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Sanità & Management Consulting Strumenti innovativi per la Sanità di Giorgio Casati MODELLI INNOVATIVI PER IL GOVERNO DEL SISTEMA SANGUE.

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Presentazione sul tema: "Sanità & Management Consulting Strumenti innovativi per la Sanità di Giorgio Casati MODELLI INNOVATIVI PER IL GOVERNO DEL SISTEMA SANGUE."— Transcript della presentazione:

1 Sanità & Management Consulting Strumenti innovativi per la Sanità di Giorgio Casati MODELLI INNOVATIVI PER IL GOVERNO DEL SISTEMA SANGUE

2 Giorgio Casati Tentativi di governo del sistema AZIENDA INPUTOUTPUT TETTI DI SPESA BLOCCO DELLE ASSUNZIONI MODIFICA DELLASSETTO ISTITUZIONALE IMPOSIZIONE DI SOLUZIONI ORGANIZZATIVE RESPONSABILITÀ SULLEQUILIBRIO DI BILANCIO ALCHIMIE NEI SISTEMI DI FINANZIAMENTO

3 Giorgio Casati Le evidenze La spesa non appare sotto controllo: Alla domanda: stiamo curando meglio i pazienti?, non siamo in grado di rispondere in modo efficace

4 Giorgio Casati La Clinical Governance Scally e Donaldson (1998) IL GOVERNO CLINICO È UN MODELLO ATTRAVERSO IL QUALE LE ORGANIZZAZIONI, DEL SSN, SI RENDONO ATTIVAMENTE RESPONSABILI PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DEI LORO SERVIZI E PER ASSICURARE I PIÙ ELEVATI STANDARD CLINICO-ASSISTENZIALI, MEDIANTE LA CREAZIONE DELLE CONDIZIONI DI CONTESTO IN CUI LECCELLENZA NELLASSISTENZA CLINICA POSSA PROSPERARE

5 Giorgio Casati Perché nasce la Clinical Governance Ridurre la variabilità dei comportamenti clinici quando non spiegati da fattori epidemiologici e dalle caratteristiche del singolo paziente;

6 Giorgio Casati Gli esempi del Piano Sanitario Inglese (1998) In una regione, considerando le performance 35 chirurghi, il tasso di mastesctomia per il tumore alla mammella varia da 0 (il che significa che tutte le donne sono state sottoposte a procedure di carattere conservativo), all80%. La media è il 18%; Lintervento al ginocchio, per il quale si è registrato un incremento del 90% dei casi trattati, è riconosciuto come altamente efficace per la riduzione o leliminazione del dolore. Benché il numero di interventi sia cresciuto, lincidenza dei casi varia, tra realtà locali, da 18 a 62 per abitanti. Tale variabilità non è spiegabile anche considerando i differenti profili di età della popolazione di riferimento delle singole realtà locali.

7 Giorgio Casati Perché nasce la Clinical Governance Ridurre la variabilità dei comportamenti clinici quando non spiegati da fattori epidemiologici e dalle caratteristiche del singolo paziente; (Ri)portare al centro dellattenzione, del Sistema Sanitario e delle organizzazioni che ne fanno parte, il tema della qualità professionale.

8 Giorgio Casati Governo, controllo e misurazione

9 Giorgio Casati La scelta del sistema di governo CONOSCENZA DEI PROCESSI (COME E QUANDO) MISURABILITÀ DEI RISULTATI PROCESSI + MISURABILITÀ - PROCESSI + MISURABILITÀ + PROCESSI - MISURABILITÀ - PROCESSI - MISURABILITÀ + COMPORTAMENTI; BUROCRAZIA RISULTATIRISORSE PROCESSI E RISULTATI AREA DEI MODELLI DI GOVERNMENT AREA DEI MODELLI DI GOVERNANCE

10 Giorgio Casati Il fattore di distorsione

11 Giorgio Casati La Bristol Royal Infirmary Il caso più controverso, tuttavia, resta quello della Bristol Royal Infirmary, nellomonima cittadina inglese, la cui divisione di cardiochirurgia pediatrica ha operato, per un decennio, con tassi di mortalità superiori a quelli attesi e a quelli osservati, per lo stesso tipo di interventi, in altre strutture, malgrado le ripetute segnalazioni alla direzione aziendale, al NHS Executive (il braccio tecnico esecutivo del Ministro della sanità) e al General Medical Council (lorgano di autocontrollo dei medici) da parte di un medico anestesista.

12 Giorgio Casati Il correttivo SVILUPPO DI UN MODELLO MULTIDIMENSIONALE PER LA MISURAZIONE DEI RISULTATI

13 Giorgio Casati La clinical governance INPUTOUTPUT PROCESSI PRODUTTIVI PROCESSI PRODUTTIVI ORGANISMO PERSONALE ASSETTO ORGANIZZATIVO ASSETTO LOGISTICO ASSETTO TECNOLOGICO STANDARD CLINICO- ASSISTENZIALI AZIENDA

14 Giorgio Casati Le condizioni: il sistema di monitoraggio Identificare un set di indicatori e indici significativo ed in grado di assicurare la governance; Progettare e realizzare i sistemi di misurazione e sviluppare le competenze e gli strumenti utili per poter condizionare i risultati da conseguire; Disporre di una serie storica sufficiente per poter identificare dei trend e per interpretare il significato dei numeri.

15 Giorgio Casati Le condizioni: i soggetti della governance Individuare un soggetto, nuovo o esistente, di carattere sovrastrutturale (di Sistema) con i compiti di: Manutenere il sistema degli indicatori e indici di programmazione/controllo; Manutenere il sistema degli indicatori e indici di programmazione/controllo; Valutare i risultati conseguiti; Valutare i risultati conseguiti; Supportare le singole strutture interessate con la propria funzione di audit. Supportare le singole strutture interessate con la propria funzione di audit.

16 Giorgio Casati La Clinical Governance in ambito trasfusionale: le spinte Esiste una motivazione diffusa verso ladozione di principi e tecniche per il miglioramento continuo dellattività trasfusionale; Esiste un movimento finalizzato alla identificazione di standard di riferimento; Esistono realtà che hanno già compiuto passi importanti verso la Clinical Governance (programmi di accreditamento e di certificazione); Esistono le condizioni potenziali per identificare i soggetti sovraziendali deputati a svolgere le funzioni del NICE (CRCC, CNS).

17 Giorgio Casati La Clinical Governance in ambito trasfusionale: le criticità Il monitoraggio degli standard, in generale, non ha valenza di sistema di misurazione; È ancora poco diffusa la cultura del confronto; Esiste una oggettiva difficoltà nel tradurre in interventi organizzativi le evidenze prodotte dal monitoraggio; Linsieme delle azioni fin qui sviluppate hanno una forte valenza scientifica ma non sempre hanno assunto la dimensione di programma di governo.

18 Giorgio Casati La Clinical Governance in ambito trasfusionale: le criticità Gli sforzi compiuti per la realizzazione di un programma di Clinical Governance in ambito trasfusionale, sono stati focalizzati (quasi esclusivamente) su ciò che accade allinterno delle strutture specifiche. La Clinical Governance in ambito trasfusionale deve essere necessariamente estesa alla definizione di standard e al monitoraggio per la valutazione dellappropriatezza dellimpiego dei prodotti e dei servizi che confluiscono in percorsi assistenziali ospedalieri e territoriali.

19 Giorgio Casati I problemi comunque aperti Quali poteri attribuire allorganismo gestisce gli strumenti della governance (diretti o indiretti) per poter intervenire sulla realtà; Come configurare lo sviluppo di modelli di governance, abbinati a strumenti efficaci di intervento, in un settore parte di un sistema più complesso e con il quale deve interagire anche allo scopo di perseguire i risultati; Rischio dellorganismo unico di gestione come risposta di government nei confronti di un sistema inadatto alla governance.


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