BancaEspertA /Banca dei Commercialisti /BdC

Presentazione sul tema: "BancaEspertA /Banca dei Commercialisti /BdC"— Transcript della presentazione:

1 BancaEspertA /Banca dei Commercialisti /BdC
Comitato promotore per la costituzione della banca di categoria dei dottori commercialisti ed esperti contabili BancaEspertA /Banca dei Commercialisti /BdC Nel corso del 2009 si è costituito il Comitato Dopo lungo dibattito ha trovato l’accordo sull’obiettivo della banca dicategoria: una realta di riverimento nell’erogazione dei servizi corporate alle PMI Non è riuscita a individuare la denominazione della banca: le migliori opzioni sono BancaEspertA(Banca dei Commercialisti/BdC. Fra queste va scelta quella più appropriata Una realtà di riferimento nell’erogazione di servizi corporate per le PMI

2 Sponsor del progetto BdC/BancaEspertA/Banca dei Commercialisti: n
Sponsor del progetto BdC/BancaEspertA/Banca dei Commercialisti: n.6 Associazioni sindacali dei Commercialisti ed Esperti Contabili Le Associazioni sindacali mettono a disposizione le sedi territoriali per il collocamento 2

3 L’ambiente / variabili esogene
PMI: nuova domanda di servizi ad elevata complessità In Italia non esiste ancora una industria dei servizi alle PMI in grado di soddisfare le nuove esigenze (cfr. Banca d’Italia, Relazione Annuale 2009, pag.175 ess.). Con l’arrivo dei nuovi competitor (in particolare le banche italiane) rischio di declino per gli iscritti all’Albo dei Commercialisti ed Esperti Contabili La presentazione odierna vuole descrivere il percorso logico con cui il progetto proposto dal Comitato Promotore ritiene di poter conseguire vantaggi per il singolo Studio E per la categoria nel suo insieme. Questi vantaggi sono condizionati dalla correttezza delle assunzioni che il progetto assume (variabili esogene) Istituzioni: maggior rigore nell’uso delle risorse pubbliche (spesa/entrate fiscali) e ruolo più efficace di “regolatore”

4 trasformazione dell’assetto organizzativo e funzionale
I vantaggi distintivi che il progetto persegue DESTINATARIO VANTAGGIO Incremento del fatturato Diversificazione delle fonti dei ricavi Singolo Studio Mantenimento/decremento dei costi fissi attuali nel breve periodo trasformazione dell’assetto organizzativo e funzionale Smobilizzo fatture attive a condizioni di vantaggio Strumenti di pagamento personalizzati Richiesta fido bancario per c/clientela: più efficacia Se le variabili esogene prima indicate sono corrette Il progetto è in grado di conseguire i seguenti vantaggi Nel corso della presentazione verrà spiegato come si arriva a questi risultati Fare sistema e attivare sinergie latenti Categoria DC&EC Veicolo di innovazione per le PMI

5 Mercato dei servizi corporate alle PMI: situazione attuale
a valore aggiunto medio/basso Domanda Offerta Posizione Commercialisti Dominante Consulenza fiscale ordinaria Elaborazioni scritture contabile/bilancio Societario (bilanci, verbali, libri sociali, ..) Domanda: ovviamente trattasi di domanda prevalente. Caratteristica comune: valore aggiunto medio/basso e destinata al progressivo impoverimento (vedi nuovo atteggiamento sul tema dell’evasione fiscale e della semplificazione amministrativa e progressi dell’automazione). Offerta dominata dalla categoria dei DC&EC, seguono a distanza la categoria dei consulenti del lavoro e gli ex-dirigenti bancari. Altri operatori a livello locale. Assenti le banche e gli operatori esteri (interessati solo alle grandi imprese) Contenzioso tributario Consulenti del lavoro Limitata Assistenza richiesta fido bancario Consulenza del lavoro Ex dirigenti bancari Di nicchia

6 redditività decrescente
L’offerta degli Studi non è omogenea Gli Studi sono nella maggior parte sbilanciati sui servizi tradizionali a basso valore aggiunto e a redditività decrescente L’indagine conferma che la maggioranza dei DC&EC sono concentrati sui servizi a basso valore aggiunto e a redditività decrescente. Alle attività più redditizie –e previste in crescita- si rivolgono solo una minoranza di DC&EC specializzati (introno al 10% degli iscritti all’Albo)

7 Nuove prospettive di sviluppo per le PMI
anni ’30-’90/XX sec Complessità organizzativa/Divisione interna del lavoro/Economie di scala Dimensione aziendale piccola media grande startup Crescita dimensionale obbligatoria Driver: ICT/sistemi di produzione modulare funzione amministrazione & finanza outsourced anni ‘10/XXI sec Le teorie di impresa consolidatesi nel corso del secolo scorso hanno puntato decisamente sulla crescita dimensionale. Più nelle imprese cresce la complessità organizzativa e la verticalizzazione produttiva più aumentano le quote di mercato e soprattutto si acquisiscono i benefici connessi alle economie di scala. Le nuove teorie di impresa evidenziano che –da circa 15 anni- siamo entrati nell’economia del digitale e dell’informazione. La rivoluzione tecnologica (ICT) ha modificato il modo di approcciare i mercati e l’organizzazione della produzione (dalla produzione di massa siamo passati al sistema di produzione modulare) nuovo scenario: incertezza di mercato; potenza tecnologica, specializzazione organizzativa, assenza dei vecchi “aiutini” (svalutazione cronica, sostegno pubblico a vario titolo) per gli imprenditori italiani c’è una notizia: - buona: riguarda il fatto che la crescita dimensionale della propria impresa non è l’unica opzione per sopravvivere -cattiva : riguarda come attrezzarsi per poter percorrere la strada del nanismo d’impresa.. Bisogna specializzarsi sul core business, esternalizzare tutto ciò che non è strategico, (sul versante produttivo, distributivo e amministrativo). Bisogna orientarsi verso la divisione del lavoro fra imprese, ricercare la cooperazione con altre imprese specializzate, indipendenti sotto il profilo giuridico, soprattutto al di fuori dei naturali distretti industriali Questa nuova impostazione comporta per le PMI l’attivazione di una nuova domanda di servizi di natura sia consulenziale che operativa, che presuppone conoscenza approfondita e interdisciplinare (manageriale, finanziaria, strategica, organizzativa, amministrativa, fiscale, assicurativa). L’imprenditore deve dotarsi di maggior collegialità o ricorrendo a manager o facendosi aiutare da un professionista preparato e di sua fiducia Fra le attività non strategiche di interesse del DC&EC: la funzione amministrazione e finanza, attività per quanto non critiche può comunque intralciare gli obiettivi di performance aziendale. Dal lato dell’offerta cresce l’interesse di operatori a gestire tali servizi operativi, tra l’altro fonte di conoscenza approfondita sulle condizioni dell’impresa che esternalizza la funzione. Economia del digitale e dell’informazione Mercati: la domanda è sempre più volatile e incerta (aumentando i rischi che devono affrontare i produttori) Produzione: dal sistema di produzione di massa al sistema di produzione modulare (con standardizzazione delle interfacce), più flessibile e allineato alla domanda personalizzata o customizzata). Le nuove teorie di impresa sottolineano che il ruolo della grande impresa integrata a guida manageriale si sta ridimensionando; le reti di produttori specializzati indipendenti hanno mostrato di possedere la flessibilità necessaria per far fronte alle esigenze del mercato (che richiede prodotti sempre più personalizzati). In molti settori si sta diffondendo l’organizzazione produttiva modulare, il che significa che singoli componenti, collegati uno con l’altro secondo modalità standard, possono essere sviluppati all’interno di unità produttive relativamente piccole e indipendenti. Le economie di scala non sono più correlate unicamente dalla crescita dimensionale delle imprese (che facilita investimenti e ripartizione dei costi fissi su grandi quantità con effetti positivi sulla riduzione dei prezzi finali dei prodotti). I benefici di prezzo e di qualità sono altrettanto possibili con processi produttivi di tipo modulari in cui piccole imprese si specializzano in un singolo modulo del prodotto e cooperano affinchè i singoli moduli possano essere assemblati nel prodotto finale che corrisponde alle richieste del mercato. In Italia questo mutamento di passo comincia a manifestarsi. La crisi finanziaria dello Stato e delle banche imprimeranno una accelerazione. Ovviamente, le prospettive della PMI dipendono dalla sensibilità degli imprenditori nel saper cogliere queste opportunità e dalla capacità di coloro che ruotano intorno all’imprenditore di nel rendere possibile questo nuovo adattamento, cioè banche, Istituzioni e DC&EC. Alcune banche italiane cominciano ad ampliare l’offerta alle PMI: oltre ai crediti anche altri servizi contigui al credito (consulenza in tema di struttura finanziaria, di strategie, ecc., in ciò simulando l’approccio da hausbank). Le banche italiane anche un handicap rispetto alle banche tedesche che hanno inventato l’hausbank nei confronti delle PMI: non sono attrezzate per gestire la conoscenza delle problematiche di impresa. Questo limite rispecchia la caratteristica del sistema italiano in cui le informazioni fornite dagli imprenditori sono qualitativamente poco significative. Le banche italiane si sono dovute adattare ad un criterio più vicino a quello assicurativo che non a quello bancario; hanno applicato quello che i cultori della materia hanno chiamato pluriaffidamento o multiaffidamento: cioè il frazionamento del credito necessario ad una unica impresa fra più banche. Questo ha minimizzato il rischio in assenza di informazioni ed ha reso inutile lo sforzo della banca di approfondire il merito di credito di ogni singolo affidato. Di questa impostazione si possono cogliere aspetti positivi (del tipo: più chances agli artigiani di diventare imprenditori, risparmi per le banche in termini di strutture dedicate alla valutazione), ma anche negativi (le banche italiane non hanno potuto sviluppato la cultura della consulenza alle PMI) Le Istituzioni italiane si stanno adeguando alle nuove regole imposte dalla scarsità delle risorse finanziarie……(vedi nuovo atteggiamento sul tema dell’evasione fiscale e della semplificazione amministrativa). . Specializzazione /esternalizzazione attività no core/divisione del lavoro fra imprese Dimensione aziendale Rete di produttori startup PMI Crescita dimensionale facoltativa

8 Mercato dei servizi corporate alle PMI: nuovo assetto
In Italia deve ancora nascere una industria dei servizi alle PMI (Banca d’Italia Relazione Annuale 2009, pag.175 e seg.) Offerta Domanda aggiuntiva Operatori attuali Nuovi entranti Commercialisti Banche -finanza -organizzazione Consulenti del lavoro Operatori esteri Consulenza (integrata/ alto contenuto di competenze) -prodotti/mercato -strategia Ex dirigenti bancari Confidi -assicurazioni Nel nuovo scenario: di mercato le PMI per sopravvivere devono adeguarsi ai nuovi paradigmi di specializzazione e di esternalizzazione. Gli imprenditori avranno sempre più bisogno di servizi ad alto contenuto di conoscenza e di soluzioni integrate (finanza/organizzazione, ecc, soprattutto dovranno prestare molto più attenzione alla gestione dei rischi: creditoi, di mercato, strategici, operativi, concentrazione, ecc. -c’è una notizia buona: e riguarda il fatto che la crescita dimensionale della propria impresa non è l’unica opzione per sopravvivere -cìè anche una cattiva notizia: riguarda le condizioni della strada che deve essere percorsa da questi piccoli veicoli: ci sono molte buche da evitare, pochi paracarri sul ciglio della carreggiata, piogge molto frequenti e improvvise, controlli stradali più asfissianti, ecc. Bisogna insomma attrezzarsi per affrontare un contesto più complesso e dinamico. Si può ricorrere a supporti interni (manager, poco empatici) o a ricorrere a quelli esterni (consulenti) Le PMI si stanno spostando su un nuovo tipo di domanda caratterizzata da elevato contenuto di competenze, di complessità e di interdisciplinarietà Devono decidere la configurazione organizzativa ottimale: quali funzioni da mantenere all’interno (e specializzarsi) e quali funzioni esternalizzare (quelle non strategiche le quali per quanto non critiche possono comunque intralciare gli obiettivi di performance aziendale, come ad esempio la funzione amministrazione e finanza). Devono saper approcciare la filosofia del coordinamento fra aziende (indipendenti sotto il profilo giuridico) soprattutto al di fuori dei naturali distretti industriali Questa nuova strategia comporta, soprattutto per le PMI, una nuova domanda di servizi di natura sia consulenziale che operativa, che presuppone conoscenza approfondita e interdisciplinare (manageriale, finanziaria, strategica, organizzativa, amministrativa, fiscale, assicurativa. Partecipare direttamente alla costruzione dei dati aumenta il grado di conoscenza approfondita -giudiziaria/arbitrati Società specializzate -operazioni straordinarie Associazioni di imprese -risk management Esternalizzazione della funzione aziendale “amministrazione & finanza” altri

9 (*) gestione funzione amministrazione & finanza outsourced dalle PMI
9 La nuova industria dei servizi corporate sfida gli Studi a mantenere il ruolo di interfaccia privilegiata dell’imprenditore minacce Impoverimento profittabilità nei servizi corporate tradizionali Abbassamento soglia di ingresso per nuovi competitori (in particolare quelli esteri) opportunità Minacce: Opportunità I DC&EC finora hanno “pascolato” su un prato (PMI) senza essere disturbati da altri ruminati. Conoscono bene il territorio e la qualità del pascolo. Ora che nuovi pretendenti si preparano a rivendicare una porzione di erba, bisognerà fargli posto senza dimenticare dei vantaggi che hanno messo insieme in tutti questi anni. Anche per i DC&EC è il momento di costruire una propria rete usando sia gli strumenti disponibili a tutti (tecnologia) sia quelli conosciuti dalla categoria per intervenire Sull’offerta di servizi Sul ruolo futuro del DC&EC nei confronti dell’imprenditore Sul target di clientela futura Pacchetti integrati di servizi Professionali operativi (*) Consulente globale dell’imprenditore su patrimonio aziendale familiare Acquisire nuova clientela corporate più “sofisticata” (*) gestione funzione amministrazione & finanza outsourced dalle PMI

10 Strategia di riposizionamento della categoria DC&EC
relazione con gli imprenditori, continuativa, privilegiata non conflittuale Vantaggio vs altri competitor: Il DC&EC è seduto su una miniera di informazioni non sfruttata adeguatamente Accesso facilitato conoscenza situazione dell’imprenditore: aziendale patrimonio familiare analisi priorità risposte coordinate obiettivi simultanei Qual è il miglior punto di partenza per definire una efficace strategia? - Quali sono i vantaggi del DC&EC rispetto ai competitor? -quali implicazioni comportano questi vantaggi? -quali conseguenze su offerta, ruolo, target di clientela? -quali risultati attesi? Offerta gamma di servizi più ampia qualità allineata agli standard di mercato prezzi compatibili con budget committenti Incremento e diversificazione fatturato Studio N.B. miglioramento redditività Studio condizionato da controllo su costi fissi

11 Soluzioni alternative
Cambio di passo della categoria: salto culturale per aumentare la capacità di competere nel mercato dei servizi corporate Indirizzi strategici Obiettivi intermedi Scelte operative Raccolta sistematica e continuativa dati quali-quantitativi, confidenziali e pubblici Ampliare portafoglio delle prestazioni di tipo professionale Migliorare il controllo sul “processo della conoscenza” Trasformazione in info ad alto contenuto di conoscenza per valutazione potenzialità e prospettive delle imprese Integrare Output generati: giudizi di affidabilità, prestazioni specialistiche, supporto decisionale, misurazione e controllo rischi … con nuove prestazioni di tipo più operativo Per poter ampliare e integrare è necessario poter migliorare il controllo sul processo di conoscenza, cioè…… I Dc&EC possono vantare un accesso facilitato ai dati dell’azienda e della famiglia dell’imprenditore (cioè all’input). Devono migliorare questa fase di input e, soprattutto, potenziare la fase 2 (trasformazione dei dati in info) per arrivare alla fase 3 (estratte dalle info le soluzioni) Potenziare nel rispetto di alcuni vincoli: quante risorse da investire?, chi governa il processo e condiziona le decisioni?. L’opzione 1: potenziare il singolo Studio con il back office può soddisfare il vincolo della governance ma richiede di mobilizzare risorse finanziarie e sostenere costi fissi che solo pochi professionisti possono permettersi L’opzione 2 (chiudere lo studio e creare una nuova struttura (impresa di servizi) richiede minor risorse rispetto all’opzione 1 ma rende debole il vincolo della governance L’opzione 3 (mantenere lo Studio e ricorrere all’aiuto di un soggetto specializzato) rappresenta una soluzione di equilibrio Società fra professionisti A Studi Potenziare Vincoli: investimenti governance Soluzioni alternative struttura tecnico- competenziale Banca specializzata & B Studio

12 Risorse tecnologiche e competenze specifiche di supporto
Studio Società di Capitale fra Professionisti (SCP) Opzione A POTENZIARE modificando la natura dello Studio Clienti PMI Clienti PMI Clienti PMI Nuova Clientela SCP Front office DC&EC Clienti PMI Gestione del cliente Sviluppo clientela Clienti PMI Clienti PMI SCP Back office Risorse tecnologiche e competenze specifiche di supporto L’opzione 2 mira a raccogliere capitali fra i DC&EC ed altri investitori da destinare alla costruzione del back office per supportare iDC&EC messi nel medesimo front office) che nel frattempo mettono in comune la propria clientela. Pro e contro Investimenti da finanziare con capitale proprio della SCP e indebitamento SCP mezzo per dotarsi della struttura organizzativa tipica nell’impresa di servizi

13 Opzione B Studio & Banca specializzata POTENZIARE: cooperazione fra back office centralizzato (BdC) e singoli (e autonomi) front office Studio Clienti PMI Clienti PMI Clienti PMI Front office Studio Studio Clienti PMI Clienti PMI Clienti PMI BdC Back office BdC: clienti in comune Partnership con logica “industriale” La filosofia del back office centralizzato. Partnership di tipo industriale e non accordo commerciale Ruoli ben definiti Fra soggetti indipendenti ricerca di cooperazione di lungo periodo capace di: garantire al Commercialista: l’interazione in esclusiva con la propria clientela corporate e la totale autonomia di relazione e di prezzo dei servizi alla clientela; riservare a BdC unicamente le funzioni di supporto tecnico-operativo per la fornitura di “semilavorati” senza gravare lo Studio di costi fissi aggiuntivi. Per BdC il Commercialista non è un “procacciatore d’affari”, ma una componente essenziale delle prestazioni professionali ed operative a valore aggiunto alle PMI. NO ad accordi commerciali interazione in esclusiva con cliente corporate totale autonomia di relazione e di prezzo dei servizi; ruolo attivo nella prestazione (e non “procacciatore d’affari”) Commercialista: supporto tecnico-operativo senza costi fissi aggiuntivi per Studio sub-gestore funzione amministrazione & finanza outsourced dalle PMI BdC:

14 Banca dei Commercialisti/BdC
Opzione B 14 Specializzare l’attuale Studio in un front office Banca dei Commercialisti/BdC Studio Dominus consulente globale interfaccia esclusivo con Studio (nessun contatto fra PMI e BdC); expertise per supportare tutte le prestazioni professionali e operative; servizi bancari personalizzati a condizioni di vantaggio; relazione approfondita con clientela formazione continua agli Studi; leva per controllare i costi fissi dello Studio; L’opzione 3 è quella valorizzata dal progetto della banca di categoria Rimane lo Studio con le sue peculiarità (terzietà, indipendenza, autonomia, ecc) Viene creato una struttura di supporto (banca di categoria), controllata e governata dai DC&EC, supervisionata da una Istituzione di vigilanza, possiede l’expertise nel trattamento delle informazioni mirate a valutare i rischi, Si concentrata esclusivamente sulle problematiche della categoria non cannibalizza lo studio Richiede ai Dc&EC investimenti molto limitati allineata al sistema dei valori della categoria dialoga esclusivamente con lo Studio (e senza necessità di contatto fra PMI e BdC); possiede l’expertise richiesta per supportare gli Studi (via “back office centralizzato”) in tutte le prestazioni professionali e operative (anche via gestione chiavi in mano della funzione amministrazione e finanza outsurced dalle PMI); organizza la formazione continua degli Studi; mette il Dominus in condizione di operare come consulente globale (a 360 gradi) dell’imprenditore e a costi contenuti; offre agli Studi servizi bancari personalizzati a condizioni di vantaggio; eleva il livello reputazionale e deontologico del professionista; garantisce la riservatezza ed il corretto utilizzo delle informazioni affidate dagli Studi; deve rispettare le regole di vigilanza verificate costantemente dall’Organo di supervisione bancaria); livello reputazionale e deontologico del professionista; attività burocratiche riservatezza e corretto utilizzo delle informazioni affidate; sottomissione alle regole di vigilanza bancaria; sistema dei valori della categoria condivisi (via governance);

15 Progettazione e realizzazione di tipo modulare (BdC)
La formula per garantire prestazioni professionali di qualità e a prezzi compatibili con i budget delle PMI CT Px= Valore = costo totale effettivo (CT) TV* Px=Prezzo applicato CT=costo totale effettivo TV*=stima vendite totale Studi vendita del servizio ad altri Studi con minimi adattamenti Progettazione e realizzazione di tipo modulare (BdC) Offerto ad altri Studi Input (da Studio) Output Lo Studio paga il pro-quota (Px) del costo totale effettivo (CT) Lo Studio è libero di applicare al cliente il prezzo ritenuto congruo (in relazione allo specifico contributo apportato direttamente dallo Studio)

16 La banca è il miglior veicolo per valorizzare la conoscenza sulle PMI perché progettata per ridurre le asimmetrie informative La banca assume i rischi non che i risparmiatori possono prendere perché non adeguatamente informati BANCA Attivazione processo della conoscenza/esperienza Assicurarsi che i fondi raccolti siano ben spesi e che i prestiti vengano rimborsati Minimizzare rischio crisi di fiducia dei depositanti Valutazioni decisioni prestazioni PMI rischi in c/proprio Prestiti a scadenza Molti colleghi hanno obiettato: Perché una banca e non una semplice impresa di servizi? La banca raccoglie depositi ed eroga crediti …. Ovviamente è vero che la banca raccoglie deposti per erogare credito alle imprese. Molti sottovalutano il fatto che l’attività bancaria tradizionale esiste in quanto i risparmiatori non si fidano delle imprese poco conosciute (e forse anche di quelle conosciute) perché non hanno voglia o per valutare il rischio di un mancato rimborso da parte delle imprese a cui sono stati ceduti i risparmi. La teoria insegna che la banca esiste in quanto è in grado di ridurre le asimmetrie informative fra risparmiatori e investitori La banca è quindi una speciale impresa di servizi che ha il compito di assumersi i rischi che i risparmiatori non intendono assumere. La banca deve quindi attrezzarsi per minimizzare il rischio di crisi di fiducia da parte dei depositanti. Questo incentiva le banche a gestire al meglio il processo della conoscenza (input dati confidenziali e pubblici; trasformazione dei dati in info, output: valutazioni dei rischi) per assicurarsi che i fondi raccolti siano ben spesi e che i prestiti vengano rimborsati. Quindi la banca conosce bene i propri interlocutori. Questa conoscenza mirata a minimizzare i propri rischi può essere utilizzata, senza costi aggiuntivi significativi, anche per misurare e minimizzare i rischi che corrono i propri interlocutori nella corso della loro gestione dell’azienda. La banca può conseguire economie di scopo (utilizzo multiplo) ad erogare il credito alle PMI per massimizzare la conoscenza che alimenta l’altro business cui le banche sono meno attrezzate rischi di terzi PMI Consulenza Assistenza Economie di diversificazione/scopo

17 Strategia di differenziazione di BdC vs competitors
Il settore bancario italiano è: molto competitivo credito a PMI per una new entry poche chances di successo nelle attività bancarie tradizionali raccolta depositi poco informato opacità e scarsa diffusione delle info; relazioni bancarie multiple; prevalente ricorso a garanzie ed al fido in c/c le banche non hanno informazioni “ad alto contenuto” sulle PMI Strategia BdC (new entry) servizi bancari tradizionali: offerta on line, circoscritta a nicchia di clientela omogenea e differenziata per strumento (crediti solo a Studi); BdC entra nel mercato bancario sapendo che Nei servizi bancari tradizionali deve affrontare una forte concorrenza che richiede risorse abbondanti e non assicura risultati. Tra l’altro, il trend di crescita dei depositi e del credito è condizionato dalla disintermediazione del risparmio e dal livello di patrimonio di vigilanza di ciascuna banca Le banche italiane non hanno voluto/saputo sfruttare le economie di scopo derivanti dalla conoscenza approfondita. Per minimizzare il rischio in c/proprio le banche si sono adattate alle poche informazioni fornite dalle PMI affidate ricorrendo al credito assicurativo (multiafffidamento) ed alla forma tecnica del conto corrente (mezzo più efficace e poco costoso per il monitoraggio andamentale). Da ciò consegue che le banche italiane sono attrezzate per gestire i rischi di terzi (consulenza) Strategia di BdC Inserirsi dove le banche italiane sono deboli (processo della conoscenza per gestire i rischi di terzi) e dove la domanda si prospetta in crescita Concretamente significa investire su questo filone e allearsi con i DE&EC per massimizzare i risultati della strategia I rischi in conto proprio della banca sono circoscritti ai presti concessi agli Studi Per potenziare la conoscenza sulle PMI BdC rinuncia a concedere credito alle PMI (evita il conflitto di interesse fra credito e info) supporta direttamente gli Studi che vogliono offrire alle PMI la gestione della funzione amministrazione e finanza azioni limitare i servizi bancari tradizionali ad una nicchia di mercato ben definita e circoscritta, in particolare, erogare il credito ad una categoria omogenea (gli Studi dei DC&EC); specializzarsi nel processo della conoscenza sulle PMI, favorito dall’assenza di conflitti fra credito e informazioni, sfruttando l’impostazione metodologica propria della banca, potenziando le competenze specialistiche e ricorrendo all’utilizzo ampio dell’ICT; concentrarsi nei servizi -ex art.2, lett.f), p. 9 TUB- dell’elenco delle attività ammesse al mutuo riconoscimento (consulenza alle imprese in materia di struttura finanziaria, di strategie industriali e di questioni connesse, nonché in ambito di concentrazioni e rilievo di imprese), rivolgendosi esclusivamente agli Studi professionali al fine di qualificare e potenziare la loro offerta di servizi alle PMI e senza coinvolgere BdC nel credito diretto; altri servizi (di cui elenco attività ammesse al mutuo riconoscimento ex art.2 lett,f), p.9 TUB) focus su consulenza/assistenza corporate con specializzazione su: processo della conoscenza sulle PMI, sfruttando l’assenza di conflitti fra credito erogato e informazioni ricevute (e potenziato dalla sub-gestione funzione amministrazione&finanza delle PMI) rapporto diretto ed esclusivo con Studi (marketing di tipo B2B)

18 BdC e DC&EC affrontano il mercato con punti di forza e di debolezza complementari: vantaggi della messa in comune dei punti di forza BdC DC&EC Punti di forza individuali back office (gestione processo della conoscenza) Vicinanza agli imprenditori, info qualitative/locali, terzietà, … Punti di debolezza individuali Risorse adeguate acquisire e gestire la clientela finale (marketing B2C) Capacità di competere sul mercato Medio/bassa BdC+DC&EC Sinergia front office Studi + back office BdC su elementi: quali/quantitativi, formali e informali Alta …. Strategie individuali: alti rischi / bassi benefici Strategie congiunta: bassi rischi / alti benefici 18

19 19 Per preservare il vantaggio informativo BdC non erogherà credito diretto alle PMI e fornirà agli Studi altri supporti BdC Studio nell’immediato: Studio PMI metodologia bancaria per predisporre le richieste di fido rivolte ad altre banche sintomi di anomalia e di patologie aziendali; requisiti oggettivi di bancabilità; livello reputazionale del professionista; Benchmarking sulle condizioni offerte dalle banche; Studio PMI BdC Studio nel medio periodo: Per massimizzare il vantaggio informativo bisogna rinunciare al credito diretto e gestire in diretta la funzione amministrazione e finanza I DC&EC sono molto sensibili all’assistenza sulle richieste fido BdC aiuterà gli Studi in due modi Breve periodo metodologia bancaria per predisporre le richieste di fido rivolte ad altre banche Ricerca di sintomi di anomalia e di patologie aziendali; Verifica presenza dei requisiti oggettivi di bancabilità; Evidenza degli elementi critici che possono migliorare il livello reputazionale del professionista nella negoziazione con le banche affidatarie; Benchmarking sulle condizioni offerte dalle banche Medio periodo monitoraggio, nel continuo, del capitale circolante delle imprese che esternalizzano agli Studi la funzione “amministrazione e finanza” Accrescere il potere contrattuale delle PMI nelle trattative con le banche affidatarie; Ottimizzare la struttura finanziaria e ridurre l’utilizzo del credito bancario a breve, favorendo anche la provvista di fondi tramite il canale diretto (mercato finanziario); Segnalare all’imprenditore, con tempestività, gli opportuni interventi per correggere eventuali “derive” gestionali prima che si trasformino in irreversibili crisi finanziarie; Progettare nuovi strumenti di mitigazione del rischio NB. In futuro il mercato delle obbligazioni emesse dalle PMI sarà più dinamico del mercato bancario! Se BdC facesse credito alle imprese -dovrebbe sostenere rilevanti costi fissi per una adeguata struttura organizzativa (rete di sportelli, reparti concessione, rinnovo, monitoraggio, recuperi, controlli, ecc) che alte banche già hanno costruito ed in parte ammortizzato -nella fase iniziale BdC riceverebbe molte richieste di soggetti già rifiutati da altre banche e che BdC accetterebbe in virtù della naturale inesperienza iniziale e dell’ansia di raggiungere gli obiettivi quantitativi che assicurano il break even (quindi potenziali rischi che si concretizzerebbero dopo qualche anno) -dovrebbe accontentarsi delle stesse informazioni che le altre banche ricevono, poco utili per la conoscenza approfondita che consente di poter sviluppare gli altri servizi contigui al credito e con potenziale di crescita e di redditività ben superiore ai crediti incremento potere contrattuale delle PMI provvista di fondi tramite il canale diretto (mkt capitali) correggere “derive” gestionali prima che si trasformino in irreversibili crisi finanziarie; progettare nuovi strumenti di mitigazione del rischio debito delle PMI; monitoraggio, nel continuo, del capitale circolante delle imprese

20 Società fra professionisti
Per gli Studi la cooperazione con BdC rappresenta una opzione migliore rispetto alla società di capitale fra professionisti Opzione A Opzione B Società fra professionisti Vs Studi Studi + BdC Vs Studi Disponibilità di maggiori risorse da investire nel back office marketing Immutata autonomia, terzietà, deontologia, ecc del professionista; “back office” finanziato con sottoscrizione del capitale di BdC PRO Potenziali conflitti di interesse Autonomia ridotta Indipendenza minore Investimento pro-capite significativo Possibili resistenze dei professionisti a condividere le informazioni con terze parti (BdC) Criticità Il back office di BdC disponibile anche per le società di capitali fra professionisti

21 Indirizzi e gestione ordinaria di BdC/BancaEspertA sotto il controllo diretto della categoria professionale governance Azioni di categoria A ≥ 60% del capitale sociale Assemblea degli azionisti riservate a iscritti all’Albo Unico istituzioni di categoria tirocinanti Voto di lista (art. 13 Statuto sociale) Consiglio di amministrazione Due terzi riservato ai soci iscritti all’Albo; Massimo due mandati consecutivi;

22 BdC: il capitale di rischio da raccogliere in fase di collocamento
Capitale iniziale minimo: € 25,1 milioni; massimo: € 30 milioni Due categorie di azioni aventi identici diritti (amministrativi e patrimoniali): Cat. “A” (riservate alla professione: minimo 60% del capitale sottoscritto) Cat. “B” (a disposizione di tutti) Prezzo per singola azione: € 500,00 Per dettagli sull’offerta vedi Prospetto informativo e presentazione specifica su: Quota di sottoscrizione individuale: minima: € 2.500,00 (pari a n.5 azioni) massima: Persone fisiche: 0,5% del capitale sociale Altri soggetti: 5% del capitale sociale N.B. la firma del modulo di sottoscrizione non coincide con il versamento (che avverrà solo al raggiungimento dell’obiettivo minimo di sottoscrizione di capitale sociale) 22

23 Veicolo di innovazione
23 Con BdC/BancaEspertA la categoria si dota di uno strumento operativo capace di perseguire anche obiettivi di interesse generale Coordinamento rete professionisti per “fare sistema”; Network di conoscenza e di azione (via canale telematico) Circolazione best practices fra professionisti; Trasferire gli input di politica industriale tramite i professionisti divenuti più “affidabili”; Dialogare con gli altri network disponendo di adeguata tecnologia Accesso delle PMI al mercato finanziario dei capitali di debito, oggi limitato dalle asimmetrie informative; Veicolo di innovazione Facilitare diffusione dell’impresa a rete (o impresa modulare/virtuale; Sviluppo modello italiano di hausbank (combinando “multiaffidamento” bancario con consulenza globale dei “nuovi” Commercialisti alle PMI); 23

24 BdC/BancaEspertA: organizzata in tre macro aree di attività
Studi (front office) Consulenza globale su input - dell’imprenditore - del professionista (solo via corporate services) Back office Corporate Consulting Back office Corporate Services Servizi bancari (e di investimento) Professionisti Familiari, Collaboratori dello Studio, Società strumentali degli Studi internet PMI internet internet Studi (front office) Outsourcers delle PMI per la funzione amministrazione e finanza aziendale

25 BdC/BancaEspertA nei servizi bancari e di investimento
Servizi/Strumenti Clientela obiettivo Studi DC&EC Società di servizi collegate agli Studi (N.B. esclusi altri soggetti, fra cui PMI) Prestiti (a breve) Depositi Strumenti di pagamento (personalizzati per gli Studi: F24, conti dedicati fiscali, previdenziali,…) Iscritti Albo DC&EC (personale/Studio) Collaboratori dello Studio e delle società di servizi collegate allo Studio Familiari dei DC&EC Custodia titoli abbinato al servizio di trading on line N.B. BdC/BancaEspertA distribuirà on line prodotti di credito, finanziari, previdenziali e assicurativi di terze parti

26 La clientela diretta di BdC/BancaEspertA per i servizi corporate
Principali vantaggi Commercialisti junior che stanno valutando di avviare l’attività autonoma con Studio avviato da poco Superare le barriere all’entrata disponibilità immediata di ampio book di servizi da proporre alla clientela bassi costi di gestione dello Studio e bassi investimenti inziali Principali vantaggi Difendersi dai nuovi competitor non appartenenti alla categoria ampliare l’offerta di servizi senza costi fissi aggiuntivi acquisire nuovi clienti trascurati per l’offerta ritenuta inadeguata Diventare fornitori di BdC per specifici componenti da incorporare nei propri servizi di consulenza/operativi Commercialisti senior con clientela stabile (generalisti/specialisti) con obiettivi di nuova clientela

27 Corporate consulting di BdC/BancaEspertA : back office degli Studi per consulenza direzionale/operativa a PMI AREE ESEMPI DI INTERVENTO pianificazione finanziaria aziendale, monitoraggio flussi finanziari; verifica requisiti bancabilità delle richieste fido, assistenza negoziale; valutazione mark-to-market del portafoglio, benchmarking finanziario; impostazione tesoreria aziendale e multiaziendale, cash pooling; predisposizione piani per richiesta agevolazioni, incentivi, finanz. UE; strumenti di copertura rischi cambio, tasso di interesse, materie prime; contenzioso con banche e compliance alle imprese (derivati, anatocismo, usura, ecc.); diversificazione fonti di finanziamento e organizzazione di funding via mercato dei capitali (obbligazioni, cambiali finanziarie, IPO, ecc.); import/export, compensazioni commerciali internazionali; finanza di progetto e partenariato pubblico privato (PPP); Finanza logistica, ambiente e sicurezza, qualità e certificazioni; accordi tra imprese, contrattualistica, affari societari, Dlgs 231/2001; razionalizzazione dei processi e della filiera clienti/fornitori; processi amministrativi, benchmarking delle risorse e delle competenze interne disponibili; Organizzazione 27

28 Corporate consulting di BdC/BancaEspertA (segue): back office degli Studi per consulenza direzionale/operativa a PMI analisi di settore, di posizionamento, di prodotto; piani commerciali, struttura di vendita, politica dei prezzi; comunicazione (clienti, investitori, fornitori, competitors); Mercato target di riferimento di m/l periodo (prodotti, competitor, clienti); nuovi mercati di sbocco, internazionalizzazione; analisi di make o buy, valutazione costi-benefici nuovi investimenti: monitoraggio rischi aziendali e salvaguardia patrimonio familiare; Strategica fusioni, scissioni, scorpori, conferimenti, acquisizioni; start up e valutazioni d’azienda, cessioni, passaggi generazionali; ristrutturazioni aziendali (fra cui ex artt. 182bis l.f. e 67 l.f.); Operazioni straordinarie Giudiziaria /arbitrati /mediazioni valutazione di assets (perizie, incarichi da CTU); custodia/gestione assets e beni assunti nel corso delle attività professionali (depositi, cauzioni, ecc.); Fiscale /assicurativo /altro coperture assicurative: ricerca strumenti, stipula, liquidazione sinistri; contabilità e bilancio, assistenza fiscale e tributaria ordinaria; problematiche giuslavoriste; 28

29 Fonti di consulenza su input del Commercialista
Corporate services di BdC/BancaEspertA (1): back office per la sub-gestione della funzione “amministrazione e finanza” esternalizzata dalle PMI agli Studi AREE ESEMPI DI INTERVENTO ciclo attivo (IVA, fatturazione elettronica, solleciti fatture, gestione insoluti, recupero crediti commerciali, ecc.), ciclo passivo (IVA, scadenziari, ecc.); digitalizzazione documenti e archiviazione del cartaceo; contabilità aziendale e bilancio; Gestione ciclo fatturazione e contabilità selezione e attivazione degli strumenti finanziari, generazione in house singole operazioni in base alle clausole contrattuali sottoscritte, riconciliazione E/C bancari con i dati di fonte interna contabilizzati di iniziativa, monitoraggio equilibrio finanziario; Gestione tesoreria Controllo di gestione verifica budget, scoring clienti e fornitori, rischio di concentrazione a monte e a valle della filiera (supply chain); monitoraggio altri rischi (operativi e finanziari) osservati via evoluzione nel continuo dell’intero capitale circolante aziendale; proiezione sistematica dei dati storici aziendali, indagine sulle anomalie e attivazione tempestiva di interventi correttivi; Fonti di consulenza su input del Commercialista 29

30 Razionalizzare la gestione interna dello Studio
Corporate services di BdC/BancaEspertA (2): back office delle attività amministrative-tecnologiche interne allo Studio ESEMPI DI INTERVENTO adempimenti fiscali per c/ dello Studio gestione della fatturazione (ciclo attivo e passivo), digitalizzazione documentale e dell’archiviazione del cartaceo; messa a disposizione di banche dati relative a info specialistiche; tenuta Archivio Unico Informatico antiriciclaggio (AUI); progettazione piattaforma tecnologica dello Studio; fornitura hardware certificato (accordi quadro di acquisto); gestione software e rete telematica dello Studio; ottimizzazione risorse no core dello Studio; soluzioni di help-desk sia locale che da remoto; Razionalizzare la gestione interna dello Studio 30

31 Cronoprogramma attivazione dei servizi Attività iniziale 4° anno
Servizi bancari e di investimento Corporate consulting (input da imprenditore) Corporate services: outsourcing amministrazione e finanza Corporate services: attività interne dello Studio Corporate consulting (input da Commercialista)

32 Mercato potenziale limitato, omogeneo ed altamente permeabile al sistema dei valori proposti da BdC/BancaEspertA Al 4° anno del piano industriale Clientela potenziale Segmento di clientela servita raggiungibile con facilità Al 4° anno del piano industriale % clientela acquisita

33 I risultati attesi nel primo quadriennio di attività di BdC
Gli scenari alternativi (peggiorativi) rispetto a quello base

34 I fattori di rischio collegati all’iniziativa (1)
(per dettagli cfr. Prospetto informativo sezione II, capitolo 4) Capacità del management di BdC di saper conquistare la fiducia dei professionisti alla nuova filosofia di partnership “industriale” di lungo periodo (basato sulla distinzione front office/back office”) e non di tipo commerciale con il professionista nel ruolo di mero “procacciatore di affari”; Effettiva adesione dei professionisti iscritti all’Albo all’offerta dei servizi: di deposito, di pagamento, di prestiti; di corporate consulting; di corporate monitoring/corporate services; Complessità dell’iter autorizzativo al riconoscimento dello status di banca, in particolare per la peculiarità dell’inquadramento normativo dell’attività di corporate monitoring (o corporate services); Assenza di storia economica e finanziaria della banca in start up;

35 I fattori di rischio collegati all’iniziativa (2)
I fattori di rischio collegati all’iniziativa (2) (per dettagli cfr. Prospetto informativo sezione II, capitolo 4) Criticità connesse alla natura dell’attività di intermediazione creditizia che presenta una serie di rischi da gestire: rischio credito, rischio mercato (tasso di interesse, tasso di cambio, di prezzo dei titoli, di controparte, di concentrazione) rischio operativo, rischio di liquidità, rischio strategico; Criticità connesse all’offerta e allo strumento finanziario: le azioni emesse da BdC sono inquadrate fra i “titoli diffusi in misura rilevante”, ma potenzialmente illiquidi in quanto non oggetto di negoziazione in alcun mercato regolamentato; limitazione alla partecipazione azionaria, individuale e complessiva; limitazione nella composizione dell’organo amministrativo; possibile mancato riconoscimento della distinzione delle azioni fra categoria “A” e categoria “B” sulla base di criteri solo soggettivi e in presenza di uguali diritti amministrativi e patrimoniali;

36 mob: tel.uff.: mail: skype: g.russo51 Per ulteriori info rivolgersi a: Giuseppe Russo (responsabile designato alla Direzione di BdC)