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1 Sales Operation Planning Project. 2 3 Ciclo di pianificazione (prodotti Italia) Elaborazione masterplan mensile con orizzonte 4 mesi Input: previsioni.

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1 1 Sales Operation Planning Project

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3 3 Ciclo di pianificazione (prodotti Italia) Elaborazione masterplan mensile con orizzonte 4 mesi Input: previsioni di vendita aggiornate dalla direzione commerciale per singolo codice articolo Periodo di riferimento: mese corrente e tre mesi successivi con precisione decrescente.

4 4 Tempistica operativa Negli ultimi 2 giorni del mese la pianificazione centrale riceve dalla direzione commerciale le previsioni di vendita per i successivi 4 mesi. Il primo giorno del mese la pianificazione centrale con lausilio di SAP rielabora i dati inseriti. Condivisione dei dati di produzione con tutti gli stabilimenti i primi 4/5 giorni del mese in preparazione al production meeting Giorni del mese Ricevimento dati Revisione SAP Condivisione con Plant Production meeting

5 5 Algoritmo del sistema Previsione di vendita mese 2 Giorni del mese Giorni di copertura desiderati Stock iniziale mese 2 x= Stock iniziale mese Produzione da programmare = Previsione di vendita mese 1 Stock iniziale mese 2 +-

6 6 Output organizzativo A fronte del dato di produzione, i singoli stabilimenti segnalano: -alla direzione risorse umane eventuali richieste di manodopera -alla direzione acquisti i fabbisogni di componenti per la realizzazione della produzione.

7 7 Vincoli/criticità 1.lelaborazione dellMRP dei prodotti finiti avviene solo una volta al mese. 2.la direzione commerciale non può modificare nel corso del mese il dato previsionale 3.le eccezioni sono gestite manualmente secondo procedure non strutturate. 4.lacquisto di alcuni componenti del packaging hanno un lead time non comprimibile 5.alcuni tempi di lavorazione non comprimibili (es. spumanti) 6.necessità di preavviso per ricorso a turnazioni diverse dal programmato (intervento HR)

8 8 Elaborazione Previsioni basate prevalentemente su: - venduto degli anni precedenti (disponibili 5 anni), - piani concordati con i proprietari dei prodotti importati - elaborazione centralizzata (nessuna segnalazione dal field) monitoraggio dellandamento annuale del prodotto non esiste uno storico depurato dalleffetto delle promozioni (impossibile definire baseline)

9 9 Fenomeni di complessità - nuovi prodotti - acquisizione nuovi codici - duplicazione di codici esistenti - item senza storico - codici promozionali - livello di aggregazione delle previsioni - effetto media sul prodotto - promozioni ed effetto sul venduto

10 10 Le 3C dellintegrazione funzionale COMUNICAZIONE se sussiste un semplice scambio di informazioni più o meno strutturato tra i diversi attori che collaborano al processo previsionale. - news alla macchina del caffè + dati & info sharing COORDINAMENTO se sono presenti incontri formalizzati e pianificati, ossia un gruppo di lavoro o un comitato che si riunisca periodicamente. - incontri spot + gruppo di lavoro ben definito che si riunisce settimanalmente COLLABORAZIONE se è presente uninterazione di più alto livello tra le parti che si manifesta attraverso lo sviluppo in team delle previsioni e degli obiettivi condivisi che ne guidano la redazione, secondo un approccio consensuale. - previsioni seguono gli obiettivi del singolo + KPI di accuracy condiviso Miglioramento Previsionale

11 11 Miglioramento Previsionale Esiste un comitato per le previsioni, con rappresentanti di diverse aree funzionale Logica del consensus forecast: le informazioni dalle diverse aree confluiscono nella previsione Coordinamento, collaborazione, comunicazione (3C) Massima condivisione delle informazioni Elevato assorbimento di risorse Il consensus forecast

12 12 Miglioramento Previsionale Il consensus forecast Individuazione di un process owner quale facilitatore del processo e collettore delle informazione tra i diversi enti Sales Analyst (direzione commerciale) Forecaster (planning centrale) Due ipotesi di processo Consenso allargato Confronto

13 13 Proposte alternative di processo CONSENSO ALLARGATOCONFRONTO Rafforzamento responsabilizzazione del commerciale sulla stima Cambiamento incrementale rispetto allattuale approccio Enfasi sulla condivisione da parte degli attori chiave del commerciale Maggiore responsabilità e contributo della PSC sul forecast Cambiamento radicale rispetto allattuale approccio (sistemi, process ownership) Enfasi sul confronto Il consensus forecast

14 14 Comparazione differenziale per fase tra i due approcci DATI SERIE STORICA ANALISI VALIDAZIONE ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI CONSENSO ALLARGATOCONFRONTO SIMULAZIONE ULTERIORE RACCOLTA INFORMAZIONI Una sola simulazione effettuata dal Sales Controller in excel Sales Controller effettua analisi e aggiustamenti per azioni note/ipotizzabili... … predispone forecast proposto … definisce agenda per forecast meeting, se necessario Tavolo allargato (Commerciale, Marketing e PSC) con discussione dei soli argomenti a valore aggiunto, quando la visione interfunzionale è necessaria Validazione o modifica del forecast proposto Simulazione Sales Controller in excel Ulteriore simulazione Forecaster con SOFTWARE DEDICATO Confronto tra le due simulazioni e definizione di una proposta condivisa Analisi e aggiustamenti Sales Controller Analisi e aggiustamenti Forecaster Escalation solo nel caso in cui Sales Controller e Forecaster non raggiungano un forecast condiviso Decisione finale sul numero

15 15 ANALISI DEI DIVERSI APPROCCI Possibilità di avere un confronto - effettuato da tecnici – con migliore qualità della stima Possibilità di sopperire – attraverso il tool informatico - alleventuale mancanza di commitment del commerciale Possibilità di avere un confronto - effettuato da tecnici – con migliore qualità della stima Possibilità di sopperire – attraverso il tool informatico - alleventuale mancanza di commitment del commerciale CONSENSO ALLARGATOCONFRONTO PROS CONS Semplicità e rapidità di applicazione: pochi interventi, limitati al livello di processo e di facilitazione / sensibilizzazione Minore conflittualità (in assenza del confronto, la stima del commerciale è presa per buona) Semplicità e rapidità di applicazione: pochi interventi, limitati al livello di processo e di facilitazione / sensibilizzazione Minore conflittualità (in assenza del confronto, la stima del commerciale è presa per buona) Necessità di identificare o un Decision Maker o una regola automatica (il numero più alto?) in caso di mancato consenso tra i due tecnici della stima Duplicazione di attività (due stime, due analisi dellimpatto di azioni differenziali) Necessità di identificare o un Decision Maker o una regola automatica (il numero più alto?) in caso di mancato consenso tra i due tecnici della stima Duplicazione di attività (due stime, due analisi dellimpatto di azioni differenziali) Si basa sul presupposto del coinvolgimento attivo, ancorché mirato e limitato, degli attori chiave dellarea commerciale (oltre il sales controller) Fornisce scarse leve di influenza alla PSC, che è tra i maggiori beneficiari di un forecast corretto Si basa sul presupposto del coinvolgimento attivo, ancorché mirato e limitato, degli attori chiave dellarea commerciale (oltre il sales controller) Fornisce scarse leve di influenza alla PSC, che è tra i maggiori beneficiari di un forecast corretto

16 16 CONSENSO ALLARGATOCONFRONTO Rafforzamento responsabilizzazione del commerciale sulla stima Cambiamento incrementale rispetto allattuale approccio Enfasi sulla condivisione da parte degli attori chiave del commerciale Maggiore responsabilità e contributo della PSC sul forecast Cambiamento radicale rispetto allattuale approccio (sistemi, process ownership) Enfasi sul confronto SOLUZIONE SCELTA Attuazione del nuovo processo

17 17 DATI SERIE STORICA VALIDAZIONE ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI VERIFICA QUOTIDIANA ANDAMENTO ULTERIORE RACCOLTA INFORMAZIONI Trade marketing Commerciale Marketing Garantire reattività: interpretare trend in atto da applicare già dal mese successivo Progressivo miglioramento della sensibilità degli attori allintero processo di forecast Base dati SAP / BW Attuazione del nuovo processo GENERAZIONE PIANI PRODUTTIVI Planning Centrale e gest. Import Forecast meeting

18 18 (Commerciale) Sales Analyst : 1.emette una prima stima (mesi X+1, X+2, X+3) che presenta (con i razionali del caso) al momento della condivisione 2.Predispone una analisi degli scostamenti delle previsioni precedenti. 3.Predispone una time table delle azioni di Trade Marketing che insistono sul periodo oggetto di previsione. 4.Redige un report dellincontro di condivisione Planner Centrale e Responsabile Import : 1.Predispongono, per singolo item, i dati relativi agli stock di inizio mese e i dati relativi alle produzioni e/o arrivi dei mesi X+1, X+2, X+3 2. Segnalano eventuali criticità produttive e/o nelle tempistiche di importazione Attuazione del nuovo processo (Attori e attività)

19 19 Capi Canale : 1. Segnalano eventuali momenti promozionali o particolari condizioni di vendita 2.Danno informazioni rispetto allandamento dei prodotti 3. segnalano cambi nellassortimento dei clienti 4.Danno visibilità più ampia rispetto al mese X+3 sui prodotti importati 5.Comunicano, per prodotti particolari (es. special pack) periodi e aree geografiche nelle quali tali items saranno venduti. Marketing : 1.Segnala la presenza di eventuali Special Pack (tempistiche / quantità) 2.Segnala eventuali problematiche con i Partners (prodotti commercializzati) 3.Segnala eventuali dati sensibili riferiti al Prodotto / Consumatore Attuazione del nuovo processo

20 20 KPI proposti MAPE (Mean Absolute PercentageError) ET (Error Total) X 100

21 21 1.Previsione inizio mese vs ordinato mese 2.Previsione nel corso del mese vs fatturato mese Possibilità, anche alla luce della congiuntura attuale, di rielaborare le previsioni nel corso del mese Elaborazione di nuovi KPI (da valutare)

22 22 SCELTA DEL TOOL

23 23 Progetto SOP AREA VENDITE AREA DEMAND PLANNING software integrato con SAP quale ausilio per lelaborazione del Demand produttivo necessità di aggiornare SAP per larea production planning (oggi basata su scelte effettuate nel 1998) necessità di strutturare larchitettura informatica per meglio supportare le scelte produttive integrate tra Bu Italia e Bu estere software integrato con SAP quale ausilio per lelaborazione di forecast per Bu Italia software integrato con SAP quale ausilio per lelaborazione di forecast per Bu Germania supporto per generazione/inserimento forecast per C.I.

24 24 Sviluppi del progetto (Italia) CALCOLO DEL FORECAST SU BASE STORICA CON POSSIBILITA DI RIELABORAZIONI LEGATE A DIMENSIONI GESTITE NEL SISTEMA STATISTICO (ad es. REGIONE, CANALE DI VENDITA,…..) UTILIZZO DI UN SOFTWARE PER CLUSTERIZZARE I PRODOTTI IN BASE ALLE DIVERSE CARATTERISTICHE (ad es. STAGIONALITA, PROMOZIONI,….) POSSIBILITA DI UTILIZZARE METODI STATISTICI DIFFERENTI PER MINIMIZZARE GLI ERRORI PREVISIONALI STORICI POSSIBILITA DI GESTIRE UNA REPORTISTICA AD HOC ESPORTABILE SUL SISTEMA STATISTICO

25 25 Sviluppi del progetto estensioni ad altre BU PER BU DE (Germania, Austria, Svizzera) POSSIBILE UTILIZZO DELLE STESSE LOGICHE PREVISIONALI DELLA BU ITALIA (make to stock not to order!!!) PER BU CON DISTRIBUTORI TERZI (CASO Campari International) POSSIBILE UTILIZZO DEL SISTEMA COME PORTALE PER INSERIMENTO DATI

26 26 Sviluppi del progetto (area demand planning) IPOTESI DI GENERAZIONE DEMAND CON AGGIORNAMENTO QUOTIDIANO BASATO SU VENDITE REALI UTILIZZO DI UN SOFTWARE A SUPPORTO DELLE DECISIONI DI ALLOCAZIONE GEOGRAFICA DEL PRODOTTO FINITO POSSIBILITA DI CALCOLO DEGLI STOCK DI SICUREZZA NEI DIVERSI SNODI DEL NETWORK LOGISTICO POSSIBILITA DI GESTIONE PROGETTI DI VMI SCHEDULATORE PER I PLANNER DEGLI STABILIMENTI DEL GRUPPO (INTRODUZIONE DEL CONCETTO DI CAPACITA FINITA) TOOLS PER IL CALCOLO DI MINIMIZZAZIONE DEI COSTI COMPLESSIVI (MAGAZZINO, COSTO DI PRODUZIONE) INTRODUZIONE DI PIANIFICAZIONI ATP CON REGOLE DI PRIORITA

27 27 Grazie per lattenzione


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