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Strategie di internazionalizzazione di unimpresa: chimico-farmaceutica: Zambon S.p.A. Giovanni Gurrieri Zambon S.p.A. Direttore dello stabilimento farmaceutico.

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Presentazione sul tema: "Strategie di internazionalizzazione di unimpresa: chimico-farmaceutica: Zambon S.p.A. Giovanni Gurrieri Zambon S.p.A. Direttore dello stabilimento farmaceutico."— Transcript della presentazione:

1 Strategie di internazionalizzazione di unimpresa: chimico-farmaceutica: Zambon S.p.A. Giovanni Gurrieri Zambon S.p.A. Direttore dello stabilimento farmaceutico di Vicenza Verona, 29 novembre 2012 Presentazione curata da: Angelica Lancellotti e Simona Della Bella

2 Il Gruppo Zambon USA 2652 collaboratori nel mondo Un gruppo multiculturale, fondato a Vicenza nel 1906, che intrattiene forti relazioni con i mercati locali e con la comunità Internazionale della ricerca scientifica Filiali presenti in 13 Paesi, in America del Sud, Europa e Asia Siti produttivi FARMACEUTICI : Cadempino (Svizzera) Vicenza (Italia) Hainan (Cina) CHIMICA FINE : Lonigo (Italia) Avrillè (Francia) Zambon works around the world around the clock

3 La presenza di Zambon nel mondo Brazil France India Russia Spain China Indonesia Switzerland Colombia Italy Portugal Holland Belgium

4 I nostri risultati

5 I nostri principali business BiocityChimica Fine Corporate Venture Prodotti generici e di Custom Synthesis Biocity for life science start up & Tecnology Innovation Projects Supporto nellindividuazione e nello sviluppo di tecnologie innovative Farmaceutico Principali Marchi: Fluimucil Monuril Spedifen Holding Industriale Definisce gli indirizzi strategici dei business e ne monitora le performance gestendo gli equilibri economico finanziari. ZAMBON GROUP - Svolge attività di servizi amministrativi, generali e di information Technology a favore delle società del Gruppo italiane ed estere

6 Il business Pharma: 2011 vendite per area terapeuticavendite per area geografica

7 STABILIMENTO DI VICENZA STABILIMENTO DI HAIKOU STABILIMENTO DI CADEMPINO Pharma Manufacturing 2011

8 Tappe più significative dellinternazionalizzazione di Zambon 1987 – Partnership con multinazionale US 1989 – Creazione Consociata dopo fallimento partnership ° stabilimento produttivo allestero Creazione consociata con 2° stabilimento produttivo allestero Partnership per fornitura di materie prime e produzione di specialità medicinali Distribuzione e vendita con altra impresa italiana 1995 – Distribuzione prodotti Licenza di produrre ad impresa locale Sviluppo locale di prodotti Zambon Produzione e vendita in J-V Stabilimento produttivo in J-V 1995 – Acquisizione consociata di un gruppo italiano Acquisizione Lab. ARSAC Creazione Consociata U.S.A. Brasile Creazione consociata per sviluppare autorizzazione prodotti U.K. Francia India Creazione holding Inpharzam ° stabilimento produttivo allestero Svizzera Austria Russia Spagna Cina Giappone Indonesia

9 Modalità di ingresso di Zambon nei mercati esteri Investimento Controllo Rischio Joint Venture Cina, 1996 Sole Venture (impresa di proprietà) Cina, 2010 Sito produttivo allestero Brasile, 1956 Spagna, 1960 Svizzera, 1980 Cina, 2000 Esportazione diretta con propria filiale Francia, 1963 Austria, 1995 Esportazione diretta con impresa mista Indonesia, 1980 Partnership India, 2002 Esportazione diretta con rete di distribuzione Russia, 1995 Esportazione indiretta Centro America, Balcani, Medio Oriente

10 ETNOCENTRISMO Esportazione della formula imprenditoriale e dellesperien- za maturata nel mercato di origine a paesi con caratteristi- che socio-culturali affini Esportazione della formula imprenditoriale e dellesperien- za maturata nel mercato di origine a paesi con caratteristi- che socio-culturali affini Integrazione secondo una strategia globale per soddisfare bisogni universali (produzione in certe aree; MKt e R&D in altre) Integrazione secondo una strategia globale per soddisfare bisogni universali (produzione in certe aree; MKt e R&D in altre) Diversificazione geografica per sfruttare la capacità di risposta alla domanda locale (costellazione di consociate autonome orientate al loro mercato) Diversificazione geografica per sfruttare la capacità di risposta alla domanda locale (costellazione di consociate autonome orientate al loro mercato) Orientamento nel tempo di Zambon Espansione secondo una strategia multinazionale per meglio soddisfare la clientela transnazionale e gestire rischi di business, costi di R&D, manufacturing, etc Espansione secondo una strategia multinazionale per meglio soddisfare la clientela transnazionale e gestire rischi di business, costi di R&D, manufacturing, etc Periodo Orientamento Motivazioni POLICENTRISMO REGIOCENTRISMO GEOCENTRISMO

11 PHARMACEUTICAL R&D PROCESS Discovery DiscoveryDevelopment Production Production Market Market Preclinical Development Clinical Development Dossier Submission Marketing Authorization Phase 1 Phase 2a Phase 2b Phase 3 Phase 3 3 yrs 2 yrs 1 yr 2 yrs 3 yrs 0,5 yr 1 yr

12 DEVELOPMENT: RISK OF FAILURE vs INVESTIMENTS PreclinicalPhase 1 Investments per Phase (%) Phase 2aPhase 2bPhase 3Registration

13 Scenario di riferimento attuale AMBIENTE ESTERNO IMPRESA GLOBALIZZAZIONE Concorrenzialità e volatilità dei mercati Facilità di comunicazione e di trasferimento tecnologie, capitali e conoscenze Sistema del villaggio globale: convergenza dei bisogni, maggiore uniformità culturale NEW BUSINESS MODELS: INTERNAZIONALIZZAZIONE PAESI EMERGENTI (BRIC) INSTABILITA INTERNAZIONALE AVANZAMENTO TECNOLOGICO (ITC, materiali, macchine utensili, etc)

14 Perché internazionalizzare? PRESUPPOSTO Azienda in crescita Vantaggio competitivo SPINTA INIZIALE Consolidare posizioni allestero sfruttando il vantaggio competitivo Asset ( tecnologia, K-H, marchio) Prodotto (differenziazione vs costo) OBIETTIVO Minimizzare stagnazione/concor- renzialità nel proprio paese K-H/Competenze chiave Massa critica finanziaria/Accesso al credito OPPURE Leve di: Qualità, Innovazione, Costo Ricerca di profitti globali APPROCCIO Reattivo-adattivo Proattivo-strutturato Decisione quando se ne presenta lopportunità Strategia di ingresso dopo analisi mercati/ambiente esterno vs impresa E Gestione del rischio di business E

15 Strategia dingresso: Analisi mercati/ambiente esterno stagnazione - recessione effetto valuta crescita Contesto economico popolazione in crescita o stabile popolazione anziana vs giovanile Fattori demografici tassi di crescita concorrenza segmentazione redditività attesa Mercato

16 Strategia dingresso: Analisi mercati/ambiente esterno norme vigenti (ambiente, sicurezza sul lavoro, etc.) costo del lavoro e trend di crescita infrastrutture - viabilità – costi energetici Rischio Paese stabilità governativa -politica fiscale (credito dimposta, detrazioni) corruzione e criminalità lingua scolarità abitudini allacquisto religione Cultura Paese

17 Tangibles: Tecnologie, processi produttivi Intangibles: Marchi, brevetti Assets Mkt K-H/Competenze chiave Produzione Gestione aziendale R&D Strategia dingresso: Impresa

18 Patrimonio netto/posizione finanziaria Banche di supporto Massa critica finanziaria/Accesso al credito Finanziamenti Agenzie governative Banche con uffici/filiali allestero Organizzazioni di supporto Associazioni di categorie servizi da offrire prodotti da offrire posizionamento prodotti/servizi prodotti esistenti nuovi prodotti logistica in uscita Prodotti/servizi/assets

19 Strategic Alignment Assets (Tangibles/Intangibles) People (Culture/Competences) Capital Capabilities (Facilities/Processes) DECENTRAMENTO GEOGRAFICOCONCENTRAZIONE GEOGRAFICA VS Differenziazione di prodotti/servizi vs Segmentazione di mercato, anche acquisendo o entrando in partnership con aziende locali Differenziazione di prodotti/servizi vs Segmentazione di mercato, anche acquisendo o entrando in partnership con aziende locali Disaggregazione della catena del valore per iden- tificare le aree di conseguimento di vantaggi com- petitivi (es.: produzione assemblaggio com- mercializzazione) Disaggregazione della catena del valore per iden- tificare le aree di conseguimento di vantaggi com- petitivi (es.: produzione assemblaggio com- mercializzazione) COORDINAMENTO E CONTOLLO Microunità giuridicamente e operativamente autonome, ma integrate in un solo complesso INTEGRAZIONE IMPRESA A RETE

20 Business Plan Executive Summary ( Mission, Opportunity and Strategy, Market, Competitive Advantages, Management Team, Scheduling, Financial Highlights ) The Company and the Business Products/Services/Assets The Market ( Market Size and Trends, Customers, Competition and Competitive Advantages, Estimated Market Share ) The Strategy ( Business Model, SWOT Analysis – Strengths, Weaknesses, Opportunity, Threats ) Sales and Promotion ( Pricing, Sales Approach, Services, Advertising, Distribution ) Manufacturing and Operations ( Location, Facilities, Supply Chain, Regulatory and Legal Issues ) Risk Assessment and Risk Management

21 Business Plan Finances (Economics of the Business; Capital Expenditures; Financial Fundamentals: Net Present Value (NPV), Break Even Point (BEP), Payback Time, etc; Cost Control). Management Structure (Organisation, Key People/Executives, Professional Advisors, Affiliations/ Banking Advisors). Scheduling (Gantt/PERT Charts, Milestones, Contingency Plan) Conclusions

22 INGRESSO Strategie di ingresso (Paesi dove andare e modalità di ingresso) Strategie di ingresso (Paesi dove andare e modalità di ingresso) Rafforzamento delle posizioni di lungo termine (Partnership, acquisizioni, J-V, etc…) Rafforzamento delle posizioni di lungo termine (Partnership, acquisizioni, J-V, etc…) SVILUPPO Espansione delle posizioni di ingresso (Strategia di Mkt, acquisizioni, costi / prezzi) Espansione delle posizioni di ingresso (Strategia di Mkt, acquisizioni, costi / prezzi) Fasi dellinternazionalizzazione (Business Plan implementation) GESTIONE Coordinamento delle posizioni conquistate e sviluppo sinergie fra Paesi (Allocazione risorse, gestione costi) Coordinamento delle posizioni conquistate e sviluppo sinergie fra Paesi (Allocazione risorse, gestione costi) CONSOLIDAMENTO

23 GLOBALIZZAZIONE DA PIONIERI… …A UNA STRATEGIA INTEGRATA


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