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LA POLITICA DEL PRODOTTO. I TEMI ANALIZZATI 1) LA POLITICA INTERNAZIONALE DI PRODOTTO Strategie di prodotto e processo di innovazione Il prodotto e leffetto.

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1 LA POLITICA DEL PRODOTTO

2 I TEMI ANALIZZATI 1) LA POLITICA INTERNAZIONALE DI PRODOTTO Strategie di prodotto e processo di innovazione Il prodotto e leffetto prisma 2) LA GESTIONE DELLEFFETTO MADE IN E LALTERNATIVA TRA STANDARDIZZAZIONE E ADATTAMENTO La gestione delleffetto Made in Lalternativa tra standardizzazione e adattamento del prodotto 3) POLITICHE DI PRODOTTO E GESTIONE DELLA GAMMA TRA LOCALE E GLOBALE: RIFLESSIONI SUL SETTORE MODA E SUL RUOLO DEL MADE IN ITALY Alcune considerazioni inerenti il ruolo del Made in nel settore moda Come coniugare un prodotto globale con un sistema di produzione locale: lesperienza del Gruppo Gucci

3 Locale vs. globale: un dibattito ancora aperto 1.The competitive advantage of the Nation (Porter, 1990): Competitive advantage is created and sustained through a highly localized process. Differences in national economic structures, values, cultures, institutions and histories contribute profoundly to competitive success. The role of the home nation seems to be as strong as or stronger than ever. While globalization of competition might appear to make the nation less important, instead it seems to make it more so. 2.I vantaggi di liberarsi della geografia (Doz-Santos- Williamson 2004, p.56): Liberarsi della geografia per sfruttare il mondo della conoscenza riuscendo a differenziarsi dai concorrenti è un passo iniziale importante per la costruzione di un nuovo livello di vantaggio competitivo. Ma è solo un primo passo. In ultima istanza, ciò che ha importanza è il modo in cui viene usata questa conoscenza: come effettivamente è applicata per favorire linnovazione che può essere sfruttata in tutti i mercati mondiali. E questa la sfida metanazionale.

4 3) POLITICHE DI PRODOTTO E GESTIONE DELLA GAMMA TRA LOCALE E GLOBALE: IL CASO DELLA MODA MADE IN ITALY 1.Alcune considerazioni inerenti il ruolo del Made in nel settore moda 2.Come coniugare un prodotto globale con un sistema di produzione locale: l esperienza del Gruppo Gucci

5 3.1) Il ruolo del Made in nel settore moda (Corbellini-Saviolo 2004) Cosa significa Made in nel settore moda? Quali valori evoca? Qual è il reale significato delle espressioniMade in USA, Made in France e Made in Italy? Quanto è importante la denominazione di origine e quanto sono rilevanti gli immaginari ad essa associati? La nazione vista come esperienza di vita (eredit à di simboli, valori, tradizioni)

6 Dietro gli stereotipi: il significato di moda Made in France, Made in USA, Made in Italy Made in USA Made in FRANCE Made in ITALY Valori sociali (riguardano la società) Melting pot Desiderio di realizzarsi Democrazia Tradizione Vistoso Lusso Passione Artigianalità Funzionalità Identità stilistica (riguardano il prodotto moda) Casual Pratico Leggero Prezioso Dettaglio Stravagante Design Eleganza Linearità Identità dimmagine (riguardano la comunicazione moda) Fresco Accessibile Semplice Provocazione Sofisticato Arrogante Bellezza Sensualità Romanticismo

7 Alcuni caratteri della moda su scala nazionale: Made in USA Produzione di massa portata avanti su scala internazionale Distribuzione di massa (department e specialty stores) Work wear (jeans) e Casual wear (moda comfort oriented) Street wear and sportswear (Nike) Enfasi su buon rapporto qualità-prezzo Il luogo di fabbricazione è meno importante dellimmagine del marchio: da lorigine del prodotto a lorigine di marchio (Gap, Tommy Hilfinger, Calvin Klein, Ralph Lauren, Marlboro) Made in France La haute couture: tradizione; relazione tra arte e moda; il ruolo del governo; glamour ed eccentricità Dagli stilisti storici ai gruppi del lusso internazionali diversificati (LVMH, PPR) Limportanza della comunicazione e della distribuzione, perdita di una forte produzione nazionale

8 IL VANTAGGIO COMPETITIVO DELLA MODA ITALIANA Limportanza di distretti industriali di PMI: un sistema nazionale di produzione che permette di controllare differenti stadi della filiera di produzione Creatività unita alla funzionalità (prét a porter) Alta qualità in sistemi di produzione su piccoli lotti (artigianalità) Flessibilità (divisione del lavoro e specializzazione) Innovazioni trainate dalla domanda (clientela italiana molto selettiva ed esigente) Lemergere di un nuovo scenario per la moda italiana: –Cambiamenti e nuovi fattori che incidono sulla competitività della moda Made in Italy –Difficoltà nelle capacità esportative dellindustria moda

9 Caso Strategia, struttura e rivalità delle imprese Condizioni dei fattori Settori correlati e di supporto Condizioni della domanda Governo Il vantaggio competitivo di una nazione (Porter 1990)

10 Il diamante italiano: vecchio e nuovo scenario Fattori del diamante naz.le Il vecchio scenario (80-90) Le nuove sfide Strategia, struttura e rivalit à delle imprese PMI autonome Innovazione diffusa Network locali Artigianato (produzione) Grandi global player Nuovi concorrenti (imitazione) Delocalizzazione Marchio e distribuzione Condizioni della domanda Edonismo Fashion victims (passività) Alta domanda in pochi paesi Nuove abitudini di consumo No logo; meno fedeltà al brand Globalizzazione della domanda Industrie collegate e di supporto Meccanica Infrastrutture Hard Piccolo dettaglio Servizi specializzati Infrastrutture Soft Grande distribuzione Condizione dei fattori Svalutazioni competitive Mercati del lavoro locali Imprese familiari Introduzione dellEuro Gap cognitivo Successioni familiari

11 Come coniugare un prodotto globale con un sistema di produzione locale: lemergere di imprese leader (Bacci 2004) Limpatto della globalizzazione sulle imprese di moda italiane: alcune caratteristiche delle medie-grandi imprese global player (come Gucci, Prada, Ferragamo) Nuovi modelli di corporate governance: il ruolo della finanza internazionale; nascita di grandi gruppi del lusso; Nuove strategie: imprese multi-business (strategie di brand extension in settori correlati come cosmetici, occhiali, scarpe, orologi, etc.); gruppi multi-brand; Nuove formule organizzative: decentralizzazione della produzione; piattaforme produttive nazionali; reti cognitive trans- nazionali Nuove fonti di vantaggio competitivo: avere una produzione artigiana ma organizzata secondo un schema industriale; il ruolo del marchio; limportanza della comunicazione; ricerca del diretto controllo dei canali di distribuzione (flagship stores; negozi monomarca; reti di franchising)

12 Il caso Gucci: breve storia dellimpresa 1921 Fondata a Firenze da Guccio Gucci, figlio di un artigiano pelletterie con una marcata cultura cosmopolita. Era un piccolo laboratorio di valige e selleria dove erano venduti articoli esclusivi in pelle realizzati dai migliori artigiani della zona In pochi anni, il piccolo negozio fiorentino cresce e attrae unampia clientela straniera. Una filiale viene aperta a Roma Creazione della borsa con il manico di bambù", che più tardi diventerà il prodotto icona dellazienda. Introduzione dei figli degli imprenditoria nellazienda (seconda generazione dellimpresa familiare) Morte del fondatore. I due figli acquisiscono il controllo dellimpresa. Lazienda cresce e si assiste a uninternazionalizzazione commerciale (apertura di negozi a Londra, Parigi, New York, Palm Beach, Hong Kong). Forti legami con le attrici di Hollywood (Grace Kelly) e altri importanti testimonials (la borsa Jackie O) Nel 1982 Gucci diventa una s.p.a.: la terza generazione acquista il controllo dellimpresa; prime difficoltà nelle strategie di sviluppo (standardizzazione). Nel 1989 lAnglo-Araba Investorcorp acquista il 50% delle azioni. Nel 1993 tutte le azioni sono acquisite da Investorcorp Inizia una strategia di turnaround guidata da Domenico De Sole (CEO Gucci Group) e da Tom Ford (manager dello stile): riposizionamento del brand nel mercato del lusso; focalizzazione nel business della pelletteria, accessori e abbigliamento Nel 1995 Gucci Group viene quotata alla borsa di New York e Amsterdam. Vengono emesse nuove azioni nel Decentramento della produzione nel sistema locale (Toscana): attività interne specializzate nel design, marketing and logistica. Alti investimenti in comunicazione. Diretto controllo della distribuzione e nuove aperture (174 negozi mono-marchio alla fine dellanno 2002).

13 1999Lancio di una alleanza "strategica" con il gruppo francese Pinault-Printemp- Redoute (PPR). Allinizio il gruppo PPR deteneva il 68% del capitale del gruppo Gucci Strategia di crescita (brand extension e acquisizioni su scala internazionale). Attualmente il gruppo Gucci ha interessi in 3 principali aree di affari suddivise nelle seguenti aziende e marchi: Fashion: Gucci (100% delle azioni, anche orologi 100%); Yves Saint Laurent (100%, anche profumi 100% e orologi 100%); Sergio Rossi (70%); Bottega Veneta (78.5%); Alexander McQueen (51%, anche profumi 100%); Stella McCartney (50%, anche profumi 100%); Balenciaga (91%) Profumi: Roger & Gallet; Boucheron (anche gioielleria e orologi); Ermenegildo Zegna; Oscar del la Renta; Van Cleef & Arpels; Fendi Orologi: Bedat & Co (85%) Dalla strategia di turnaround di metà degli anni 90 Gucci ha continuato a creare occupazione (4.000 addetti) e profitti. Il marchio Gucci è considerato uno dei marchi più frequentemente noti (nel 2003 n.53 nella classifica mondiale Interbrand). Lazienda è stata indicata "European Company of the Year 1998" dalla Federazione Europea della Stampa per le sue performance economiche e finanziarie, visione strategica e qualità del management 2004PPR acquista il controllo totale di Gucci: un nuovo CEO e 4 nuovi giovani stilisti nominati al posto di Tom Ford Nuova alleanza con sindacati e dettaglianti per raggiungere la Social Accountability SA 8000 e (certificazione etica)

14 In 2005 Mark Lee is CEO Gucci Division Roger Polet is Chairman and CEO Gucci Group, the worlds third largest luxury group. Coming from Unilever, bringing considerable global management experience and in-depth knowledge of the development of consumer brands in a multicultural environment In 2007 the Groups business grew by 15% in terms of sales and by 40% in terms of EBITA. Frida Giannini is Creative Director of Gucci Division The Group balance a well defined portfolio brands with 8 clearly identified brands: 3 are the engine of the growth (Gucci, Bottega Veneta, YSL), Boucheron offers complementary expertise in few segments (jewellery, watches), 4 cutting-edge brands with high potential for long-term growth (Balenciaga, Stella McCartney, Alexander Mc Queen, Sergio Rossi) Controlled development of an integrated distribution network: the Group directly operates 560 stores in major markets throughout the world and wholesales products through franchise stores, duty-free boutiques and leading department and specialty stores Strategic partnership with Soeind Group (Swiss group, luxury watches) YSL Beauté is sold to lOreal (but remains a partnership); Bedat & Co is sold In 2008 Gucci generates 2,206 million Euro in revenues (+4,2%) and 625 million Euro in operating profits (-3,4%). The incidence of leather goods on total sales was the 55,3%, followed by shoes (15%) and clothing (14,3%).

15 2009 In 2009 Patrizio di Marco is the new CEO Gucci Division: his main goal is to balance the unique tradition and the historical exclusive values of the brand in perfect equilibrium with fashion and trend soul In 2009 Gucci generates million Euro in revenues (+2,7%) Gucci has more than employees and other work in the regional induced activity. Gucci manufactures all products in Italy and licenses the production and distribution of eyewear and perfumes. Through Gucci Group Watches, located in Cortaillod (Switzerland), the company also assembled and distribute in all the world Gucci brand timepieces, combining outstanding Swiss craftsmanship with modern design aesthetics 2010 February 18th: Alexander Mc Queen died. Gucci Group confirmed its commitment to continue with the brand and has provided all logistical, financial and human support to the Alexander McQueen team. In March 2010 Sarah Burton has been appointed Creative Director of the brand (supervision of the creative direction and development of all collections) In 2010 Gucci turnover was million Euro (+17%) with a significant profit growth (+22,9%). Gucci recorded further strong growth in emerging markets; Asia-Pacific is becoming the main market area for the brand. The Gucci brands retail network comprised 284 stores (92 in emerging countries).

16 Gucci main values: exclusivity, quality, made in Italy, Italian craftsmanship, design leadership in the world of fashion. Strategic positioning: perfect balance of modernity and tradition, innovation and craftsmanship, trendsetting and sophistication. Craftsmanship and Made in Italy: strong linkages with the territory; 100% Made in Italy; workers in all Italy; the project artisan corner in the shops; the project made to measure Support in the creation of 3 Network contracts: Gucci has sponsored the birth of 3 networks contracts to improve innovation, efficiency in the value chain, economy of scale, facilitate credit access: 1) P.re.Gi. Network (7 firms, leather goods artisan; 11 mil. Euro turnover); 2) Almax Network (8 firms, bags producer, 20 mil. Euro turnover, 300 employees); 3) F.a.i.r. network (9 firms, accessories and leather; 45 mil. Euro turnover, 200 employees) Eco-friendly initiative for the environmental impact reduction of the firm activities Innovation: Launch of the new collection in the kids market all made in Italy. Opening of the Gucci Museum (Icon Store, Library and Gift Shop, Coffee and Restaurant) Selective Retail strategy: 317 shops worldwide (they realized the 73% of the Gucci turnover, the other 27% distributed in selected retail stores) Economic Performance: In 2011 Gucci turnover was million Euro (+17,7%) with a profit growth at group level (+26,4%)

17 Crescita del network locale (tabella 1): piccole e qualificati laboratori artigiani specializzati nella fornitura di prodotti di alta qualit à ; le PMI specializzate nei mercati di massa nelle fasce medio-basse si riducono drasticamente Spinta selezione dei fornitori locali: acquisizioni of fornitori critici (tabella 2) e apertura di relazioni esterne al sistema locale Differenziazione dei fornitori e della rete locale (v. figura): nel caso di Gucci si ritrovano 9 fornitori partner (co-progettazione del prodotto); 13 fornitori integrati ; 30 fornitori semplici (relazioni di marcato) Strategie non meramente predatorie : in alcuni casi la relazione implica un trasferimento di conoscenze soprattutto nel caso di fornitori partner (tabella 3). Indebolimento dell autonomia delle PMI: gerarchizzazione della rete locale (minori conoscenze mercatistiche, inferiore ruolo progettuale) (tabella 4). L impatto delle imprese leader sui sistemi locali di PMI (la rete)

18 IRPET Istituto Regionale Programmazione Economica Toscana Le reti di relazioni fra PMI e fra PMI e leader Figura 1:Struttura delle reti

19 Tabella 1: Variazioni del numero di addetti nelle unità locali nel periodo (in %) (Fonte: elab. Irpet su dati Istat)

20 Tabella 2: Acquisizioni di PMI nellindustria moda nellarea fiorentina da parte di aziende leader Azienda acquirente Azienda acquisita (comune)Anno di acquisizione Celine (LVMH)Marcus (Impruneta – FI) 1994 DiorMardi (Scandicci) Nd Gruppo DolciGherardini (Scandicci) 2000 Mariella BuraniBraccialini (Pontassieve) 2000 LVMH,Pucci (Firenze) 2000 LVMHFendi (Bagno a Ripoli - FI) 2001 GucciConceria Caravel (Fucecchio) 2001 GucciCalzaturificio Tiger (Monsummano Terme-PT) 2002 GucciCalzaturificio Creazioni Bartoli (Monsummano T.-PT) 2002 GucciCalzaturificio Paoletti (Pistoia) 2002 Gruppo DolciPelletteria Only Leather (Scandicci) 2003 Gruppo DolciNuova FGF- minuterie metalliche (S: Piero a Sieve) 2003 TrussardiPelletteria Zetati (Bagno a Ripoli) 2003 GucciConceria Blutonic (S. Miniato) (51%) 2004

21 Tabella3: imprese della pelletteria-calzature in Firenze e Arezzo che nel triennio hanno aumentato i seguenti fattori (%) Totale a) Portafoglio prodotto58 b) Dimensione dellimpianto51 c) Numero di addetti46 d) Competenze degli addetti76 e) Fatturato71 f) Margini di guadagno53 g) Numero di fornitori32 h) Numero di clienti19 Tabella 4: cambiamenti nelle imprese di pelletteria-calzature legate al rapporto di collaborazione con le imprese leader (%) Tipo di cambiamentoTotale (%) a) Ho cambiato prodotto13 b) Non uso più il mio marchio24 c) Non faccio più design17 d) Ho introdotto nuove tecnologie50 e) Ho utilizzato nuovi materiali36 f) Ho esternalizzato delle fasi di lavorazione52

22 BIBLIOGRAFIA Bacci L., a cura di, (2004), Distretti e imprese leader nei sistemi moda della Toscana, F. Angeli, Milano. Corbellini E., Saviolo S., (2004), La scommessa del Made in Italy e il futuro della moda italiana, Etas, Milano. Doz Y., Santos J., Williamson P., (2004) Da locale a metanazionale. Le strategie di successo nelleconomia della conoscenza, Il mulino, Bologna. Porter M. (1990) The Competitive Advantage of Nation, New York, Free Press. Porter M. (1998), On Competition, Boston, Harvard Business School Press. Valdani E., Bertoli G., (2010) Mercati internazionali e marketing, Egea, Milano.


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