MANAGEMENT INTERNAZIONALE

Presentazione sul tema: "MANAGEMENT INTERNAZIONALE"— Transcript della presentazione:

1 MANAGEMENT INTERNAZIONALE
Prof. Mario Carrassi

2 LA STRUTTURA DELLE AZIENDE
La struttura delle aziende è l’insieme ordinato degli elementi che la compongono. Per la generalità delle aziende gli elementi sono: ASSETTO ISTITUZIONALE COMBINAZIONI ECONOMICHE ORGANISMO PERSONALE ASSETTO TECNICO ORGANIZZATIVO PATRIMONIO

3 STRATEGIA modello di interazione esistente o desiderato
tra l’impresa e l’ambiente

4 STRATEGIA AZIENDALE SISTEMA DI SCELTE ED AZIONI CHE CONSENTE ALL’AZIENDA DI RAGIUNGERE E DI MANATENERE SIMULTANEAMENTE E DINAMICAMENTE UN POSIZIONAMENTO SUL MERCATO DI SBOCCO, SUI DIVERSI MERCATI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI DI PRODUZIONE E RISPETTO AI SUOI PRINCIPALI STAKEHOLDERS. TALE DA ASSICURARLE UN VANTAGGIO COMPETITIVO DIFENDIBILE ED IL CONSEGUENTE IL RAGGIUNGIMENTO DEI TRE ORDINI DI EQUILBRIO: ECONOMICO, FINANZIARIO, PATRIMONIALE - PRINCIPIO DI ECONOMICITA’ -

5 Sistema di scelte Scelte di fondo e non contingenti Realizza l’ottimizzazione delle relazioni con gli Stakeholders Determina il posizionamento nei mercati e crea l’Immagine dell’azienda Realizza l’equilibrio simultaneo nei diversi mercati anche attraverso la delocalizzazione spaziale della catena del valore Ricerca un equilibrio dinamico nelle componenti: economiche, finanziarie e patrimoniali dell’azienda Determina le condizioni per la sopravvivenza o per lo sviluppo dell’impresa

6 IL RUOLO DELLA STRATEGIA NEL GOVERNO
DELL’AZIENDA Indicare la direzione di marcia da seguire tanto nell’immediato quanto nel medio periodo Generare un tensione alla realizzazione della stessa. E’ indispensabile che la strategia sia efficacemente comunicata ai diversi interlocutori della cui collaborazione e consenso l’impresa ha bisogno

7 LA STATEGIA DI SUCCESSO
Deve coniugare: ESIGENZE ECONOMICO - AZIENDALI ESIGENZE ETICO - SOCIALI - UMANISTICHE

8 LA FORMULA IMPRENDITORIALE OPPORTUNITA’ E PROSPETTIVE
AZIENDA SISTEMA DI PRODOTTO SISTEMA COMPETITIVO OPPORTUNITA’ E PROSPETTIVE STAKEHOLDERS

9 LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE
LIVELLO ASA Alto SUCCESSO REDDITUALE Basso Basso SUCCESSO COMPETITIVO Alto Formula competitiva di successo coerente Formula competitiva incoerente Successo economico dipendente da condizioni di particolare vantaggio Mancanza di una “ragion d’essere”

10 FORMULA IMPRENDITORIALE PIENAMENTE VALIDA
Successo Competitivo Reddituale sociale

11 IL PRINCIPIO DI ECONOMICITA’
Attitudine a durare nel tempo in un ambiente mutevole Attitudine a vivere senza interventi di sostegno e di copertura DURABILITA’ AUTONOMIA Condizione di funzionamento nell’azienda ECONOMICITA’

12 Dimensione competitiva
Dimensione Economica Economicità INNOVAZIONE Dimensione sociale Dimensione competitiva Capacità di rispondere alle attese degli Stakeholders Capacità di soddisfare i bisogni dei clienti

13 Le sfide ambientali Competizione globale Turbolenza organizzativa
E-commerce Gestire l’informazione e la conoscenza Diversità Etica e responsabilità sociale (CSR) “La maggior parte dei manager oggi ha la sensazione di volare in un aereo che sta al tempo stesso costruendo” (Management Review)

14 I modelli di Corporate Governance
stabile variabile STABILITÀ Impresa padronale Impresa consociativa grado di identificazione Public Company unitaria articolata Articolazione della compagine azionaria Giappichelli, Donna, favotto Governance: principi isitituzioni e meccanismi che regolano l’esercizio del potere di governo dell’impresa. Compagine proprietaria potere di influenza

15 Le strategie di sviluppo dell’impresa
Acquisizione di nuova tecnologia Ottimizzazione della localizzazione Crescita interna Attuata attraverso investimenti in fattori a fecondità semplice o ripetuta, finanziati con il ricorso a mezzi di origine esterna o all’autofinanziamento Atmosfera di cambiamento positiva per l’organizzazione Rapidità Accrescimento della quota di mercato Attuata mediante aggregazione che si traducono in forme di integrazione (fusioni, acquisizioni) o in forme di cooperazione non competitive (alleanze ed accordi interaziendali) Crescita esterna Ferraris vol II pag 357 e ss. Superamento di barriere all’entrata Facilità di finanziamento Convenienza

16 Le aggregazioni aziendali
Gentlemen’s agreements Informali senza strutture convenzionali Distretti industriali Reti di subfornitura Associazioni in partecipazione Joint ventures Di cagno pluralità di aziende indipendenti – intenzione delle parti di organizzare la loro relazione – legami: tecnologici, legami produttivi, legami commerciali. Motivazioni: economia di scala (attività simili), quasi integrazione verticale (attività dissimili ma complementari), di raggio d’azione (attività dissimili e non complementari). Formali relazioni contrattuali o patrimoniali cartelli consorzi Affitto d’azienda Vendita e affitto Gruppi aziendali

17 Modalità di costituzione dei gruppi aziendali
Prerequisiti costitutivi dei gruppi aziendali Pluralità di imprese con autonomia giuridica Struttura societaria delle imprese Legame finanziario attraverso il possesso di partecipazioni di controllo, prevalentemente azionarie Modalità di costituzione dei gruppi aziendali Acquisto di una partecipazione nel capitale di un’impresa preesistente Creazione di una nuova impresa giuridicamente distinta ed acquisizione di una parte o di tutto il suo capitale Di cagno Scorporo d’azienda conferendo autonomia giuridica ed acquisendo una partecipazione Costituzione di una società capogruppo a cui più imprese conferiscono i pacchetti di controllo ed affidano la direzione del gruppo

18 Il controllo nei gruppi
Controllo di diritto = totalità o maggioranza assoluta dei diritti di voto Controllo di fatto = diritti di voto sufficienti per esercitare un’influenza dominante Collegamento = diritti di voto sufficienti ad esercitare un’influenza notevole Controllo indiretto A B C Controllo diretto A B Holding Holding Di Cagno Sub-holding

19 Strutture di gruppo A B E F C A B A B C D E C D struttura semplice
Struttura complessa Struttura a catena A B E F C A B A B C D E C D Di cagno

20 Le strategie di sviluppo dell’impresa
Economie di costo Economia di scala manageriali, organizzative e finanziarie Economie di scopo Diversificazione del rischio Integrazione a monte Integrazione a valle Sviluppo orizzontale Sviluppo monosettoriale Sviluppo polisettoriale Sviluppo internazionale Sviluppo verticale Nuovi prodotti per i mercati tradizionali Strategie di diversificazione Concentrica Nuovi prodotti con sinergie di marketing e/o tecnico-produttive, ingresso in nuovi mercati Costituita da società facenti capo ad un’impresa dominante la cui espansione avviene mediante la partecipazione, il controllo e la gestione di imprese operanti in altri Stati Sviluppo di attività non correlate con le attuali in termini di prodotti, mercati e tecnologie Espansione in altri Paesi con gusti dei consumatori omogenei Orizzontale Conglomerativa Di cagno Sviluppo internazionale del mercato Sviluppo multinazionale della gestione

21 Espansione territoriale
RADICAMENTO SUL TERRITORIO SPINTE DI GLOBALLIZZAZIONE IMPRESA GLOCAL NUOVE OPPORTUNITA’ DI SVILUPPO DEI MERCATI PER LE PMI , ATTRAVERSO ADEGUATE STRATEGIE DI MARKETING TERRITORIALE

22 Le strategie di sviluppo dell’impresa la matrice di Ansoff
Prodotti Attuali Nuovi Penetrazione del mercato Sviluppo dei prodotti Diversificazione Sviluppo del mercato Mercati Attuali Nuovi

23 Aumento degli scambi e dislocazione spaziale
Due prospettive d’analisi: import/export Input Import/export prodotti finiti Import export capitali Struttura dei flussi di : Economia generale Economia Aziendale Cause del fenomeno: Perché ? Quali i benefici ? Chi se ne avvantaggia ? Riflesso del fenomeno sulle dinamiche aziendali in riferimento al principio di Economicità

24 principali fattori e opportunità di dislocazione spaziale
Incremento della domanda di beni “esteri” Innovazioni legislative in favore degli scambi di beni e servizi (WTO, UE, NAFTA, MERCOSUL, OPEC….) Potenziamento delle vie di comunicazione Approvvigionamento di input di produzione in mercati esteri più convenienti Outsourcing all’estero della R&S e di altre funzioni aziendali in relazione al rapporto capital/labour intensive Produzione su larga scala Miglioramento dell’accesso alle informazioni

25 strategia di internazionalizzazione
Scelta del posizionamento spaziale dell’impresa che le permette di ottimizzare la distribuzione del suo processo di creazione di valore sui diversi mercati esteri (di approvvigionamento, di sbocco, del lavoro,…), allo scopo di conseguire e di mantenere il vantaggio competitivo e gli equilibri finanziari,economici e patrimoniali. 3 vantaggi: permette di sfruttare l’esperienza delle strategie di espansione spaziale interna già attuate tiene conto della specificità dell’azienda e delle sue condizioni di partenza Consente l’apprendimento stategico Dmattè pa. 9-10

26 Gli ostacoli all’internazionalizzazione dell’impresa
Confini e dogane confini valutari discontinuità normativa e giurisdizionale barriere linguistiche discontinuità nel contesto

27 Sviluppo del prodotto offerto Estensione della gamma di prodotti
Assi fondamentali dello sviluppo strategico Sviluppo geografico Estensione spaziale Sviluppo del prodotto offerto Estensione della gamma di prodotti Sviluppo dei segmenti di mercato serviti Sviluppo delle tecnologie impiegate Sviluppo della quota di mercato senza modifiche di posizionamento

28 IKEA Quali sono stati fattori e le opportunità che hanno favorito la dislocazione territoriale di IKEA Quale modello di crescita ha seguito l’azienda nel tempo? E secondo quali coordinate di sviluppo. Come si articola il processo tecnico amministrativo? Quali strategie di sviluppo sono state adottate (matrice di Ansoff)? Quali sono le aree di creazione di valore, come e perchè sono distribuite? Quali ostacoli ha incontrato e incontra IKEA nella sue strategie di internazionalizzazione Come IKEA affronta la sfida della globalizzazione?

29 L’ ingresso nei mercati esteri
Vantaggio competitivo di risorse e competenze Vantaggio competitivo del Paese d’origine Vantaggio comparato dell’ubicazione internazionale Fattori esogeni: Missioni commerciali Fiere mostre Uffici per il commercio estero Attività degli agenti commerciali Domanda proveniente dall’estero Fattori endogeni: Eccedenza di capacità produttiva Produzioni cicliche o stagionali Ingresso dei concorrenti nei mercati esteri

30 Processo di elaborazione della strategia di presenza
La strategia di presenza si riferisce alla definizione delle finalità, degli obiettivi, delle risorse e alla elaborazione delle politiche per governare il processo di internazionalizzazione di un’impresa FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA DI PRESENZA/CRESCITA IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA DI PRESENZA/CRECITA ANALISI DI ATTRATTIVITA’ DEI SINGOLI MERCATI ANALISI DEL POTENZIALE STRATEGICO DEI MERCATI

31 DIMENSIONE DELL’INVESTIMENTO MOTIVAZIONI STRATEGICHE
MODALITA’ DI PRESENZA SUI MERCATI DI SBOCCO DIMENSIONE DELL’INVESTIMENTO MOTIVAZIONI STRATEGICHE sfruttamento presenza posizione competitiva opportunità spot per la crescita importante Basso investimento finanziario e di capitale umano Alto investimento finanziario e di capitale umano TRADING COMPANY DEL PAESE D’ORIGINE O LOCALI FIERE PROCACCIATORI D’AFFARI UFFICIO DI RAPPRESENTANZA CON O SENZA CENTRO DI ASSISTENZA CLIENTI JOINT VENTURE COMMERCIALE IDE (Investimento Diretto Estero

32 PRINCIPALI MODALITA’ DI PRESENZA
MODALITA’ DI PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI MODALITA’ DI PRESENZA CON INVESTIMENTO

33 PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE
TRADING COMPANY INTERNAZIONALI ESPORTATORI IMPORTATORI ISITUTO PER IL COMMERCIO ESTERO PRODUTTORE PARTNER INDIRETTA AGENTE / DISTRIBUTORE ESTERO FILIALE / SUSSIDIARIA ESTERA B TO C (Business to Consumer) DIRETTA

34 MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI
CONCESSIONE DEL DIRITTO A PRODURRE PAGAMENTO DI ROYALITIES CLAUSOLE DI PROTEZIONE INNVOZIONI DI PRODOTTO / PROCESSO TRASFERIMENTO DI KNOW HOW MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE RISPARMIO DI INVESTIMENTO RISCHIO DI PERDITA DI KNOW HOW, BREVETTI E COMPETENZE FINALITA’ DISTRIBUTIVA VELOCITA’ DI ESPANSIONE PAGAMENTO DI ROYALITIES MONITORAGGIO SUL FRANCHISEE LIMITAZIONE DEI PROFITTI RISCHI DI CONCORRENZA MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE RISPARMIO DI INVESTIMENTO LICENSING GESTIONE DELLE ATTIVITA’ CORRENTI COMITATO MANAGERIALE ASSENZA DI DECISIONI STRATEGICHE E STRAORDINARIE FRANCHISINNG MANAGEMENT CONTRACT CONTRACT MANUFACTURING NUOVE INIZIATIVE INVESTIMENTI DIRETTI VANTAGGI COMPETITITVI NEI SETTORI MATURI FREQUENTE PER INVESTIMENTI IN MERCATI EMERGENTI VANTAGGI DI SCALA RIPARTIZIONE DEI RUOLI E DELLE COMPETENZE SVANTAGGIO DEL PARTNER LOCALE TRASFERIMENTO DI TECNOLOGIA E KNOW HOW ASSISTENZA RIPARTIZIONE DI COSTI E RISCHI CONTRATTI TURNKEY COSTRUZIONE DI IMPIANTI “CHIAVI IN MANO” JOINT VENTURE COEVOLUZIONE SERVIZI COMPLESSI COSTELLAZIONE

35 PRESENZA CONTRATTUALE E DISTRIBUZIONE DEL VALORE
CATENA DEL VALORE ACCORDI CONTRATTUALI JOINT VENTURE CONTRATTUALI E PATRIMONIALI Ricerca e sviluppo SETTORI AD ALTA INTENSITA’ DI RICERCA Materie prime Produz. di componenti RISORSE NATURALI SCARSE NEL PAESE D’ORIGINE ECONOMIE DI RAGGIO DI AZIONE Montaggio DELOCALIZZAZIONE DELL’ATTIVITÀ PRODUTTIVA Marketing MARKETING E DISTRISTRIBUZIONE ALL’ESTERO settore aereo COMPETENZE DI MARKETING E DISTRIBUZIONE DA PARTECIPATE Distribuzione Servizio al cliente

36 MODALITA’ DI PRESENZA DIRETTE CON INVESTIMENTO
AGGREGAZIONE FORMALE DI CARATTERE PATRIMONIALE COINVOLGIMENTO EQUITY PROPRIETÀ TOTALE O CONDIVISA DI IMPIANTI PRODUTTIVI ALL’ESTERO NUOVA COSTITUZIONE O ACUISIZIONE ALTO LIVELLO DI CONTROLLO IMPOSTAZIONE DELLE STRATEGIE OPERAZIONI STRAORDINARIE PRODUZIONI NUOVE E/O COMPLESSE TUTELA DELLA BRAND IDENTITY

37 IL BRECK EVEN POINT (PUNTO DI PAREGGIO)
QUANTITA’ (prodotta e venduda) C/R RV CT RV/1

38 SELEZIONE DEL MERCATO ESTERO
FATTORI INTERNI FATTORI ESTERNI Caratteristiche e tipologia dei prodotti Fattori di mercato del paese obiettivo Dimensione del mercato Potenzialità di sviluppo Reddito pro-capite Struttura competitiva Struttura distributiva Fattori produttivi del paese obiettivo Differenziazione / costi di trasporto/ servizi pre/post vendita Quantità e qualità di fattori produttivi Qualità e costo delle infrastrutture Vantaggi di costo Fattori ambientali del paese obiettivo Struttura sociale, politica ed economica Distanza geografica Modello di economia Relazioni economiche internazionali Livello culturale Rischio politico Gamma di produzione Fattori del paese di origine dell’impresa Fattori di mercato Fattori di produzione Fattori ambientali Risorse materiale e immateriali Livello tecnologico

39 Scelta della modalità di presenza ottimale
Valutazione comparativa del profitto Disponibilità di risorse Qualità Quantità Livello tecnologico competenze Attualizzazione del cash flow (breve lungo termine) Presenza ottimale Valutazione comparativa degli obiettivi non di profitto Rischio Paese Crescita di mercato Quota di mercato Grado di controllo Reversibilità dell’investimento Reputazione Costi di transizione

40 Implementazione e sviluppo della strategia di presenza
Il successo di una strategia di internazionalizzazione dipende dalla continua gestione di più variabili: Caratteristiche manageriali Determinanti organizzative Stile di management Risorse organizzative Controllo organizzativo

41 Fattori che influenzano la progettazione organizzativa
Tecnologia Ambiente Ciclo di vita Dimensioni Strategia Cultura Con il giusto insieme di caratteristiche strutturali, l’organizzazione si adatta ai fattori contingenti e realizza i propri obiettivi (efficacia organizzativa). Struttura e progettazione organizzativa

42 Le dimensioni della progettazione organizzativa
Cultura Ambiente Obiettivi e strategia Dimensione Tecnologia STRUTTURA Formalizzazione Specializzazione Gerarchia Centralizzazione Professionalità

43 Paradigmi di progettazione organizzativa
Paradigma del sistema meccanico Struttura verticale Cultura rigida Strategia competitiva Sistemi di controllo formali Compiti di routine Ambiente stabile Produzioni di massa Prestazioni efficienti Materialità del capitale Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni

44 ….Paradigmi di progettazione organizzativa
Struttura orizzontale Arricchimento dei ruoli Informazioni condivise Strategia collaborativa Cultura adattiva Paradigma del sistema biologico Ambiente turbolento Flessibilità Valore della conoscenza Learning organization Fine lezione

45 Due modelli organizzativi a confronto
Struttura verticale Struttura orizzontale Meccanismi di collegamento e di coordinamento EFFICIENZA APPRENDIMENTO

46 RELAZIONI STRUTTURA E NECESSITÀ DI EFFICIENZA E DI APPRENDIMENTO
Struttura Funzionale Funzionale “coordinata” Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale APPROCCIO STRUTTURALE DOMINANTE Orizzontale: Coordinamento,apprendimento, innovazione, flessibilità Verticale: Controllo, efficienza Stabilità, affidabilità

47 FORZE CHE SPINGONO VERSO NUOVI MERCATI GEOGRAFICI (differenze di costo, oscillazione dei cambi, politiche nazionali, ecc) LE SFIDE: RAPIDITA’ DEL CAMBIAMENTO COMPLESSITA’ FORTE CONCORRENZA RESPONSABILITA’ SOCIALE LE RISPOSTE FASE 1 STREATEGIE DI ENTRATA IN UN NUOVO MERCATO FASE 2 STRATEGIE DI CONSOLIDAMENTO NEI NUOVI MERCATI FASE 3 STRATEGIE COMPETITIVE GLOBALI

48 VANTAGGI COMPETITIVI NEI NUOVIE MERCATI
VANTAGGI GENERICI: COST LEADERSHIP, DIFFERENZIAZIONE, PLAYING THE SPREAD VANTAGGI SPECIFICI: TRASFERIRE IN ALTRI MERCATI LE COMPETENZE DISTINTIVE SU CUI SI BASA IL SUCCESSO NELLA NAZIONE DI ORIGINE (settore manifatturiero in Gran Bretagna) DISTRIBUIRE LE COMPONENTI DELLA CATENA DEL VALORE NELLE AREE GEOGRAFICHE IN CUI POSSONO ESSERE REALIZZATE CON MAGGIORE EFFICIENZA ED EFFICACIA (IKEA) AUMENTARE I VOLUMI DI ATTIVITA’ E QUINDI, SFRUTTANDO LE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO, ABBASSARE I COSTI DI PRODUZIONE A VANTAGGIO DELLA QUALITA’ (FIAT) TRASFERIRE COMPETENZE IN CUI LA COMPETIZIONE MANCA O NON E’ IN GRADO DI RIVALEGGIARE. RISCHIO DI IMITAZIONE (FORD) ECONOMIE DI LOCALIZZAZIONE (TOYOTA) ECONOMIE DI SCALA NELLA PRODUZIONE E IN ALTRE AREE DELLA GESTIONE (ELECTROLUX)

49 GLOBALIZZAZIONE: ALLA RICERCA DI UNA DEFINIZIONE
A LIVELLO DI MERCATI GLOBALI Crescente interdipendenza tra nazioni e flusso crescente di prodotti, servizi, capitali, know how che attraversa i confini politici. A LIVELLO DI SINGOLA NAZIONE Interrelazioni economiche con il resto del mondo, misurate calcolando la quota di import/export sul PIL, il flusso degli investimenti in entrate e in uscita, i trasferimenti di tecnologie. A LIVELLO DI SINGOLO SETTORE Grado di interdipendenza tra la posizione competitiva di un impresa in una nazione e la posizione che la stessa ha in un’altra nazione. I settori tendono ad essere dominati dalle stesse imprese. Esempi sono il settore dei soft drink, fast food, calzature sportive, hotel di lusso. A LIVELLO DI SINGOLA IMPRESA Trasferimento all’estero della produzione, R&S, investimenti, realizzando delle vendite.

50 LE CONSEGUENZE DELLA GLOBALIZZAZIONE
CRESCITA DELLA CONCORRENZA, DIMINUZIONE DEI PREZZI E DELLA REDDITIVITA’. PERDITA DI QUOTE DI MERCATO. INCREMENTO DI INNOVAZIONE: PRODOTTI PROCESSI, MAMGEMENT, IT. PRIVATIZZAZIONI, DEREGULATION E CADUTA DELLE BARRIERE AUMENTANO LE OPPORTUNITA’ DI ESPANSIONE DELLE IMPRESE SUI MERCATI MONDIALI. IMPRESE CHE HANNO ORIGINE IN MERCATI PICCOLI HANNO LA NECESSITA’ DI VARCARE I CONFINI NAZIONALI (P.ES. PHILIPS, UNILIVER NEI PAESI BASSI; NESTLE’ IN SVIZZERA). INVECE LE IMPRESE CON ORIGINE IN GRANDI MERCATI INVECE VARCANO I CONFINI NAZIONALI PER SFRUTTARE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO (AEROSPAZIALE) E LE NICCHIE DI MERCATO (FARMACEUTICA). LA GLOBALIZZAZIONE NON E’ LIMITATA ALLE GRANDI IMPRESE LA GLOBALIZZAZIONE SI ESTENDE ANCHE IN SENSO VERTICALE IN UPSTREAM, NEI SETTORI DI ESTRAZIONE DELLE MATERIE PRIME LA GLOBALIZZAIONE NON E’ LIMITATA AL MANUFACTURING MA ANCHE AI SERVIZI (BANCHE, PUBBLICITA’, PRODUZIONI CINEMATOGRAFICHE).

51 IL PECORSO DELLA GLOBALIZZAZIONE
PRIMO STADIO L’IMPRESA CERCA MIGLIORI OPPORTUNITA’ NEI MERCATI VICINI, NEI MERCATI PIU’ GRANDI, NEI MERCATI CON FORTE SVILUPPO. OTTICA DI BREVE, CONTENIMENTO DEL RISCHIO) SECONDO STADIO L’IMPREA CONSOLIDA LA SUA PRESENZA, INTRODUCENDO UNA GAMMA DI PRODOTTI E DI SERVIZI PIU’ AMPIA, ATTUA UNA STRATEGIE DI PRESENZA DIRETTA PER CONTROLLARE IL MARKETING MIX TERZO STADIO IL FATTURATO ESTERO HA UN VALORE RILEVANTE, BISOGNA DECIDERE COME ALLOCARE LE RIORSE NEI VARI MERCATI SECONDO UN’OTICA DI LUNGO PERIODO, MASSIMIZZANDO LA CREAZIONE DI VALORE/REDDITIVITA’

52 TEORIE ECONOMICHE DELLO SCAMBIO INTERNAZIONALE
VANTAGGIO ASSOLUTO E COMPARATIVO DELLE NAZIONI VANTAGIO ASSOLUTO (ADAM SMITH): ALCUNI PAESI SONO PIU’ EFFICIENTI DI ALTRI NELLA PRODUZIONE DI CERTI BENI E, PERTANTO SONO DESTINATI A SPECIALIZZARSI NELLE PRODUZIONI IN CUI HANNO UN VANTAGGIO. VANTAGGIO COMPARATIVO (RICARDO): IL VANTAGGIO NELLO SCAMBIO INTERNAZIONALE DERIVA DALLA CAPACITA’ DELL’IMPRESA DI SPECIALIZZARIS NELLE PRODUZIONI IN CUI E’ PIU’ EFFICIENTE VANTAGGIO COMPETITIVO (PORTER) STRATEGIE DELLE IMPRESE, STRUTTURE ORGANIZZATIVE, CULTURA E RIVALITA’ FATTORI DI PRODUZIONE IMPRESE DI SETTORI COMPLEMENTARI NATURA DELLA DOMANDA

53 FORZE CHE DETERMINANO I VANTAGGI DELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE (Porter)
1) TRAINATA DAI FATTORI DI PRODUZIONE 2) TRAINATA DAGLI INVESTIMENTI 3) TRAINATA DALL’INOVAZIONE 4) TRAINATA DALLO SVILUPPO ECONOMICO ACCUMULATO QUALI CONCORRENTI? COMPETITORS LOCALI COMPETITORS MULTINAZIONALI E GLOBALI ANALISI PRELIMINARE DEL CONTESTO COMPETITIVO ATTRAVERSO LA VALUTAZIONE DELLE POLITICHE E DEL MARKETING MIX. DECISIONI IN MERITO A QUALI BUSINESS MANTENERE, POTENZIARE O ABBANDONARE

54 tasso di crescita del mercato (%)
La matrice del Boston Consulting Group (BCG) per i mercati internazionali un esempio STAR QUESTION MARK alto GRAN BRETAGNA SPAGNA CINA tasso di crescita del mercato (%) CASH COW DOG GERMANIA RUSSIA FRANCIA basso alta bassa quota di mercato relativa

55 DIFFICOLTA’ AD INTERNAZIONALIZZARE
IMPRESA C IMPRESA A PRESSIONE PER ABBASSARE I COSTI IMPRESA B PRESSIONE PER ADATTARE L’OFFERTA AL MERCATO GLOBALE

56 ADATTAMENTO DELLE STRATEGIE AI SINGOLI MERCATI
Alta STRATEGIA GLOBALE STRATEGIA TRANSNAZIONALE STRATEGIA MULTINAZIONALE STRATEGIA INTERNAZIONALE pressione per integrare le varie attivita’ max standardizzazione Bassa Bassa Alta Pressione per rispondere alle esigenze del mercato locale

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63 IL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
Country specific cultura mercato di sbocco produzione Fattori produttivi finanza SPAZIO TEMPO

64 MOTIVAZIONI A NON INTERNAZIONALIZZARE
AREA MOTIVAZIONE VENDITA Il mercato interno assorbe tutta la produzione Difficoltà nella distribuzione/logistica Complessità Costi dell’export PRODUZIONE Impossibile garantire qualità e tempi di consegna Distretti industriali Made in Italy

65 MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE COMMERCIALE
AREA MOTIVAZIONE VENDITA Integrazione delle vendite nazionali Nicchie globali (vendite distribuite in piccoli volumi su molti mercati) Crescita aziendale Marchio Incrementi di prezzi e di margini Diversificazione del rischio paese Saturazione del mercato interno Ordini provenienti dall’estero Declino del prodotto sul mercato interno Strategia di imitazione del first mover

66 Vantaggi country specific Vicinanza ai mercati di sbocco
MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE AREA MOTIVAZIONE PRODUZIONE Basso costo del lavoro Vantaggi country specific Vicinanza ai mercati di sbocco Economie di scala scopo ed esperienza Incremento dell’innovazione e cooperazione internazionale Complementarità e incremento di know how

67 TRADE OFF FINANAZIARIO
IMPRESA A COSTO DEL FINANZIAMENTO (al netto delle tasse) IMPRESA C IMPRESA B RISCHIO

68 MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE FINANZIARIA
AREA MOTIVAZIONE FINANAZA Diversificazione del rischio valutario Matching tra valuta di investimento e raccolta Allargare la base di raccolta del capitale Nuove fonti finanziarie più convenienti PROPRIETA’ E TASSAZIONE Vantaggi fiscale e di governance Diffusione della formula imprenditoriale in ambito internazionale

69 MODELLI DI SVILUPPO DEL PROCESSO DI SVILUPPO INTERNAZIONALE
MODELLO DI UPPSALA STADIO 1 : NESSUNA ATTIVITA’ DI ESPORTAZIONE REGOLARE STADIO 2 : ESPORTAZIONE ATTRAVERSO AGENTI STADIO 3 : FILAIALI COMMERCIALI ESTERE STADIO 4 : COSTITUZIONE DI UNITA’ PRODUTIVA MODELLO DI JOHANSON E WIEDERSHEIM-PAUL CONOSCENZA DEL MERCATO DECISIONI DI IMPEGNO IMPEGNO SUL MERCATO ATTIVITA’ ATTUALI STATO CAMBIAMENTO