuazione delle soluzioni gestionali di coordinamento Riorganizzazione delle strutture di Recapito Country e di Filiale in ambito Recapito dei Poli Logistici Riorganizzazione delle Lavorazioni Interne MODELLO ORGANIZZATIVO A BREVE TERMINE

47 47 Accorpamento della rete degli Uffici di Recapito Razionalizzazione delle lavorazioni interne Concentrazione delle scorte Superamento di tutte le interdipendenze operative con DRT Razionalizzazione delle squadre di lavoro MODELLO ORGANIZZATIVO A MEDIO-LUNGO TERMINE A fronte di risultati positivi nel breve, si potranno realizzare nel medio termine, ulteriori interventi più il miglioramento del processo di recapito

48 48 AZIONI DI RAZIONALIZZAZIONE Aggiornamento di alcuni parametri dellattuale metodologia Perequazione Zone di Recapito Aggiornamento dati demografici Viario Aggiornamento nel Viario dei dati relativi ai volumi di traffico di raccomandate e assicurate Valutazione del fattore correzione Jc Ottimizzazione zone e percorsi di gita FASE 1 FASE 2 PROGETTO AD HOC Ridefinizione del modello logistico degli Uffici di Recapito (UdR) Fasi Progetto RecapitoAree di intervento

49 49 RECAPITO - IL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO LINEE GUIDA DEL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO Consente la ricerca di sinergie degli asset logistici per sviluppare lefficienza operativa Supporta il raggiungimento di elevati livelli di qualità coerentemente con gli impegni assunti con la clientela Facilita lo sviluppo di prodotti innovativi ad alta potenzialità di mercato nellambito del business dei servizi postali Consente il proseguimento del processo di semplificazione dellarchitettura organizzativa e dei processi decisionali anche attraverso lottimizzazione nellutilizzo delle risorse disponibili

50 50 RECAPITO - IL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO LE AZIONI DEL PROGETTO ORGANIZZATIVO Implementazione di Gestori dedicati al recapito urbano e provinciale alle dirette dipendenze del Responsabile di recapito in ambito Polo Logistico Territoriale Suddivisione in ambito provinciale del personale portalettere in squadre Avvio di una struttura di coordinamento composta da circa 1000 Capi squadra portalettere Creazione di circa 400 bacini primari e secondari


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