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1 ERIC G. FLAMHOLTZ Il controllo manageriale TEORIA E PRATICA Edizione italiana a cura di A. Spano Giuffrè, 2002 Supporto multimediale A. Buccellato, M.

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1 1 ERIC G. FLAMHOLTZ Il controllo manageriale TEORIA E PRATICA Edizione italiana a cura di A. Spano Giuffrè, 2002 Supporto multimediale A. Buccellato, M. Cucchiara UNIVERSITA DEGLI STUDI CAGLIARI FACOLTA DI ECONOMIA DIPARTIMENTO DI RICERCHE AZIENDALI CATTEDRA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PROF. ARMANDO BUCCELLATO

2 2 Il sistema di controllo organizzativo può essere definito come un insieme di meccanismi, processi e tecniche, progettati per accrescere le probabilità che le persone si comportino in modo da raggiungere i fini organizzativi. Il fine del sistema di controllo organizzativo è quello di influenzare il comportamento delle persone affinché pongano in essere azioni che, a loro giudizio, siano coerenti con gli scopi organizzativi.

3 3 Figura 1.1 Unorganizzazione può funzionare in modo efficace se i suoi membri condividono i medesimi obiettivi. La condizione ideale è rappresentata dalla totale coincidenza di obiettivi tra i membri dellorganizzazione e lorganizzazione. Figura 1-1 Coincidenza totale di obiettivi Obiettivi individuali = Obiettivi di gruppo = Obiettivi organizzativi

4 4 Obiettivi di gruppo Figura 1-2 Corrispondenza parziale di obiettivi Obiettivi individuali Obiettivi organizzativi La condizione ideale di perfetta identità di obiettivi tra lorganizzazione e gli individui si realizza raramente. È più probabile che si verifichi una parziale condivisione di obiettivi tra i suoi membri e lorganizzazione stessa.

5 5 Figura 1 3 Tipologie di controllo Controllo personale Controllo impersonale Pianificata Leadership (2) Sistema formale di controllo (4) Non pianificataSupervisione ad hoc (1) Tecniche ad hoc (3) Il controllo può essere esercitato tramite differenti metodi; la supervisione, la leadership o attraverso un insieme di meccanismi costruiti ad hoc. Questi metodi non sono stati progettati per interagire come un sistema.

6 6 La Supervisione ad hoc fa riferimento alluso frammentario di singole tecniche di controllo quali la descrizione delle mansioni, la fissazione di regole, procedure operative standard, sistemi di valutazione, budget, ecc. Le tecniche di supervisione ad hoc sono un metodo non pianificato di controllo personale, ovvero il controllo è operato in modo discontinuo e non strutturato. Figura Tipologie di controllo Controllo personale Controllo impersonale Pianificata Non pianificataSupervisione ad hoc

7 7 La Leadership è un metodo personale di controllo. Si riferisce alluso di leader formali per svolgere vari compiti di responsabilità al fine di influenzare il comportamento delle persone affinché raggiungano gli scopi organizzativi. Dal leader ci si aspetta che fissi gli scopi di performance, faciliti il lavoro, stimoli le interazioni e le comunicazioni di gruppo e che fornisca feedback sulla performance, supporto personale e riconoscimento Controllo personale Controllo impersonale Pianificata Leadership Non pianificata Figura Tipologie di controllo

8 8 Le Tecniche di controllo ad hoc sono un insieme di tecniche quali la descrizione delle mansioni, la fissazione di regole, procedure operative standard, sistemi di valutazione, budget, ecc., non progettate come sistema. Il controllo è in questo caso non pianificato e impersonale. Controllo personale Controllo impersonale Pianificata Non pianificataTecniche ad hoc Figura Tipologie di controllo

9 9 Il Sistema formale di controllo è linsieme di processi e tecniche progettate esplicitamente come un sistema per influenzare il comportamento delle persone. Il Sistema formale di controllo è un metodo pianificato di controllo impersonale Figura Tipologie di controllo Controllo personale Controllo impersonale Pianificata Sistema formale di controllo Non pianificata

10 10 Il sistema di controllo organizzativo si compone di tre parti: 1.Il sistema centrale di controllo; 2.La struttura organizzativa; 3.La cultura organizzativa 3.La cultura organizzativa. 1. Il sistema centrale di controllo è costituito dalla pianificazione, le operazioni, la misurazione e la valutazione/ ricompensa. 2. La struttura organizzativa rappresenta linsieme di regole dellorganizzazione e le modalità attraverso le quali esse sono interrelate. 3. La cultura organizzativa rappresenta i modi di pensare sistematici, tipici, propri dellorganizzazione esaminata.

11 11 Figura 2 1 Rappresentazione schematica del sistema di controllo organizzativo Ambiente Sociale Sistema centrale di controllo Struttura organizzativa Cultura organizzativa

12 12 Risultati Operazioni Feedback correttivo Sistema delle misurazioni 3.1 Sistema contabile 3.2 Sistema informativo 3 Decisioni e azioni Sistema della pianificazione 1.1 Fini 1.2 Scopi 1 Feedback correttivo 4.2 Feedback valutativo Management Systems Corporation 1991, revised All rights reserved. 5 Sistema di valutazione ricompensa 5.1 Valutazione della performance 5.2 Sistema delle ricompense Figura 2 2 Modello schematico del sistema centrale di controllo

13 13 Gli elementi base dei sistemi centrali di controllo debbono essere presenti contemporaneamente affinché il sistema funzioni in modo completo. Premesso ciò è possibile trovare, in talune organizzazioni, diverse combinazioni di uno o più elementi di controllo. Si può affermare che i livelli di controllo concettualmente ammissibili siano diversi e pari al numero degli elementi che formano il sistema di controllo.

14 14 Livelli di controllo Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Operazioni Risultati 1° grado Figura Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema Se il controllo si esercita soltanto sulle operazioni si ha la situazione di controllo di primo grado. In questo caso il controllo è un sottoprodotto della supervisione

15 15 Misurazione PianificazioneOperazioni Risultati Operazioni Risultati 2° grado: Figura Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Il controllo di secondo grado consiste nelle operazioni più uno qualunque degli altri elementi: pianificazione o misurazione (o valutazione/ricompensa). Livelli di controllo

16 16 Figura Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema PianificazioneOperazioni Risultati Misurazione 3° grado Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Il controllo di terzo grado consiste nelle operazioni più la pianificazione e la misurazione (o valutazione/ricompensa). Livelli di controllo

17 17 Figura Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema PianificazioneOperazioni Risultati Misurazione Valutazione- ricompensa 4° grado Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Il controllo di quarto grado consiste nelle operazioni più tutti gli altri elementi: pianificazione, misurazione e valutazione-ricompensa. Livelli di controllo

18 18 Figura 2 4 Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli elementi del sistema Livelli di controllo Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo Operazioni Risultati 1° grado Misurazione PianificazioneOperazioni Risultati Operazioni Risultati 2° grado: PianificazioneOperazioni Risultati Misurazione 3° grado PianificazioneOperazioni Risultati Misurazione Valutazione- ricompensa 4° grado

19 19 La pianificazione è il processo tramite cui si decide: La missione dellorganizzazione Le aree chiave di risultato per la pianificazione I fini e gli scopi in ciascuna area I piani dazione per raggiungerli. Il sistema della pianificazione è così composto da cinque componenti: La missione Le aree chiave di risultato I fini Gli scopi Le fasi di azione

20 20MISSIONEMISSIONE AREE CHIAVE DI RISULTATO FINIFINI SCOPISCOPI FASI DI AZIONE Figura 3 1 Componenti del sistema della pianificazione

21 21 1. Missione Formulazione ampia di ciò che lorganizzazione vuole raggiungere durante il periodo di piano 2. Aree chiave di risultato Aree di performance critiche per il raggiungimento della missione di unorganizzazione 3. Fini Ciò che lorganizzazione vuole raggiungere nel lungo periodo in ciascunarea chiave di risultato 4. Scopi Obiettivi specifici che lorganizzazione cerca di raggiungere in un periodo determinato 5. Piani dazione Attività che devono essere svolte per raggiungere un obiettivo specifico Figura 3 1-a Componenti del sistema della pianificazione

22 Analizzare e definire la natura dellattività dellazienda 2.0 Valutare la situazione futura delle attività aziendali 3.0 Sviluppare la missione aziendale 4.0 Identificare e analizzare le aree di risultato chiave fini e scopi 5.0 Sviluppare fini e scopi per le aree di risultato chiave 6.0 Sviluppare i piani dazione 7.0 Sviluppare un business plan scritto Figura 3 2 Diagramma di flusso delle fasi della pianificazione

23 23 Il paradigma tradizionale della misurazione La misurazione è una tecnologia per rappresentare le proprietà (o qualità) degli oggetti in termini numerici. La rappresentazione tradizionale è stata la ragion dessere della misurazione La misurazione organizzativa La misurazione è una tecnologia per influenzare il comportamento. La ragion dessere dei sistemi di misurazione organizzativa è influenzare il comportamento delle persone: le loro percezioni, la motivazione e in definitiva le loro decisioni e le loro azioni. Le differenti ragion dessere della misurazione possono essere viste come punti in un continuum piuttosto che come classi discrete.

24 24 A Assegnare numeri per descrivere le qualità. Es. il n° 10 nelle squadre di calcio B Descrivere le transazioni al fine delle decisioni. Es. il guadagno di una vendita C Il sistema di misurazione permette di ottenere un effetto diretto sul comportamento. Es. la media dei voti degli esami Misurazione come fine a se stessa per esprimere qualità, valori o dati. Misurazione come mezzo per un fine (effetto indiretto sul comportamento). Misurazione che agisce come effetto diretto sul comportamento. Figura 4 1 Continuum delle nozioni della ragion d essere della misurazione Concetti alternativi del fine della misurazione.

25 25 Y= Capacità di rappresentare ilfenomeno X= Capacità di modificare il comportamento Ambiente fisico Ambiente organizzativo Figura 4 2 Relazione tra rappresentazione e effetti Le scienze fisiche e le scienze sociali richiedono la rappresentazione di oggetti in termini numerici con effetti sul comportamento ad un livello ed in proporzioni differenti. y x

26 26 Figura 4 3 Relazione tra domin î ed elementi della misurazione I Sistemi Psico-Tecnici analizzano un duplice effetto della misurazione. Gli effetti dellatto della misurazione sul fenomeno misurato Gli effetti delloutput del sistema della misurazione. Dominî della misurazione TrasmittenteRiceventeFenomeni misurati Output Processo Elementi della misurazione Il Trasmittente è la persona alla quale si richiede di misurare un certo oggetto o fenomeno Il Ricevente è la persona o le persone che ricevono le misurazioni Il Fenomeno misurato è loggetto al quale si applicano le regole della misurazione

27 27 Funzioni di processo: Dettare Criteri Creare Attenzione Modificare lambiente Motivare Sistema della misurazione Funzioni di output: -Decisioni -Valutazioni (feed-back) Oggetti misurati Figura 4 4 Elementi della misurazione

28 28 Il processo della misurazione svolge le seguenti funzioni: 1.La funzione criterio. Fornire un criterio operativo o un set di criteri per guidare le decisioni; 2.La funzione catalizzatrice. Effettuare lesame sistematico dei parametri sottostanti la misurazione. 3.La funzione di ambiente. Condizionare lambiente, in tal modo è possibile influenzare le variabili o i criteri usati nel processo decisionale. 4.La funzione motivazionale. Influenzare la motivazione, indipendentemente dai numeri che da essa derivano. L output della misurazione svolge le seguenti funzioni: 1.Fornire informazione per lassunzione di decisioni; 2.Fornire informazioni per il feed-back correttivo e valutativo.

29 29 Tipo 1 Funzioni di processo Descrizione della funzione di processo Grado di effetto sul comportamento 1. Criterio Mezzo per semplificare i requisiti cognitivi per lelaborazione delle informazioni. Fornire uno scopo operativo per guidare le decisioni. Debole Figura Gradi di effetto delle funzioni di processo di tipo 1 sul comportamento Le funzioni di processo possono essere viste come composte da due differenti dimensioni. La prima dimensione è la funzione di criterio (tipo1).

30 30 Tipo 2 Funzioni di processo Descrizione della funzione di processo Grado di effetto sul comportamento 1. Ambiente Mezzo per influenzare la percezione Debole 2. Catalizzatore Mezzo per indurre pensiero sistematico Semi forte 3. Motivazionale Mezzo per influenzare azioni o decisioni Forte Figura 4 5 Gradi di effetto delle funzioni di processo di tipo 2 sul comportamento Le funzioni ambiente, catalizzatrice e motivazionale appartengono alla seconda dimensione (tipo2). Queste possono essere lette come gradi differenti delleffetto della misurazione sul comportamento.

31 31 Scopi della misurazione Tipi di criteri Rappresentativo Comportamentale Validità Affidabilità Validità Affidabilità 1. Esprimere il fenomeno con un valore numerico AltoBasso 2. Influenzare il comportamento Basso Alto Figura 4 6 Differente peso dei criteri di misurazione per finalit à Il processo di misurazione deve essere in grado di condurre ai comportamenti che esso si prefigge di indurre; ed inoltre deve avere la caratteristica dellaffidabilità comportamentale. Ovvero che le ricadute comportamentali volute siano generate sistematicamente. Quando lo scopo della misurazione è linfluenza diretta sul comportamento il peso assegnato ad ogni criterio comportamentale è maggiore rispetto a quello assegnato ai criteri di rappresentazione.

32 32 Validità comportamentale Affidabilità comportamentale Criteri strumentali Criterio secondario Completezza del controllo della performance Criterio fondamentale Corrispondenza obiettivi Figura 9 1 I criteri di efficacia dei sistemi di controllo Criteri cui deve rispondere il sistema di controllo. Criterio fondamentale: incrementare la probabilità che le persone si comportino in modo da raggiungere i fini organizzativi. Criterio secondario: capacità di controllare tutti gli aspetti rilevanti della performance. Criterio strumentale: validità con cui conduce ai comportamenti per i quali è stato progettato e in quale misura ne è coerente.

33 33 CONTROLLO DI GESTIONE CONTROLLO DI GESTIONE SISTEMA DI MISURAZIONE SISTEMA DI MISURAZIONE ORGANIZZAZIONE & BUDGETING ORGANIZZAZIONE & BUDGETING VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE SISTEMA DI INCENTIVAZIONE SISTEMA DI INCENTIVAZIONE PIANIFICAZIONE & PROGETTAZIONE PIANIFICAZIONE & PROGETTAZIONE AMMINISTRAZIONE & PRODUZIONE AMMINISTRAZIONE & PRODUZIONE RISULTATI Feedback rafforzativo Feedback correttivo Il sistema di controllo organizzativo del Sistema Scolastico


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