Strategie di internazionalizzazione di un’impresa:

Presentazione sul tema: "Strategie di internazionalizzazione di un’impresa:"— Transcript della presentazione:

1 Strategie di internazionalizzazione di un’impresa:
chimico-farmaceutica: Zambon S.p.A. Giovanni Gurrieri Zambon S.p.A. Direttore dello stabilimento farmaceutico di Vicenza Verona, 29 novembre 2012 Presentazione curata da: Angelica Lancellotti e Simona Della Bella

2 Zambon works around the world around the clock
Il Gruppo Zambon 2652 collaboratori nel mondo USA Filiali presenti in 13 Paesi, in America del Sud, Europa e Asia Zambon works around the world around the clock Siti produttivi FARMACEUTICI : Cadempino (Svizzera) Vicenza (Italia) Hainan (Cina) CHIMICA FINE : Lonigo (Italia) Avrillè (Francia) Un gruppo multiculturale, fondato a Vicenza nel 1906, che intrattiene forti relazioni con i mercati locali e con la comunità Internazionale della ricerca scientifica

3 La presenza di Zambon nel mondo
Russia Belgium Switzerland Portugal Holland Spain Italy China France India Colombia Brazil Indonesia

4 I nostri risultati

5 I nostri principali business
Holding Industriale Definisce gli indirizzi strategici dei business e ne monitora le performance gestendo gli equilibri economico finanziari. Corporate Venture Farmaceutico Chimica Fine Biocity Principali Marchi: Fluimucil Monuril Spedifen Prodotti generici e di Custom Synthesis Biocity for life science start up & Tecnology Innovation Projects Supporto nell’individuazione e nello sviluppo di tecnologie innovative ZAMBON GROUP - Svolge attività di servizi amministrativi, generali e di information Technology a favore delle società del Gruppo italiane ed estere

6 vendite per area terapeutica vendite per area geografica
Il business Pharma: 2011 vendite per area terapeutica vendite per area geografica

7 Pharma Manufacturing 2011 STABILIMENTO DI VICENZA
STABILIMENTO DI CADEMPINO STABILIMENTO DI HAIKOU

8 Tappe più significative dell’internazionalizzazione di Zambon
Svizzera Creazione holding Inpharzam Russia ° stabilimento produttivo all’estero 1995 – Distribuzione prodotti Austria 1995 – Acquisizione consociata di un gruppo italiano Giappone Licenza di produrre ad impresa locale Sviluppo locale di prodotti Zambon U.S.A. Creazione consociata per sviluppare autorizzazione prodotti U.K. 1987 – Partnership con multinazionale US 1989 – Creazione Consociata dopo fallimento partnership Cina Produzione e vendita in J-V Francia Acquisizione Lab. ARSAC Stabilimento produttivo in J-V India Partnership per fornitura di materie prime e produzione di specialità medicinali Brasile Spagna ° stabilimento produttivo all’estero Creazione consociata con 2° stabilimento produttivo all’estero Indonesia Distribuzione e vendita con altra impresa italiana Creazione Consociata

9 Modalità di ingresso di Zambon nei mercati esteri
Investimento Esportazione “diretta” con propria filiale Francia, Austria, 1995 Sito produttivo all’estero Brasile, 1956 Spagna, 1960 Svizzera, 1980 Cina, 2000 Sole Venture (impresa di proprietà) Cina, 2010 Esportazione “diretta” con impresa mista Indonesia, 1980 Joint Venture Cina, 1996 Controllo Partnership India, 2002 Esportazione “diretta” con rete di distribuzione Russia, 1995 Esportazione “indiretta” Centro America, Balcani, Medio Oriente Rischio

10 Orientamento nel tempo di Zambon
Periodo Orientamento Motivazioni Esportazione della formula imprenditoriale e dell’esperien- za maturata nel mercato di origine a paesi con caratteristi- che socio-culturali affini ETNOCENTRISMO POLICENTRISMO Diversificazione geografica per sfruttare la capacità di risposta alla domanda locale (costellazione di consociate autonome orientate al loro mercato) REGIOCENTRISMO Espansione secondo una strategia multinazionale per meglio soddisfare la clientela transnazionale e gestire rischi di business, costi di R&D, manufacturing, etc GEOCENTRISMO Integrazione secondo una strategia globale per soddisfare bisogni universali (produzione in certe aree; MKt e R&D in altre)

11 PHARMACEUTICAL R&D PROCESS
Discovery Development Production Market 3 yrs Preclinical Development Clinical Development Dossier Submission Marketing Authorization 2 yrs 0,5 yr 1 yr Phase 1 Phase 2a Phase 2b Phase 3 1 yr 1 yr 2 yrs 3 yrs

12 DEVELOPMENT: RISK OF FAILURE vs INVESTIMENTS
Preclinical Phase 1 Phase 2a Phase 2b Phase 3 Registration Investments per Phase (%)

13 Scenario di riferimento attuale
AMBIENTE ESTERNO GLOBALIZZAZIONE PAESI EMERGENTI (BRIC) INSTABILITA’ INTERNAZIONALE AVANZAMENTO TECNOLOGICO (ITC, materiali, macchine utensili, etc) Concorrenzialità e volatilità dei mercati Facilità di comunicazione e di trasferimento tecnologie, capitali e conoscenze IMPRESA Sistema del “villaggio globale”: convergenza dei bisogni, maggiore uniformità culturale NEW BUSINESS MODELS: INTERNAZIONALIZZAZIONE

14 Perché internazionalizzare?
Azienda in crescita K-H/Competenze chiave PRESUPPOSTO E Massa critica finanziaria/Accesso al credito Vantaggio competitivo SPINTA INIZIALE Consolidare posizioni all’estero sfruttando il vantaggio competitivo Prodotto (differenziazione vs costo) Asset (tecnologia, K-H, marchio) OPPURE Minimizzare stagnazione/concor- renzialità nel proprio paese Leve di: Qualità, Innovazione, Costo OBIETTIVO Ricerca di profitti globali E Gestione del rischio di business Decisione quando se ne presenta l’opportunità Reattivo-adattivo APPROCCIO Strategia di ingresso dopo analisi mercati/ambiente esterno vs impresa Proattivo-strutturato

15 Strategia d’ingresso: Analisi mercati/ambiente esterno
stagnazione - recessione effetto valuta crescita Contesto economico popolazione in crescita o stabile popolazione anziana vs giovanile Fattori demografici tassi di crescita concorrenza segmentazione redditività attesa Mercato

16 Strategia d’ingresso: Analisi mercati/ambiente esterno
lingua scolarità abitudini all’acquisto religione Cultura “Paese” norme vigenti (ambiente, sicurezza sul lavoro, etc.) costo del lavoro e trend di crescita infrastrutture - viabilità – costi energetici Rischio “Paese” stabilità governativa -politica fiscale (credito d’imposta, detrazioni) corruzione e criminalità

17 K-H/Competenze chiave
Strategia d’ingresso: Impresa Tangibles: Tecnologie, processi produttivi Intangibles: Marchi, brevetti Assets Mkt K-H/Competenze chiave Produzione Gestione aziendale R&D

18 Strategia d’ingresso: Impresa
Patrimonio netto/posizione finanziaria Banche di supporto Massa critica finanziaria/Accesso al credito Finanziamenti Agenzie governative Banche con uffici/filiali all’estero Organizzazioni di supporto Associazioni di categorie servizi da offrire prodotti da offrire posizionamento prodotti/servizi prodotti esistenti nuovi prodotti logistica in uscita Prodotti/servizi/assets

19 Strategic Alignment VS DECENTRAMENTO GEOGRAFICO
Assets (Tangibles/Intangibles) Capital Capabilities (Facilities/Processes) People (Culture/Competences) VS DECENTRAMENTO GEOGRAFICO CONCENTRAZIONE GEOGRAFICA Differenziazione di prodotti/servizi vs Segmentazione di mercato, anche acquisendo o entrando in partnership con aziende locali Disaggregazione della catena del valore per iden- tificare le aree di conseguimento di vantaggi com- petitivi (es.: produzione → assemblaggio → com- mercializzazione) COORDINAMENTO E CONTOLLO INTEGRAZIONE IMPRESA A RETE Microunità giuridicamente e operativamente autonome, ma integrate in un solo complesso

20 Business Plan Executive Summary (Mission, Opportunity and Strategy, Market, Competitive Advantages, Management Team, Scheduling, Financial Highlights) The Company and the Business Products/Services/Assets The Market (Market Size and Trends, Customers, Competition and Competitive Advantages, Estimated Market Share) The Strategy (Business Model, SWOT Analysis – Strengths, Weaknesses, Opportunity, Threats) Sales and Promotion (Pricing, Sales Approach, Services, Advertising, Distribution) Manufacturing and Operations (Location, Facilities, Supply Chain, Regulatory and Legal Issues) Risk Assessment and Risk Management

21 Business Plan Finances (Economics of the Business; Capital Expenditures; Financial Fundamentals: Net Present Value (NPV), Break Even Point (BEP), Payback Time, etc; Cost Control). Management Structure (Organisation, Key People/Executives, Professional Advisors, Affiliations/ Banking Advisors). Scheduling (Gantt/PERT Charts, Milestones, Contingency Plan) Conclusions

22 Fasi dell’internazionalizzazione (Business Plan implementation)
INGRESSO Strategie di ingresso (Paesi dove andare e modalità di ingresso) SVILUPPO Espansione delle posizioni di ingresso (Strategia di Mkt, acquisizioni, costi / prezzi) GESTIONE Coordinamento delle posizioni conquistate e sviluppo sinergie fra Paesi (Allocazione risorse, gestione costi) CONSOLIDAMENTO Rafforzamento delle posizioni di lungo termine (Partnership, acquisizioni, J-V, etc…)

23 GLOBALIZZAZIONE DA PIONIERI… …A UNA STRATEGIA INTEGRATA