COOPERARE SVILUPPO spa

Presentazione sul tema: "COOPERARE SVILUPPO spa"— Transcript della presentazione:

1 COOPERARE SVILUPPO spa
Direzione Nazionale ANCPL Bologna, 15 Luglio 2008

2 1 - La volontà dei soci e del sistema Legacoop
La crescita delle imprese cooperative nell’economia ha reso più forte il bisogno di servizi finanziari evoluti, in particolare per il capitale di rischio (equity) in affiancamento delle operazioni di M&A, internazionalizzazione e innovazione. L’offerta di servizi finanziari degli strumenti Legacoop e del sistema bancario copre adeguatamente il fabbisogno afferente alla gamma del capitale di credito. Anche nel capitale di rischio l’offerta è molto migliorata con l’attività delle finanziarie territoriali, l’affermazione di Coopfond negli start up e i servizi di merchant banking offerti dai fondi e dal sistema bancario (tra cui Unipolbanca), ma, nonostante i miglioramenti, le cooperative chiedono ulteriori servizi. CS nasce come forma d’integrazione tra le Finanziarie Territoriali, Coopfond e CCFS per offrire alle cooperative medio grandi un servizio finanziario a sostegno delle operazioni di sviluppo, in alleanza con le banche socie.

3 2 - La missione e il posizionamento di CS
CS spa è una holding di partecipazioni iscritta all’art. 113 TULB ovvero non opera in via prevalente con il pubblico. Acquisisce partecipazioni per conto dei soci ed eventualmente le finanzia se sono controllate o collegate. Il target principale è rappresentato dalle acquisizioni delle cooperative e dalle operazioni di capitalizzazione di società a controllo cooperativo che hanno l’obiettivo d’innovare, d’integrare, d’internazionalizzare la matrice dell’offerta cooperativa e sono capaci di creare valore e distribuire dividendi. L’alienazione delle partecipazioni non è una priorità, ma può essere prevista una way out programmata nel medio periodo. Le prime tre operazioni entrate in portafoglio non hanno una way out programmata. Il taglio delle operazioni parte da un minimo di € 4/5 milioni. Alfine di agevolare le cooperative, i rendimenti attesi tra dividendi e creazione di valore si attestano ad un livello di rendimento nettamente inferiore al mercato. La moderazione del rendimento significa che le operazioni devono essere bilanciate con il contenimento del rischio. Anche i servizi saranno offerti in forme agevolate per favorire l’accessibilità. Le commissioni saranno correlate alla mera copertura dei costi, posponendo i maggiori ricavi sulle eventuali success fee, in misure attorno all’1% del valore globale. Non sono stati previsti vincoli operativi per forma giuridica e/o forma tecnica delle operazioni, ma è essenziale che ogni operazione sia promossa da una o più cooperative identificate come garante imprenditoriale.

4 3 - I SOCI La composizione della compagine sociale avverrà attraverso un processo di aggregazione per stadi. Il nucleo fondatore è rappresentato da 8 soci che hanno sottoscritto 177 dei 210 milioni di capitale previsti.

5 4 - La Governance Tenendo a riferimento il ruolo statutario di governo della società attribuito all’Assemblea dei soci e del Consiglio di Amministrazione (Missione, Strategia, Budget, Bilancio etc), i soggetti che esercitano la governance operativa sono i seguenti: Consiglio d’Amministrazione Comitato di Presidenza Presidente Vicepresidenti Direttore Generale

6 5 - I soggetti della Governance
Consiglio d’Amministrazione e Comitato di Presidenza Pacchioni Milo Presidente Sofinco MO Bernareggi Luca Vicepresidente Coopfond MI Versace Lino Vicepresidente Parco RE Cottignoli Lorenzo Membro Presidenza Federazione RA Caporioni Lorenzo Consigliere Coopfond LI Greco Raffaele Consigliere Coopfond VV Masotti Massimo Consigliere Fibo BO Mattioli Simone Consigliere Coopfond AN Mora Giovanni Consigliere Apacoop PR Nasi Sergio Consigliere Coopfond Naz Patacini Ilio Consigliere CCFS Naz Bulgarelli Marco Direttore Generale

7 6 - LE DELEGHE AI VARI SOGGETTI
1 Consiglio d’Amministrazione Delibera sui progetti , sugli investimenti straordinari, sulle assunzioni dei dirigenti e sulle politiche del personale e sulla modalità di presidio delle partecipazioni strategiche. 2 Comitato di Presidenza Propone i progetti al CdA con parere motivato e non vincolante, autorizza il passaggio di fase dalla Prevalutazione alla Valutazione. 3 Presidente Presiede il Consiglio d’Amministrazione e il Comitato di Presidenza. 4 Vicepresidenti Hanno lo stesso ruolo del Presidente in una posizione vicaria 5 Direttore generale Gestisce la fase di prevalutazione e la successiva attività istruttoria, esegue le delibere degli organi, gestisce il monitoraggio e nomina i soggetti incaricati del presidio delle partecipazioni ordinarie, dirige l’attività amministrativa e il personale per l’attività ordinaria. Il DG svolgerà l’attività istruttoria avvalendosi della collaborazione di un comitato tecnico di valutazione

8 7 - LA STRUTTURA OPERATIVA DELLA SOCIETA’
Lo start up del primo esercizio è gestito con i service dei soci. La sede legale è stata fissata presso Coopfond che, oltre all’ospitalità del Direttore Generale, ha disposto la copertura dei servizi di segreteria, dell’ufficio legale, degli affari generali per il funzionamento degli organi societari. Gli uffici amministrativi sono stati collocati a Modena presso Finpro. Entro fine anno, recuperando risorse tra le partecipazioni Fedluc, sarà creata una piccola struttura in affiancamento del Direttore Generale che consentirà di superare i service dei soci sui servizi generali e amministrativi. Per quanto attiene all’attività istruttoria e al monitoraggio, i soci sono dotati d’importanti strutture in grado di coprire bene le esigenze di analisi a supporto delle decisioni d’investimento. Qualora dovessero emergere esigenze di competenze specialistiche, si ricorrerà alla collaborazione di professionisti esterni già accreditati.

9 8 - IL PROCESSO DI LAVORAZIONE DEI PROGETTI
Il processo caratteristico dell’attività finanziaria di Cooperare Sviluppo può essere articolato in 6 fasi: la prevalutazione, la valutazione, la delibera (decisione d’investimento), l’erogazione, la gestione l’estinzione (decisione di disinvestimento) A ciascuna fase del processo corrispondono delle responsabilità e uno specifico lavoro da svolgere. Il passaggio di testimone da una fase all’altra ha luoghi di decisione definiti dalle deleghe deliberate dal CdA.

10 9 - LA GESTIONE DEGLI INVESTIMENTI
La gestione delle partecipazioni comporta la condivisione di un business plan che diverrà lo strumento di comunicazione tra partecipante e partecipata. Il rapporto dovrà essere impostato selezionando un cruscotto di indici sensibili che dovranno essere periodicamente monitorati (Piano triennale, Budget annuale, Preconsuntivo, Bilanci ed eventuali Revised Budget) e dovrà essere impostata una interlocuzione qualitativa in grado di chiarire gli eventuali scostamenti dalle previsioni per condividere i correttivi da adottare. Normalmente il dialogo sarà tenuto partecipando alla governance e/o indicando un nostro interlocutore nel collegio sindacale. La scelta dei collaboratori per presidiare le partecipazioni normalmente spetta al Direttore, ma le partecipazioni strategiche di maggiore rilievo saranno presidiate con designazioni del CdA. L’attività gestionale compete al Direttore Generale. Il DG riferirà lo stato delle partecipazioni con cadenza semestrale al CdA e annualmente sarà prodotto un rapporto completo in vista della chiusura del bilancio.

11 10 - LA GESTIONE FINANZIARIA
I due versanti della gestione finanziaria non caratteristica saranno gestiti privilegiando i rapporti con i soci. Nel caso d’impiego di risorse liquide non ancora investite nell’attività caratteristica, pur mantenendo l’obiettivo del massimo rendimento, saranno privilegiati impieghi a basso rischio e di facile smobilizzo, utilizzando prioritariamente i canali messi a disposizione dai soci. Nel caso di reperimento di risorse dal sistema finanziario e creditizio per coprire fabbisogni diretti o indiretti (negoziati per le partecipate), a condizioni di mercato, saranno utilizzate prioritariamente le disponibilità dei soci. Escluso quanto sarà analiticamente indicato nei dossier approvati dal CdA che afferiscono all’attività caratteristica, il Direttore Generale ha i poteri per gestire tutte le attività collaterali.

12 Investimento complessivo € 110 milioni
11 - LE PARTECIPAZIONI: MACROSTRUTTURA INIZIALE Investimento € 83,3 milioni Dividendo 2,2% Quota 7,2% 5°socio Attese incremento statutario valore e crescita dividendo Investimento € 21,5 milioni Dividendo 5,6% Quota 14,6% Attese crescita valore e lieve calo dividendo Investimento € 4,7 milioni No dividendi Quota 100% Attese valore da consolidare smobilizzo totale in tre anni Investimento complessivo € 110 milioni

13 12 - LA COMPAGINE SOCIALE DI HOLMO
Holmo è controllata al 100% da 40 cooperative di tutti i settori Gli scambi sono regolati da norme statutarie. Ogni punto percentuale di Holmo vale circa € 11,6 milioni 84,07% 50,7% del Capitale Ordinario Navale Vita

14 13 - Assetto del gruppo Unibon - GSI
50% 50% 100%