CAF - Common Assessment Framework Griglia Comune di Autovalutazione

Presentazione sul tema: "CAF - Common Assessment Framework Griglia Comune di Autovalutazione"— Transcript della presentazione:

1 CAF - Common Assessment Framework Griglia Comune di Autovalutazione
Direzione Staff Risorse Umane e Organizzazione Servizio Formazione e Sviluppo risorse Umane Direttore dott. Antonio Pino CAF - Common Assessment Framework Griglia Comune di Autovalutazione L’esperienza del Comune di Alessandria

2 GRIGLIA COMUNE DI AUTOVALUTAZIONE (CAF= Common Assessment Framework)
Griglia: strumento che aiuta a condurre analisi sullo stato delle organizzazioni in base ad un modello. Assessment: analisi sistematica e periodica delle attività e dei risultati di un’organizzazione- deve tradursi in azioni di miglioramento pianificate e monitorate nel tempo. Comune: applicabile a tutte le amministrazioni pubbliche europee. Strumento di Total Quality Management. Si fonda sul principio che risultati eccellenti relativi alla performance organizzativa, ai cittadini/clienti, al personale, alla società si ottengono attraverso una leadership che guidi le politiche e le strategie, la gestione del personale, delle partnership, delle risorse e dei processi. Il CAF considera l’organizzazione da diversi punti di vista contemporaneamente secondo l’approccio olistico di analisi delle performance organizzative.

3 GLI SCOPI DEL CAF Gli scopi del CAF sono:
mediare l’uso di vari modelli per la gestione della qualità; essere strumento efficace di comparazione e di apprendimento attraverso il confronto fra le organizzazioni del settore pubblico cioè favorire il benchmarking: scambio di idee, esperienze e buone pratiche e facilitare il bench-learning (comparazione/apprendimento); migliorare, attraverso la pratica dell’autovalutazione, le capacità di misura dei risultati e di diagnosi organizzativa; guidare le organizzazioni pubbliche a leggere il processo di qualità nel ciclo Plan-Do-Check-Act = Pianificare, fare, controllare per verificare, introdurre azioni di miglioramento (evidenziando per ciascuna fase: chi, cosa fa, come e quando);

4 IL MODELLO CAF FATTORI ABILITANTI RISULTATI
LEADERSHIP PERSONALE PROCESSI RISULTATI ORIENTATI AL PERSONALE RISULTATI RELATIVI ALLE PERFORMANCE CHIAVE POLITICHE E STRATEGIE RISULTATI ORIENTATI AL CLIENTE CITTADINO PARTNERSHIP E RISORSE RISULTATI ORIENTATI ALLA SOCIETA’ INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

5 IL PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE E LA SEQUENZA DEL CICLO PDCA
PLAN DO ACT CHECK Il ciclo enfatizza il fatto che i programmi di miglioramento devono iniziare con un’attenta pianificazione, un’azione efficace, devono essere costantemente controllati ed eventualmente adattati e devono riprendere nuovamente da un’attenta pianificazione in un ciclo continuo.

6 APPROCCIO AL CAF Valutazione di ogni aspetto e dell’impatto reciproco l’uno sull’altro: collegamento trasversale tra la parte sinistra e la parte destra del modello; importanza delle evidenze e delle misurazioni. Ruolo del sistema di punteggi, 4 scopi principali: dare un’indicazione sulla direzione da seguire per le attività di miglioramento; misurare i propri progressi; identificare le buone pratiche evidenziate da punteggi elevati nei fattori e nei risultati; aiutare a trovare validi partner da cui imparare.

7 COME DESCRIVERE I FATTORI
È necessario che dall’autovalutazione si capisca: cosa - quello che l’amministrazione sta facendo; chi - chi deve farlo; ma anche e soprattutto: come - le modalità con cui l’approccio è stato sviluppato; perché - le motivazioni che hanno spinto l’Amministrazione a scegliere quel modo e non un altro.

8 COME DESCRIVERE I RISULTATI
Commentare sempre i risultati I risultati devono essere in ogni caso accompagnati da commenti e analisi, espressi in forma sintetica: causa - effetto: spiegare come i risultati siano la conseguenza degli approcci descritti nei fattori abilitanti; obiettivi: descrivere i criteri con cui l’Amministrazione definisce gli obiettivi; risultati non positivi: descrivere quello che L’Amministrazione ha fatto / sta facendo / ha intenzione di fare per risolvere i problemi che hanno portato a risultati non soddisfacenti.

9 CAF: UNO STRUMENTO PER CONOSCERSI MEGLIO
una valutazione basata su “evidenze”; un mezzo per dare maggiore attendibilità alla direzione e ricevere consenso su cosa è necessario fare per migliorare l’organizzazione; una valutazione basata su criteri condivisi a livello europeo; un mezzo per misurare i progressi nel tempo attraverso periodiche auto-valutazioni; un collegamento tra obiettivi, strategie e processi di supporto; un mezzo per focalizzare le azioni di miglioramento dove c’è maggiore necessità; un'opportunità per promuovere e condividere le buone prassi, sviluppate all’interno di differenti aree di un’organizzazione, con altre organizzazioni; un'opportunità per identificare progressi e livelli di eccellenza dei risultati.

10 I PUNTI DI FORZA Educa all’ascolto dei clienti/cittadini e degli stakeholders attraverso una appropriata metodologia; Educa alla misurazione e utilizzazione dei risultati di performance (parte dx del modello); Favorisce la comparazione delle performance (benchmarking) e lo scambio di esperienze e buone pratiche (benchlearning); L’autovalutazione può costituire la base per valutazioni esterne (indagini di customer).

11 IL PUNTO DI DEBOLEZZA Se usato in modo episodico non dà frutti, essendo concepito come strumento di sostegno di un processo continuo di miglioramento (ciclo PDCA).

12 IL PROGETTO E GLI OBIETTIVI
valutazione e misurazione della qualità dei servizi e dell'efficienza dei processi aziendali secondo un approccio sistemico per diagnosticare con elementi misurabili le performance organizzative e innescare cicli di miglioramento; sviluppare azioni di sensibilizzazione / informazione / formazione finalizzate alla diffusione della metodologia CAF nell'organizzazione comunale; formare “facilitatori” della metodologia di autovalutazione CAF.

13 SITUAZIONE DEL PERSONALE AL 31/03/2010
TOTALE DIPENDENTI 845 MASCHI 337 FEMMINE 508 CATEGORIE MASCHI FEMMINE DIR 7 5 D.AREA 3 D3 21 34 D 51 71 C 120 279 B3 45 47 B 72 53 A 18 19 TOTALI 337 508

14 IL GRUPPO DI LAVORO INTERDIREZIONALE
Direzione Staff Risorse Umane e Organizzazione – Servizio Organizzazione (1 risorsa dedicata); Direzione Staff Risorse Umane e Organizzazione – Servizio Formazione e Sviluppo Risorse Umane (1 risorsa dedicata); Direzione Economico finanziario - Servizio Gestione di Controllo (2 risorse dedicate).

15 SERVIZI COINVOLTI NELLA SPERIMENTAZIONE DEL METODO CAF NEL 2009
Direzione Sviluppo Economico- Servizi Commercio e Polizia Amministrativa; Direzione Servizi Demografici - Servizio Anagrafe. Tutti i soggetti che, a vario titolo, rappresentano la forza lavoro dei settori monitorati, esecutivi, quadri e management (Direttori) sono stati coinvolti nel processo di analisi dell’organizzazione. Il questionario, adattato ai diversi contesti organizzativi esaminati , è stato somministrato a tutti gli esecutivi e utilizzato quale traccia per i successivi Focus group con i quadri/funzionari.

16 Attraverso il focus group, è stato possibile esaminare criticità e punti di forza delle strutture monitorate la discussione scaturita ha prodotto punteggi condivisi dal gruppo. Il focus ha permesso inoltre di innescare interazioni per un maggior confronto/conoscenza dei partecipanti e di conseguenza una miglior comprensione delle problematiche dei settori monitorati. L’esame complessivo dei risultati emersi ha prodotto la “pesatura” per sottocriteri di riferimento, nell’ambito dei fattori abilitanti considerati.

17 CAF (COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK) cronoprogramma
PRESENTAZIONE DEL PROGETTO AGLI UFFICI PREPARAZIONE QUESTIONARIO/I PER GLI ESECUTIVI SOMMINISTRAZIONE QUESTIONARIO AGLI ESECUTIVI ESAME DEI RISULTATI DA PARTE DEL FOCUS GROUP SOMMINISTRAZIONE DEL QUESTIONARIO AI QUADRI ESAME DELLE RISPOSTE DA PARTE DEL FOCUS GROUP PREPARAZIONE DELLA TRACCIA PER L’INTERVISTA AL MANAGEMENT (DIRETTORE) INTERVISTA AL MANAGEMENT (DIRETTORE) segue

18 segue CAF (COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK) cronoprogramma
ELABORAZIONE DEI RISULTATI PREDISPOSIZIONE PROSPETTO PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA ANALISI DELLE CRITICITA’ CON IL MANAGEMENT (DIRETTORE) SVILUPPO DEL PIANO DI MIGLIORAMENTO INSERIMENTO OBIETTIVI A P.E.G. SVILUPPO DEGLI OBIETTIVI DA PARTE DELLA DIREZIONE MONITORATA ANALISI DI CUSTOMER SATISFACTION ESTERNA Predisposizione questionario per customer Collaudo del questionario Somministrazione del questionario Elaborazione dei risultati Presentazione dei risultati a tutti i soggetti coinvolti nel progetto.

19 MIGLIORARE L’ORGANIZZAZIONE CON L’USO DEL CAF
I maggiori benefici di un’autovalutazione CAF includono: efficace identificazione dei punti di forza e delle aree da migliorare nell’organizzazione; identificazione di significative azioni di miglioramento; aumento del livello di consapevolezza e di comunicazione interdirezionale (intersettoriale- lavoro di rete); aumento dell’interesse del personale verso i temi della qualità.

20 COMUNICARE IL PROGETTO DI AUTOVALUTAZIONE
La comunicazione è un’attività fondamentale in tutti i progetti di gestione del cambiamento, ma specialmente quando si procede all’autovalutazione. L’esperienza dimostra che uno dei maggiori benefici del CAF è quello di aumentare il livello di comunicazione nell’organizzazione. Ciò è possibile solo se il management e il personale responsabile dell’autovalutazione sono attivi sin dal principio nel coinvolgere e comunicare al personale scopi e potenziali benefici derivanti dall’autovalutazione.

21 FORMARE GRUPPI DI AUTOVALUTAZIONE
Il gruppo stabile di lavoro è impegnato a diffondere all’interno dell’organizzazione comunale, attraverso momenti di informazione-formazione, la metodologia CAF.

22 CONCLUSIONI L’esperienza del Comune di Alessandria, come per altre amministrazioni, dimostra che occorre una chiara volontà della dirigenza nell’essere attivamente coinvolta nel processo di autovalutazione riconoscendone il valore aggiunto, il rispetto dei risultati e la consapevolezza di avviare le successive azioni di miglioramento.