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UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PAVIA FACOLTA DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA BIENNALE – PERCORSO AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO CORSO CORPORATE GOVERNANCE E CONTROLLO.

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PAVIA FACOLTA DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA BIENNALE – PERCORSO AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO CORSO CORPORATE GOVERNANCE E CONTROLLO INTERNO PERIODO: II SEMESTRE DOCENTI: LUIGI MIGLIAVACCA, LEONARDO CADEDDU, MAURO PORCELLI Corporate Governance e Responsabilità Decreto Legislativo 231/2001 [17b] 1

2 Il Decreto Legislativo n.231/2001 – Approfondimenti Le fasi operative correlate alla costruzione e allaggiornamento dei Modelli 231 Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITÀ DECRETO LEGISLATIVO 231/2001 2

3 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA – D.LGS. 231/01 Esenzione dalla responsabilità ex d.lgs. 231/01 e modelli organizzativi Modelli organizzativi ed efficacia esimente ex D.Lgs. 231/01 Gli articoli 6 e 7 del D.Lgs. 231/2001 dispongono la facoltativa adozione da parte dellente di peculiari strumenti di prevenzione del rischio di commissione di un reato presupposto (da parte di soggetti apicali o sottoposti) prescrivendo le condizioni, le modalità e le cautele da assumere. Ladozione ed effettiva attuazione ex-ante dei modelli di organizzazione e gestione con finalità preventiva può dar luogo alla concessione del beneficio dellesimente da responsabilità da parte del giudice penale, chiamato ad accertare la responsabilità penale del reo e della responsabilità amministrativa dellente collettivo al quale il primo sia collegato. 3

4 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Le Linee Guida delle Associazioni di Categoria per la costruzione dei Modelli In concreto, le società - per poter essere esonerate dalla responsabilità penale o cd. amministrativa - devono aver adottato ed efficacemente attuato prima della commissione dellillecito dei Modelli di Organizzazione e Gestione (Modelli 231) idonei ad individuare e prevenire reati della specie di quello verificatosi. Non è tuttavia previsto al momento alcun sistema di certificazione circa la bontà dei modelli organizzativi predisposti dagli enti. 4

5 LE FASI OPERATIVE CORRELATE ALLA COSTRUZIONE E ALLAGGIORNAMENTO DEI MODELLI 231

6 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Le Linee Guida delle Associazioni di Categoria per la costruzione dei Modelli LE LINEE GUIDA DELLE ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA sulla base di codici di comportamento redatti dalle associazioni rappresentative degli enti Ai fini dellidentificazione di best practices di riferimento per la costruzione dei Modelli, è necessario precisare che ai sensi dellart. 6 comma 3 del D. Lgs. n. 231/2001,I modelli di organizzazione e di gestione possono essere adottati (….) sulla base di codici di comportamento redatti dalle associazioni rappresentative degli enti, comunicati al Ministero della giustizia che, di concerto con i Ministeri competenti, può formulare, entro trenta giorni, osservazioni sulla idoneità dei modelli a prevenire i reati (cd. Linee Guida). Tra le Linee Guida predisposte per supportare gli enti nel processo di costruzione dei propri Modelli tenendo in considerazione le peculiarità del settore di operatività, vanno segnalate in via prioritaria quelle adottate da Confindustria (inizialmente approvate il 7 marzo 2002, aggiornate il 31 marzo 2008). In relazione al settore di attività dellente, esistono ulteriori linee guida emanate dalle associazioni di categoria interessate (es. ABI). 6

7 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA La costruzione e laggiornamento dei Modelli 231 Nel processo di definizione / aggiornamento dei Modelli, è opportuno tenere conto: dei contenuti della normativa di riferimento (DLgs n.231 dell8 giugno 2001 s.m.i.); delle Linee Guida delle Associazioni di Categoria rilevanti (es. Linee Guida per la costruzione dei Modelli di Organizzazione, Gestione e Controllo ex DLgs 231/01 approvate da Confindustria; della giurisprudenza esistente in materia di DLgs 231/01; della dottrina prevalente in materia di DLgs 231/01; dei framework delle best practices di riferimento per lanalisi del Sistema di Controllo Interno. I REQUISITI NORMATIVI E LAMBITO DI APPLICAZIONE DELLA NORMA GLI ORIENTAMENTI GIURISPRUDENZIALI LE INDICAZIONI DOTTRINALI LE LINEE GUIDA DELLE ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA I FRAMEWORK E LE BEST PRACTICES IN MATERIA DI SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO GLI ASPETTI DA CONSIDERARE NELLA COSTRUZIONE E NELLAGGIORNAMENTO DEI MODELLI 7

8 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA La costruzione e laggiornamento dei Modelli 231 GLI ASPETTI DA CONSIDERARE NELLA COSTRUZIONE E NELLAGGIORNAMENTO DEI MODELLI Fonte: Linee Guida di Confindustria 8

9 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA La costruzione e laggiornamento dei Modelli 231 I PASSI OPERATIVI PER LA REALIZZAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO PREVENTIVO (SISTEMA DI GESTIONE DEL RISCHIO) Con riferimento ai passi operativi che lente deve compiere per dotarsi di un sistema di gestione dei rischi coerente con i requisiti del DLgs 231/01, si possono pertanto individuare i seguenti passi principali: A.inventariazione degli ambiti aziendali di attività B.analisi dei rischi potenziali C.valutazione/costruzione/adeguamento del sistema dei controlli preventivi I. IDENTIFICAZIONE DEI RISCHI II. PROGETTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO 9

10 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA La costruzione e laggiornamento dei Modelli 231 I PASSI OPERATIVI PER LA REALIZZAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO PREVENTIVO A. Inventariazione degli ambiti aziendali di attività 10 Il primo passo per la valutazione/aggiornamento/realizzazione del sistema di controllo preventivo comporta lidentificazione di tutte le aree, i processi, le funzioni, gli enti potenzialmente interessati – direttamente o indirettamente - dalle possibili casistiche di reato. Loutput atteso con riferimento a tale aspetto è una MAPPA DOCUMENTATA DELLE AREE AZIENDALI A RISCHIO, che riporti, a titolo esemplificativo e con diretto riferimento alle fattispecie di reato ritenute astrattamente applicabili allente, le seguenti informazioni: le aree/i processi interessati; i sottoprocessi e le attività sensibili; gli enti / le funzioni / gli uffici aziendali coinvolti.

11 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA La costruzione e laggiornamento dei Modelli 231 I PASSI OPERATIVI PER LA REALIZZAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO PREVENTIVO B. Analisi dei rischi potenziali 11 ANALISI STORICA Necessità di unindagine retrospettiva avente ad oggetto la storia dellente con riferimento alla propensione agli illeciti e al verificarsi di episodi di malpractice IL CONTESTO INTERNO ED ESTERNO Necessità di tenere in adeguata considerazione lattività svolta dallente e il contesto interno ed esterno in cui esso opera Lanalisi dei rischi potenziali di commissione dei reati disciplinati dalla normativa di riferimento deve avere riguardo alle potenziali modalità attuative di realizzazione degli illeciti, con specifico riferimento a ciascuna area a rischio individuata. Loutput atteso di tale momento di analisi è una MAPPA DOCUMENTATA DELLE PRINCIPALI MODALITÀ ATTUATIVE DEGLI ILLECITI NELLE AREE A RISCHIO individuate (successivamente raccordata con il sistema dei controlli in essere nellambito di ciascuna area identificata).

12 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA La costruzione e laggiornamento dei Modelli 231 I PASSI OPERATIVI PER LA REALIZZAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO PREVENTIVO C. Analisi, valutazione e progettazione del sistema di controllo 12 Nel processo di valutazione del sistema di controllo interno, è opportuno identificare ed utilizzare METODOLOGIE E FRAMEWORK RICONOSCIUTI, con riferimento alle componenti da verificare ed ai requisiti attesi. Lente dovrebbe pertanto fare riferimento: alle indicazioni individuate nellambito dei codici di comportamento delle associazioni di categoria rappresentative degli enti (es.: Linee Guida di Confindustria, ABI, ANCE, ecc.) ai framework internazionalmente riconosciuti per lanalisi del Sistema di Controllo Interno (es. CoSO framework). Loutput atteso di tale fase è una descrizione documentata del sistema dei controlli preventivi attivato, con il dettaglio delle singole componenti del sistema, nonché degli adeguamenti eventualmente necessari (Gap Analysis).

13 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA La costruzione e laggiornamento dei Modelli 231 I PASSI OPERATIVI PER LA REALIZZAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO PREVENTIVO C. Analisi, valutazione e progettazione del sistema di controllo 13 PROGETTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO Con particolare riferimento alle attività di valutazione dei controlli, lente dovrebbe pertanto provvedere a: rilevare i processi sensibili ai fini delle ipotesi di reati perseguibili; rilevare e valutare il grado di efficacia dei sistemi operativi e di controllo, allo scopo di identificare i punti di criticità rispetto alla prevenzione del rischio-reato (individuando lesposizione al rischio potenziale e lefficacia delle misure di contenimento del rischio, con la determinazione conseguente del rischio residuo). Output atteso : descrizione documentata del sistema dei controlli preventivi attivato, con il dettaglio delle singole componenti del sistema, nonché degli adeguamenti eventualmente necessari (Gap Analysis).

14 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA La costruzione e laggiornamento dei Modelli 231 LE FASI CORRELATE ALLA COSTRUZIONE E ALLAGGIORNAMENTO DEI MODELLI 231: Un esempio di articolazione progettuale Monitoraggio del modello Fase I: ANALISI E COSTRUZIONE Fase II: IMPLEMENTAZIONE Identificazione dei reati 231 astrattamente rilevanti (anche attraverso analisi storica degli accadimenti) Identificazione delle principali aree /attività interessate dalle possibili casistiche di reato e delle relative unità organizzative Identificazione delle principali potenziali modalità di realizzazione dei reati Identificazione e analisi del sistema dei controlli preventivi esistenti Individuazione di eventuali carenze/aree di miglioramento nei controlli Documentazione delle macro-caratteristiche del Modello di organizzazione e gestione (Documento di sintesi del Modello), inclusivo del relativo Sistema Sanzionatorio Codice Etico Documentazione del Piano di Implementazione del Modello Documento di sintesi del Modello e Piano di Implementazione C Analisi dei controlli preventivi (As-is & Gap Analysis) B Piano di verifiche dellOdV Attività di verifica sul corretto funzionamento del Modello (anche connesse a segnalazioni ed indagini) Cruscotto di indicatori su funzionamento del Modello Eventuali interventi su singole componenti del Modello: Sistema organizzativo Poteri autorizzativi e di firma Procedure Sistema di controllo di gestione (indicatori di rischio) Comunicazione relativa al Modello: formazione ed informazione Monitoraggio del Modello E Implementazione del Modello D A Individuazione degli ambiti a rischio- reato Fase III: MONITORAGGIO 14

15 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA La costruzione e laggiornamento dei Modelli 231 ANALISI E COSTRUZIONE Risk Assessment & Gap Analysis Individuazione degli ambiti a rischio-reato A In tale fase si procede a: a)identificare, entro le fattispecie di reato ad oggi contemplate dal DLgs 231/01, quelle applicabili per lente e, entro esse, quelle ritenute astrattamente rilevanti, tenendo conto dellattività svolta dallente, delle sue caratteristiche organizzative e della natura e caratteristiche delle transazioni interessate; b)identificare, per le categorie e le fattispecie di reato cd. rilevanti, gli ambiti aziendali a rischio, documentando la mappa delle aree a rischio-reato (aree a rischio-reato, attività sensibili e unità organizzative interessate, raccordate con le categorie di reato rilevanti). 15

16 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA La costruzione e laggiornamento dei Modelli 231 ANALISI E COSTRUZIONE Risk Assessment & Gap Analysis Analisi dei controlli preventivi (As-is & Gap Analysis) In tale fase, con riferimento alle categorie e alle fattispecie di reato rilevanti e alle aree a rischio-reato, in considerazione delle potenziali modalità di commissione degli illeciti, si procede allanalisi e valutazione del sistema dei controlli preventivi (rispetto alla loro idoneità a minimizzare il rischio di commissione dei reati, al fine di ridurlo ad un livello accettabile), individuando i controlli preventivi in essere e le eventuali aree di miglioramento (Gap Analysis). B 16

17 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA La costruzione e laggiornamento dei Modelli 231 Documento di sintesi del Modello e Piano di Implementazione C Sulla base delle risultanze dellanalisi preliminare, si procede alla predisposizione del Documento di Sintesi del Modello, inclusivo del relativo Sistema Sanzionatorio Lapprovazione del Modello è responsabilità del Consiglio di Amministrazione, cui spetta altresì il compito di nominare lOrganismo di Vigilanza, incaricato del monitoraggio del corretto funzionamento del Modello. Lindividuazione di contenuti, responsabilità e tempistiche delle azioni correttive identificate nella fase di Risk Assessment & Gap Analysis, unitamente alle misure per dare concreta attuazione al Modello, costituisce la base per la definizione per il Piano di implementazione del Modello. contenuti della normativa rilevante metodologia adottata per lo svolgimento dellattività di assessment preliminare alla definizione del Modello funzione del Modello elementi costitutivi del Modello Reati rilevanti Aree a rischio principi di comportamento e controlli specifici in relazione ai reati rilevanti per lente in relazione alle aree a rischio identificate LA STRUTTURA DEL DOCUMENTO DI SINTESI – Un esempio PARTE GENERALE PARTI SPECIALI ANALISI E COSTRUZIONE Definizione del Modello: il documento di sintesi 17

18 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA La costruzione e laggiornamento dei Modelli 231 Implementazione del Modello D In tale fase, si procede ad implementare tutte le azioni necessarie a dare concreta attuazione al Modello, come disegnato. Possono pertanto essere previsti eventuali interventi migliorativi su singole componenti del Modello, in particolare, tipicamente: Sistema organizzativo Poteri autorizzativi e di firma Procedure (inclusi flussi informativi verso lOdV) Sistema di controllo della gestione (indicatori di rischio). Analogamente, in tale si procede a dare corso a tutte le attività connesse alla comunicazione del Modello (formazione ed informazione verso i Destinatari) CODICE ETICO SISTEMA DISCIPLINARE PROCEDURE MANUALI ED INFORMATICHE SISTEMA ORGANIZZATIVO POTERI AUTORIZZATIVI E DI FIRMA SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE COMUNICAZIONE E FORMAZIONE DEL PERSONALE SUL MODELLO Formazione e comunicazione al personale Sistema disciplinare Sistema dei controlli IMPLEMENTAZIONE 18

19 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA La costruzione e laggiornamento dei Modelli 231 MONITORAGGIO DEL MODELLO Monitoraggio del Modello E REGOLAMENTO DELLORGANISMO DI VIGILANZA PIANO DELLE ATTIVITA DI VERIFICA E ONITORAGGIO REPORTING LOrganismo di Vigilanza, nellambito delle proprie attribuzioni, provvede: a)alla definizione delle priorità di intervento e delle aree su cui svolgere le attività (ad esempio sulla base delle risultanze scaturite nella fase di assessment) b)allo svolgimento e documentazione delle attività di verifica e monitoraggio sulla base del piano definito e di attività di verifica a sorpresa; c)a riportare al CdA il piano delle attività, lo stato di avanzamento del programma definito,, eventuali problematiche significative e lesito delle attività svolte, nonché a curare la comunicazione con altri organismi di controllo. 19

20 CARATTERISTICHE ATTESE DEI MODELLI 231

21 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione CARATTERISTICHE ATTESE DEI MODELLI (1/3) Ladozione di un Modello di organizzazione e Gestione comporta: a) dotarsi di un Codice Etico che statuisca principi di comportamento in relazione alla fattispecie di reato rilevanti per lente. Ladozione di principi etici costituisce un elemento essenziale ai fini della prevenzione dei reati ex D.Lgs. 231/01, in quanto esprime gli impegni e le responsabilità nei confronti di tutti i portatori di interessi o stakeholders e che mira a raccomandare, promuovere o vietare determinati comportamenti che possono integrare le fattispecie di reato previste dal D.Lgs. 231/01. b) disporre di una struttura organizzativa definita, in grado di garantire una chiara ed organica attribuzione dei compiti, di attuare una segregazione delle funzioni e di ispirare e controllare la correttezza dei comportamenti; (segue) 21

22 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione CARATTERISTICHE ATTESE DEI MODELLI (2/3) (segue) c)assegnare poteri autorizzativi e di firma in coerenza con le responsabilità organizzative e gestionali definite; d)formalizzare procedure aziendali manuali ed informatiche al fine di regolamentare lo svolgimento delle attività. Particolare efficacia preventiva riveste lo strumento di controllo rappresentato dalla segregazione dei compiti tra coloro che svolgono fasi cruciali di un processo a rischio (In accordo con quanto espresso nel D.Lgs. 231/01, i modelli di organizzazione atti alla prevenzione dei reati dovrebbero prevedere specifici protocolli diretti a programmarela formazione e lattuazione delle decisioni dellente in relazione ai reati da prevenire); e)individuare le modalità di gestione delle risorse finanziarie idonee ad impedire la commissione dei reati; f)nominare un Organismo di Vigilanza e prevedere degli obblighi di informazione nei confronti dello stesso; (segue) 22

23 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione CARATTERISTICHE ATTESE DEI MODELLI (3/3) (segue) g) prevedere un adeguato sistema sanzionatorio connesso alle violazioni di quanto disposto nel Modello stesso. La definizione di un sistema di sanzioni (commisurate alla violazione e dotate di deterrenza) applicabili in caso di violazione delle regole di cui al Modello definito,rende efficiente lazione di vigilanza dellOrganismo di Vigilanza ed ha lo scopo di garantirne leffettività. h) comunicare al personale in modo capillare, efficace, chiaro e dettagliato il Modello, il Codice Etico, le procedure aziendali, il sistema sanzionatorio, i poteri autorizzativi e di firma, e tutti gli altri strumenti atti a impedire la commissione di atti illeciti (più in generale, comunicare il Modello). Ai fini del rispetto delle disposizioni contenute nel Decreto, deve essere obiettivo della società/ente garantire una corretta conoscenza, sia da parte dei dipendenti già presenti in azienda sia da parte di quelli da inserire, del contenuto del Decreto, degli obblighi derivanti dal medesimo e del Modello adottato (inclusivo di tutte le sue componenti). 23

24 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: IL CODICE ETICO 24 Il Codice Etico è il documento ufficiale nel quale la singola società definisce e proclama i principi, i valori, le attitudini che la caratterizzano ed in cui si riconoscono tutti i soggetti che in essa operano. Il Codice ha così la funzione di uniformare ed omogeneizzare i singoli comportamenti, di rendere compatibile e sinergico il perseguimento del fine lucrativo con il rispetto della legalità, nonché di definire una mission e visione codivise. Tipicamente, il Codice comprende: a)una sezione di esplicitazione dei valori (principi, orientamenti) in cui quellimpresa si riconosce; b)una sezione nella quale sono fissate norme generali e gli standard comportamentali comuni, nellaccezione di diritti e doveri cui sono tenuti coloro i quali operino nella/con la società; c)una sezione destinata allapprontamento di sistemi di attuazione e controllo delle disposizioni in esso contenute.

25 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: IL CODICE ETICO 25 Il Codice Etico è linsieme di norme di comportamento etico indirizzato a tutti i dipendenti, che trasmette loro comportamenti improntati ad onestà, trasparenza e correttezza nelloperare quotidiano. Il Codice Etico costituisce lo strumento-base per un sistema di controllo preventivo.

26 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: IL CODICE ETICO 26 Opportunità di: includere il Codice Etico tra le componenti del Modello; diffondere il documento presso tutti gli stakeholder, interni ed esterni (Piano di Comunicazione); individuare principi comportamentali specifici con riferimento a tutte le fattispecie di reato rilevanti per lente, per i differenti destinatari del documento (es.: espresso divieto di pratiche corruttive, favori illegittimi, ecc.); disciplinare la gestione dei conflitti di interesse, anche dei terzi.

27 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: IL CODICE ETICO 27 Alcuni esempi dei principi comportamentali attesi Dipendenti osservare le norme di legge e i regolamenti interni non divulgare informazioni di proprietà esclusiva dell'azienda evitare i conflitti d'interesse non utilizzare beni aziendali per scopi personali Azionisti/ finanziatori attenersi ai principi della trasparenza e della correttezza impegnarsi a mantenere buoni livelli di redditività e competitività rispettare la normativa relativa ai rendiconti economici/finanziari

28 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: IL CODICE ETICO 28 Alcuni esempi dei principi comportamentali attesi Clienti non offrire denaro o doni in natura per influenzare il giudizio trattare tutti i clienti nello stesso modo evitare di creare impressioni sbagliate o fornire informazioni false o tendenziose Fornitori evitare rapporti di fornitura con dipendenti e loro familiari non accettare denaro o omaggi di altro genere non appropriarsi del loro know-how non approfittarsi delle dimensioni aziendali

29 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: IL CODICE ETICO 29 Alcuni esempi dei principi comportamentali attesi Concorrenti impiegare mezzi leciti per acquisire informazioni sui concorrenti e sulle loro politiche commerciali vendere propri prodotti senza denigrare i concorrenti Stato/ comunità locale attenersi alle leggi dello Stato collaborare a iniziative volte allo sviluppo del sistema socio-economico locale evitare l'evasione fiscale

30 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: IL CODICE ETICO 30 Alcuni esempi dei principi comportamentali attesi Partiti politici e pubblici ufficiali evitare di elargire finanziamenti di alcun tipo a partiti politici attenersi al principio della trasparenza in ogni rapporto con la PubblicaAmministrazione Ambiente applicare tecnologie avanzate per prevenire l'inquinamento e per riciclare, se possibile, materie prime controllare e eventualmente denunciare scarichi ed emissioni di materiali nocivi

31 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: IL SISTEMA ORGANIZZATIVO 31 Chiara definizione di ruoli, compiti e responsabilità: o Organigrammi o Funzionigrammi o Mansionari o Job description Definizione delle linee di riporto Pubblicità delle informazioni nellorganizzazione Tempestivo aggiornamento

32 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: IL SISTEMA DEI POTERI 32 Formalizzato e aggiornato Definizione di limiti e soglie di importo Applicazione di logiche di firma congiunta / abbinata in relazione a determinate tipologie di operazioni o a importi significativi Allineamento tra poteri attribuiti e responsabilità assegnate

33 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: PROCEDURE MANUALI E INFORMATICHE 33 PROTOCOLLI DI CONTROLLO Hanno lobiettivo di programmare la formazione e lattuazione delle decisioni dellente Obiettivo primario del processo di costruzione/valutazione del sistema dei controlli preventivi in essere è la progettazione di quelli che il DLgs 231/01 definisce specifici protocolli diretti a programmare la formazione e lattuazione delle decisioni dellente in relazione ai reati da prevenire. Possono essere documentati attraverso note descrittive eventualmente accompagnati da diagrammi di flusso. Devono essere costruiti con la finalità di prevenire il compimento dei reati ipotizzati nelle aree a rischio. Dovrebbero prevedere: o lespressa individuazione dei principi comportamentali, generali e specifici, attesi nelle aree a rischio; o una chiara definizione delle ruoli, dei compiti e delle responsabilità dei soggetti coinvolti nello svolgimento delle attività sensibili; o lindividuazione dei controlli previsti nelle aree a rischio e le relative evidenze; o i flussi informativi verso lOrganismo di Vigilanza, qualora applicabili.

34 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: PROCEDURE MANUALI E INFORMATICHE 34 PRINCIPI GENERALI DA CONSIDERARE NELLELABORAZIONE DEI PROTOCOLLI: Ogni operazione, transazione, azione deve essere: verificabile, documentata, coerente e congrua. Nessuno può gestire in autonomia un intero processo. I controlli devono essere debitamente documentati.

35 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: PROCEDURE MANUALI E INFORMATICHE 35 Dovrebbero in ogni caso essere garantiti: -Misure di riservatezza per la segnalazione delle violazioni alle prescrizioni contenute nei protocolli; - Allineamento tra Modello e protocolli. Caratteristiche attese nella documentazione dei protocolli: definizione di regole specifiche e controlli da implementare (non solo principi comportamentali); chiara identificazione delle posizioni titolari della funzione, individuazione delle modalità di gestione delle attività, definizione delle tecniche di documentazione e archiviazione delle decisioni, definizione dei criteri per assicurare la separazione dei compiti, identificazione di un Responsabile del processo a rischio-reato.

36 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: SISTEMA DI CONTROLLO DELLA GESTIONE 36 Definizione di regole formalizzate relative alle modalità di gestione dei flussi finanziari Definizione ed implementazione di uno strutturato sistema di indicatori (cruscotto di red flag) verso lOdV per la tempestiva rilevazione di anomalie e criticità

37 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: FORMAZIONE E INFORMAZIONE 37 Piano di Informazione e Piano di Formazione relativi al Modello e alle sue componenti. Formazione differenziata per soggetti apicali/sottoposti e in base alleffettivo coinvolgimento nelle aree a rischio Chiara e articolata definizione della struttura e delle finalità delle attività di formazione (non solo riepiloghi delle attività svolte) Tracciabilità delle attività di formazione e verifica di effettivo apprendimento dei contenuti Diretto presidio dellOdV sulle attività di formazione Oggetto della comunicazione: Il codice etico. I poteri autorizzativi. Le linee di dipendenza gerarchica. Le procedure. I flussi di informazione. Tutto quanto contribuisce a dare trasparenza nelloperatività quotidiana.

38 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LE COMPONENTI DEL SISTEMA DEI CONTROLLI PREVENTIVI: SISTEMA SANZIONATORIO 38 Deve essere idoneo a prevenire ed eventualmente sanzionare, nei limiti delle normative in vigore, il mancato rispetto delle misure indicate nel Modello, attraverso: - linserimento negli accordi aziendali e specifici con i dipendenti (sempre nellambito del rispetto delle norme di diritto del lavoro, dei contratti nazionali e del codice disciplinare interno) di clausole con funzione deterrente verso comportamenti non in linea con il Modello; - linserimento di clausole contrattuali, nel caso di rapporto con soggetti terzi (fornitori, collaboratori, ma anche amministratori, ecc.), finalizzate a tutelare lazienda nel caso di comportamento non in linea col Modello da parte di questi. Leffettiva applicazione delle sanzioni previste è essenziale per lefficacia del Modello.

39 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LORGANISMO DI VIGILANZA 39 Relativamente allOrganismo di Vigilanza, il D.Lgs. 231/01 non specifica quale debba essere la sua composizione, né se debba essere composto da una sola persona (organismo monocratico) o da più soggetti (collegiale), ma richiede che allo stesso siano attribuiti autonomi poteri di iniziativa e di controllo Ulteriori requisiti risultano essere definiti dalle Linee Guida di riferimento delle associazioni di categoria rilevanti (e consolidati nella dottrina e nella giurisprudenza): autonomia e indipendenza professionalità continuità dazione onorabilità

40 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LORGANISMO DI VIGILANZA 40 Opportunità di: prevedere una composizione pluri-soggettiva, a prevalenza esterna; prevedere un budget di spesa per lOdV; prevedere le cause di ineleggibilità, revoca e decadenza dei componenti dellOrganismo; prevedere adeguata (tempestiva, rilevante) informativa e reportistica verso lOdV dalle aree a rischio; prevedere adeguate forme di tutela per le segnalazioni relative a presunte violazioni; disciplinare il funzionamento dellOdV in un Regolamento; definire un piano delle attività di verifica e monitoraggio dellOdV basato sul rischio (risk- based).

41 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LORGANISMO DI VIGILANZA 41 La responsabilità penale dellOrganismo di Vigilanza è prevista solo relativamente alle società soggette alla normativa anti-riciclaggio, secondo quanto disposto dallart. 52 del DLgs 231/2007. Secondo quanto atteso da tali disposizioni, gli Organismi di Vigilanza di tali società devono: comunicare alle autorità di vigilanza le violazioni delle disposizioni emanate dalle medesime, relative alle modalità di adempimento degli obblighi di adeguata verificadel cliente, allorganizzazione, alla registrazione, alle procedure e ai controlli interni volti a prevenire lutilizzo degli intermediari e degli altri soggetti che svolgonoattività finanziaria a fini di riciclaggio o di finanziamento del terrorismo; comunicare al titolare dellattività le infrazioni delle disposizioni relative allobbligodi segnalazione delle c.d. operazioni sospette, che la nuova normativa riferisce sia alle operazioni aventi ad oggetto denaro/utilità di sospetta provenienza dai delitti di riciclaggio sia a quelle aventi ad oggetto denaro/utilità che si sospetta possano esseredestinati al finanziamento del terrorismo; (segue)

42 CORPORATE GOVERNANCE E RESPONSABILITA Caratteristiche dei Modelli di Organizzazione e Gestione LORGANISMO DI VIGILANZA 42 (segue) comunicare al MEF le infrazioni delle disposizioni relative alle limitazioni alluso del contante e dei titoli al portatore (trasferimento denaro contante – titoli al portatoreoltre un certo limite, circolazione-clausola di non trasferibilità assegni bancari epostali e saldo libretti bancari o postali al portatore) e relative al divieto di conti e libretti di risparmio anonimi o con intestazione fittizia; comunicare allUnità di Informazioni Finanziaria (UIF) le infrazioni delle disposizioni relative alla conservazione dei documenti e alla registrazione delleinformazioni acquisite per assolvere agli obblighi di adeguata verifica della clientela.


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