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INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER LAMBIENTE INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER LAMBIENTE Analisi dei.

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Presentazione sul tema: "INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER LAMBIENTE INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER LAMBIENTE Analisi dei."— Transcript della presentazione:

1 INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER LAMBIENTE INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER LAMBIENTE Analisi dei processi produttivi Gianmario Motta

2 ANALISI DELLE DETERMINANTI Introduzione Il modello di analisi Passi del metodo Documentazione della analisi

3 Gianmario Motta Obiettivi Il presente modulo propone un modello di analisi delle determinanti (driver) delle prestazioni Il modello delle determinanti completa il modello delle prestazioni, infatti –Il modello delle prestazioni misura le prestazioni di una data configurazione di processi –Il modello delle determinanti identifica le cause di un dato livello di prestazioni Il modello delle determinati struttura lanalisi di un processo esistente, individuando, per ogni leva –Le criticità della situazione as-is (diagnosi) –Le possibili soluzioni (elementi prognostici) –Indirettamente la entità del cambiamento richiesto

4 Il modello di analisi Modello delle determinanti Modelli complementari Testo del caso Computer Credit

5 Gianmario Motta Modello delle determinanti: assunzioni Le prestazioni dei processi (effetto) sono determinate dalla configurazione del processo (causa) La configurazione del processo non è data solo dal flusso delle attività ma dalla combinazione di vari elementi, detti appunto determinanti Flusso delle attività Organizzazione Competenze Pianificazione e controllo prestazioni Tecnologia del processo Prestazioni = f

6 Gianmario Motta Modello delle determinanti Flusso Attività Output Attività Organiz- zazione Macro-Org. Micro-Org Ownership Compe- tenze Competenze Risorse Piani- ficazione Completezza Efficacia Tecno- logia Architettura Prestazioni Contesto Costo Tecnologia

7 Gianmario Motta Computer Credit - as is Libero adattamento da Hammer & Champy 1991 COMPUTER Credit finanzia lacquisto dei computer, del software e dei servizi venduti da COMPUTER, uno dei maggiori produttori di computer nel mondo con vendite di oltre 5 miliardi di dollari negli USA. COMPUTER Credit è strutturata secondo normali coordinate territoriali e funzionali. Al CEO rispondono un responsabile dello staff amministrativo che ha sotto di sé Pianificazione & Controllo, Amministrazione (Contabilità) e Risorse Umane. Un altro ufficio in staff al CEO cura la promozione e limmagine del finanziamento in leasing dei grandi elaboratori Unix e Host venduti da COMPUTER attraverso campagne pubblicitarie e campagne di promozione. La gestione di pagamenti arretrati e morosità è affidata ad un ufficio Contenzioso, che interfaccia società specializzate nel recupero dei crediti. Lemissione dei leasing e la gestione dei pagamenti è affidata al responsabile Operazioni, che si vale di un piccolo staff di pianificazione commerciale. Dalle Operazioni dipendono le quattro filiali strutturate per regione degli USA (Nordest, Midwest, Pacifico, Sud) e lufficio centrale che monitora i pagamenti. Dal punto vista operativo, COMPUTER Credit agisce come back office della rete di vendita di COMPUTER. Il venditore di COMPUTER è, infatti, incentivato a promuovere i contratti di leasing; in genere il venditore propone in ununica offerta al cliente sia la vendita della macchina o del software sia il finanziamento in leasing.

8 Gianmario Motta Computer Credit - as is Libero adattamento da Hammer & Champy 1991 La velocità e il servizio al cliente sono quindi importantissimi sia per il venditore, che deve fare preferire la Credit rispetto ad altri fornitori di finanziamento, sia per il cliente, che vuole vedere un leasing perfettamente attagliato al tipo dacquisto fatto e in generale alla sua posizione e fedeltà a COMPUTER. Tuttavia il funzionamento della COMPUTER Credit è decisamente complicato. –1. Quando un venditore di COMPUTER telefona per una richiesta di finanziamento, risponde una delle 14 persone che siede intorno ad un grande tavolo; la persona che prende la telefonata annota la richiesta su un modulo cartaceo. –2. Successivamente, il modulo è portato al piano superiore (Ufficio Fidi e Crediti), dove uno specialista (verificatore) immette linformazione in un sistema e verifica il fido, scrive il risultato della verifica sullo stesso modulo e lo invia allufficio Pratiche Commerciali. Questo ufficio ha il compito di modificare le condizioni standard di finanziamento in risposta alla particolare richiesta del cliente. A tale scopo è utilizzato un sistema ad hoc. Le modifiche, una volta definite, sono allegate al modulo. –3. La pratica giunge ad uno specialista di tassi (prezzista), che inserisce i dati della pratica in un personal computer, e calcola il tasso dinteresse da applicare al cliente; il tasso è scritto su un secondo modulo, che è consegnato, insieme con il modulo di richiesta, ad un gruppo dimpiegati dellufficio Evasione Ordini. –4. Uno degli impiegati raccoglie tutte le informazioni in una lettera dofferta, che può essere inviata al rappresentante COMPUTER tramite Federal Express. Lintero ciclo dura in media 6 giorni, e talvolta anche due settimane. Secondo la rete commerciale, il ciclo è troppo lungo, perché la lunga durata concede al cliente il tempo per cercare unaltra fonte di finanziamento, farsi sedurre da un altro venditore o ripensarci. Così i venditori tempestano di telefonate lazienda per sapere a che punto siano le loro richieste. Nessuno è in grado di dirlo, in quanto la pratica si trova in un punto sconosciuto del trattamento della pratica.

9 Metodo di analisi Flusso delle attività Organizzazione Competenze Pianificazione e controllo delle prestazioni Tecnologia

10 Gianmario Motta Modello delle determinanti: 1. Flusso attività Flusso Attività Output Attività Organiz- zazione Macro-Org. Micro-Org Ownership Compe- tenze Competenze Risorse Piani- ficazione Completezza Efficacia Tecno- logia Architettura Prestazioni Contesto Costo Tecnologia

11 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: che sono le attività? Lanalisi considera le attività di un processo end to end (in genere un sottoinsieme) Le attività analizzate sono di norma elementari, cioè –atomiche –omogenee rispetto a Frequenza Attore Regole Tecnologia utilizzata La analisi considera il flusso delle attività, rappresentabile da diagrammi di flusso –Generici/ informali –Formali: p.e. UML/ Activity Diagram, DFD, EPC, …

12 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output Scopo della analisi: valutare gli output rispetto a: –Necessità per il cliente –Adeguatezza per il cliente : contenuti e modalità di erogazione Ambito della analisi: –Output primari: senza di essi il processo non esisterebbe –Output complementari: esistono in quanto esiste loutput primario (p.e. informazioni sulloutput primario, servizi accessori ecc.) A1 A3 A4 A2 RequestOutput BusinessProcess Customer S 1S 2S 3

13 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: esempio 1 - clienti esterni Ouput : descrizione Qualifica- zione output : Primario (P) Comple- mentare (C) Valore delloutput e del servizio per il cliente Utilizzo da parte del cliente Necessità output per il cliente Best practice (che fanno i migliori concorrenti o aziende di altri settori con servizi analoghi) Possibili soluzioni (formato output, modo di produzione, modo di distribuzione ecc.) Proposta finanzia- mento PContenuti ok; tempestività ko OK Output simile ma tempi + veloci Proposta via mail o web Info su avanza- mento CIl valore deriva dalla lentezza del servizio primario OKNecessaria solo per la lentezza del servizio Info non data in quanto il processo è veloce Abolizione con un processo + veloce e/o rilevazione automatica accessibile in linea

14 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: note sullesempio 1 Lesempio (estrapolato dal caso Computer Credit) mostra output destinati a clienti esterni Output primari : si valutano criticità e potenziali migliorie in termini di: –Adeguatezza/ flessibilità (p.e. le proposte non rispecchiano quanto il cliente ha richiesto.) –Lentezza (tempo di risposta elevato) –Completezza (le proposte non contengono tutto quanto il cliente ha richiesto) –Accessibilità / usabilità (p.e. informazione solo cartacea o solo digitale) –Contenuti / struttura –Ecc. Output complementari: si applica la stessa analisi; tuttavia: –Gli output complementari non sono di per se necessari –P.e. la informazione al cliente sullavanzamento citata nel caso Computer Credit è resa necessaria dalle carenze delloutput primario NB Il confronto con la migliore concorrenza e con processi analoghi anche di settori diversi può suggerire possibili modifiche (vedi colonna soluzioni)

15 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: esempio 2 - clienti interni & esterni Ouput : descrizione Qualifica- zione output : Primario (P) comple- mentare (C) Valore delloutput e del servizio per il cliente Utilizzo da parte del cliente Necessità output per il cliente Best practice (che fanno i migliori concorrenti o aziende di altri settori con servizi analoghi) Possibili soluzioni (formato output, modo di produzione, modo di distribuzione ecc.) Report per Authority PContenuti KO; tempestività OK OK Output simile ma adeguato Riprogettare il contenuto Report interni PContenuti OK; tempestività OK Parziale e limitato Informazion i sugli andamenti Meno report e self service via interfaccia web Adozione best practice

16 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: note sullesempio 2 Molti processi possono produrre output primari destinati a clienti interni ed a clienti esterni p.e. –Corporate Services Contabilità (esempio) IT –Pubblica Amministrazione –Ecc. Clienti esterni: gli output primari sono necessari (possono ovviamente essere migliorati) Clienti interni : gli output sono da considerare discrezionali; quindi ne va valutata in orini luogo la necessità

17 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: Sintesi Cliente esterno (E) / interno (I) Ouput primario (P)/ Comple- mentare (C) Necessità (N) / Discre- zionalità (D) delloutput Analisi contenuti e modalità (criticità e possibili migliorie) EPNSempre presente ECDVariabile, in ragione del profilo delloutput primario IPDVariabile, in ragione del grado di necessità ICDVariabile, in ragione del profilo delloutput primario Gli output sono la finalità del processo gestionale. Lanalisi degli output chiarisce what is the process for orientando la successiva analisi di dettaglio delle attività del processo gestionale Lanalisi degli output si diversifica a seconda del ruolo delloutput (primario o complementare) e del cliente (interno od esterno)

18 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività Scopo della analisi: valutare le attività rispetto a: –Necessità per loutput (analisi del valore) –Disegno ottimale del processo –Bilanciamento delle regole (analisi delle regole) Ambito della analisi: –Attività elementari del processo A1 A3 A4 A2 RequestOutput BusinessProcess Customer S 1S 2S 3

19 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività Analisi del valore delle attività –Le attività aggiungono valore agli output per il cliente? –Le attività sono finalizzate ad ottenere loutput richiesto dal cliente? –Le attività che non aggiungono valore sono indispensabili al funzionamento del processo? –Possono essere evitate attività p.e. Semplificando la gerarchia e/o adottando una diversa organizzazione del lavoro Svolgendo meglio le attività a monte (= eliminando anomalie e/o ottimizzando)? Analisi del valore delle regole: le procedure e i controlli possono essere semplificati? –Le operazioni di controllo allinterno delle attività sono giustificate? (p.e. verifica della identità di un materiale con ispezione completa) –Esistono controlli ed attività dovuti a carenza di informazione? (p.e. inventario fisico dei pezzi, ricerca manuale su documentazione cartacea) –Le attività meno critiche possono essere standardizzate? –Le attività possono essere svolte in lotti grandi (modalità batch)?

20 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività Analisi del disegno del processo –Esistono attività duplicate (p.e. duplicazione data entry)? –Il flusso del processo è lineare? I percorsi seguiti dagli oggetti (materiali, documenti, informazioni) hanno loop incontrollati? Esistono attività o operazioni che hanno il solo scopo di sincronizzare il processo? –Le attività possono essere parallele o sovrapposte? La sequenza rispecchia precedenze logiche o la esigenza di specializzare/utilizzare le stesse risorse? La sovrapposizione e il coordinamento delle attività permette di migliorare loutput del processo? E possibile spostare le attività più a monte del processo

21 Gianmario Motta Metodo di analisi - 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività: documentazione Lanalista considera il flusso delle attività del processo e struttura la analisi su tre colonne (vedi dopo) –Criticità as-is delle attività analizzate –Grafo del processo con evidenziate le attività analizzate –Possibili soluzioni to be per le attività analizzate

22 Gianmario Motta Metodo di analisi - 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività: documentazione Sotto variabile analizzata Ad ogni criterio di analisi è dedicato un foglio separato Diagnosi attività as-is Si spiega perché una data attività non aggiunge valore La diagnosi è fatta solo per alcune attività del processo ( in questo caso quelle che non aggiungono valore) Possibili soluzioni Sono descritte le soluzioni per ogni attività analizzata Grafico del processo Nel grafico sono evidenziate le attività analizzate

23 Gianmario Motta Modello delle determinanti: 2. Organizzazione Flusso Attività Output Attività Organiz- zazione Macro-Org. Micro-Org Ownership Compe- tenze Competenze Risorse Piani- ficazione Completezza Efficacia Tecno- logia Architettura Prestazioni Contesto Costo Tecnologia

24 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? Presidente Relazioni Istituz. CEO (Amm. Del. ) Risorse Umane AFC SERVIZI GEN IT Sviluppo Prodotto ProduzioneAcquisti Commer- ciale MarketingPrivati Nord Italia Ascensori Assistenza Piani CentroSud e Isole Aziende Attività Intern. Audit Servizi Azionisti Esempio di macrostruttura di una generica azienda che produce e vende ascensori NB La sola Divisione Commerciale è approfondita a zoom (caselle tratteggite)

25 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che cosa è ? La macrostruttura è descritta dagli organigrammi Gli organigrammi indicano le dipendenze –Gerarchiche, rappresentate con linea continua –Funzionali, rappresentate con linea tratteggiata (non evidenziate nellesempio) La descrizione della struttura data dallorganigramma è integrata da un testo che di ogni casella (nodo o foglia della gerarchia) descrive –responsabilità (che cosa è affidato) –autorità (autonomia decisionale) –compiti (che cosa deve essere fatto)

26 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? Dal punto di vista modellistico gli organigrammi sono alberi le cui foglie sono unità organizzative (p.e. un centro di costo e/o di profitto) La struttura organizzativa può contenere molti livelli (si contano a partire dal CEO) p.e. 1.CEO 2.Divisione Commerciale 3.Vendite Privati 4.Vendite Nord Italia 5.Vendite ascensori

27 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? Ciascun livello della struttura può essere suddiviso secondo criteri molteplici –funzione, –prodotto, –territorio, –cliente / mercato –altri criteri (programma, progetto ecc.) Nel caso esemplificato 1.CEO 2.Divisione Vendite : Funzione 3.Vendite Privati: Cliente/mercato 4.Vendite Nord Italia: Territorio 5.Vendite Ascensori: Prodotto

28 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? Rispetto al macrostruttura i processi si distinguono in –Funzionali : attori della stessa funzione P.e. vendita di un contratto di manutenzione : interno a Commerciale –Interfunzionali: attori di funzioni diverse P.e. fornitura ascensori su misura per un nuovo grattacielo: attori appartenenti a commerciale, sviluppo prodotto, produzione, acquisti –Interaziendali: attori di aziende diverse P.e. fornitura di componenti per ascensori: acquisti azienda cliente, commerciale ecc. azienda fornitrice La difficoltà progettuale cresce al crescere della inter-funzionalità e della inter-aziendalità

29 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? La macrostruttura influenza la interfunzionalità dei processi Infatti lo stesso processo può essere funzionale, interfunzionale o interaziendale a seconda della macrostruttura Esempio: realizzazione software controllo ascensore –Funzionale : il reparto che sviluppa è interno al commerciale –Interfunzionale: il reparto che sviluppa è parte di una funzione aziendale distinta p.e. sviluppo prodotto – Interaziendale: il software è sviluppato su commessa da un fornitore su specifiche della funzione di sviluppo prodotto e sui requisiti del commerciale

30 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: analisi Interfunzionalità del processo –Gli attori del processo appartengono alla stessa unità organizzativa? –Quante unità organizzative distinte funzionalmente o gerarchicamente sono coinvolte nel processo? –Quanti passaggi di unità organizzativa avvengono nel processo (p.e. passaggi di unità organizzativa/ passaggi di attività totali)? Struttura ideale: struttura processiva (process oriented structure) in cui la ripartizione dei compiti è funzione del cliente e del prodotto Possibili vantaggi di una strutturaprocessiva –Migliore integrazione del processo –Minore numero di dipendenze gerarchiche e funzionali degli attori dei processi

31 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: analisi - esempio di documentazione

32 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione: 2.2 Process ownership: che è? Il process owner ha sotto la propria responsabilità gerarchica o funzionale tutto il processo (od almeno una parte essenziale) Il process owner ha il mandato di definire (a) le prestazioni del processo (b) Il disegno del processo Il ruolo di process owner può essere dato ad una singola persona, ad una struttura, ad un comitato Ingegnere di processo Process owner Subordinato Case Manager Potere decisionale sulle prestazioni Potere decisionale sulla progettazione Basso Alto Basso Alto

33 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.2 Process ownership: analisi Come sono presidiate le prestazioni dei processi? –Esiste un process owner? –Esiste un case manager? –Esiste un contatto unico con il cliente? –Le transazioni con cliente sono prese in carico da un unico attore che è in grado di garantirne lesito? Possibili risultati della process ownership: –Migliore qualità delloutput e del servizio al cliente grazie alla responsabilità specifica sulle prestazioni del processo –Pre-requisito di una strategia di controllo centrata anche sul cliente

34 Gianmario Motta Metodo di analisi - 2. Organizzazione: 2.2 Process ownership: esempio di documentazione

35 Gianmario Motta Metodo di analisi - 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: che è? Specifica mansioni / specializzazioni / figure professionali che eseguono i compiti (task) assegnati alla unità operativa E documentata in mansionari (job description) Definisce / implica una data organizzazione del lavoro in quanto specifica chi fa che cosa A seconda della distribuzione dei compiti può essere –Parcellizzata (specializzata): ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task) –Integrata (processiva): ogni figura professionale svolge una ampia gamma di compiti ed è specializzato per cliente o per problema (one job = many tasks) –Mista: i meno esperti eseguono una gamma ristretta di task, i più esperti una gamma più ampia e/o meno ripetitiva (trainee vs expert)

36 Gianmario Motta Metodo di analisi - 2. Organizzazione : 2.3 Microstruttura: analisi Attività semplici e attività complesse sono svolte dalla stessa risorsa? –Valutare la varianza di complessità delle decisioni e delle competenze richieste Le attività di supporto sono integrate con le corrispondenti attività primarie? –Le informazioni sono gestite da chi le usa? – I ruoli operativi sono affiancati alle attività specialistiche necessarie e collegate (job enrichment)? –Le attività di supporto poco legate alle attività primarie sono opportunamente separate? Gli attori del processo hanno la delega necessaria a svolgere le attività del processo in modo efficiente? –I tempi del processo sono allungati dalla necessità di richiedere autorizzazioni o ricevere risposte a problemi o eccezioni? –Il controllo è sui risultati o sugli adempimenti? –Il livello di preparazione degli attori è coerente con il livello di delega? Responsabilità ed attività sono bilanciate ? –Vedi LRC

37 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC) ProcessiOrganizzazione MarketingDirezione vendite Contact center Rete venditaControllo gestione Pianificazione campagneEA--I Definizione targetED--- Esecuzione campagna negozi II-EI Esecuzione campagna telefonica IIE-I LEGENDA –E Esegue (deve esserci almeno una E per riga ) –A Assiste & collabora affiancando chi esegue –D Decide (distinto da chi esegue od assiste) –I Riceve informazioni NOTA BENE Le etichette possono essere specializzate o generalizzate secondo necessità

38 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC) SCOPO : LA LRC EVIDENZIA –Buona formazione di ogni attività (orizzontale) –Bilanciamento dei ruoli (verticale) NB: –Una microstruttura ben disegnata Evita sovrapposizioni: poche od una E sulla stessa riga Garantisce uno e un solo punto decisionale: una sola D per riga ProcessiStruttura MktgDir VenCCVenAFC Pian. campagneEA--I Definizione target ED--- Esecuzione campagna negozi II-EI Esecuzione campagna telefonica IIE-I

39 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi / esempio La microstruttura delle filiali Computer Credit (vedi caso Computer Credit)comprende una serie di reparti, ciascuno dei quali include varie mansioni (p.e. lufficio fidi include la mansione di analista) La microstruttura è parcellizzata: ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task)

40 Gianmario Motta Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi / esempio di documentazione

41 Gianmario Motta FABB SPECIALISTA UTE 1UTE 2UTE 3 FABB MANUTENZIONE Manutenzione REP 1REP 2REP 3 REP MAN. Metodo di analisi 2. Organizzazione Appendice: Best practice : U.T.E. Nella organizzazione tradizionale un reparto di manutenzione fornisce tutta la gamma dei servizi ordinari, straordinari e specialistici ai reparti produttivi Nella organizzazione integrata delle Unità Tecnologiche Elementari il reparto svolge direttamente i lavoro di manutenzione ordinaria (oliatura, pulizia ecc.) mentre il presidio specialistico si porta a livello di stabilimento e/o è affidato al fornitore del macchinario Manutenzione

42 Gianmario Motta ALTRE ATTIVITA PROTO- COLLO LIQUIDA- ZIONE PERIZIA DANNI CONTEN- ZIOSO PRATICHE DA EVADERE PRATICHE EVASE VALUTAZIONE PRATICHE DA VALUTARE LIQUIDAZIONI CASE MGR CONTENZI OSO Metodo di analisi 2. Organizzazione Appendice: Best practice : Case Manager Organizzazione del lavoro Tayloristica Efficiente su grandi volumi e lavori ripetitivi Tempi morti maggiori dei tempi produttivi No logica di servizio al cliente Gruppi di gestione del cliente Supporto di esperti sul contenzioso per eccezione No tempi morti Controllo su qualità e servizio

43 Gianmario Motta Modello delle determinanti: 3. Competenze & risorse Flusso Attività Output Attività Organiz- zazione Macro-Org. Micro-Org Ownership Compe- tenze Competenze Risorse Piani- ficazione Completezza Efficacia Tecno- logia Architettura Prestazioni Contesto Costo Tecnologia

44 Gianmario Motta Metodo di analisi Competenze: che sono competenze & mansioni? RICERCAJob 1Job 2Job 3Job 4 Curric 1x Curric 2x Curric 3x Curric 4x BANCAJob 1Job 2Job 3Job 4 Curric 1xxxx Curric 2 Curric 3 Curric 4 Definizioni: –Mansione: il tipo di compito che un dipendente svolge –Competenza: il grado di esperienza / conoscenza della materia I processi, a seconda delle loro caratteristiche, richiedono diversi mix di competenze (Curricula) e mansioni (Job) p.e. –Ricerca: alta specializzazione / alta esperienza-competenza (ricerca); –Organizzazione standardizzata: alta specializzazione / esperienza – competenza generica (banca, linea di montaggio) Lanalisi individua il profilo as is e il profilo to be per il processo considerato

45 Gianmario Motta Metodo di analisi 3.1 Competenze : che sono le competenze di dominio e le competenze di processo? Un analisi più approfondita delle competenze distingue le competenze fra dominio e processo –Competenze di dominio: conoscenza della materia (p.e. Matematica attuariale) –Competenze di processo: sapere svolgere una data mansione o servizio (p.e. erogare mutui) Idealmente la competenza dovrebbe essere alta sia per dominio sia per processo (quadrante H-H) NB Il livello H può essere assoluto o relativo alle esigenze del processo Mestiere H Processo L Mestiere H Processo H Mestiere L Processo L Mestiere L Processo H Competenze di processo Competenze di mestiere

46 Gianmario Motta Metodo di analisi Competenze : Analisi Le competenze richieste per lo svolgimento delle attività sono coerenti con le competenze degli addetti al processo? –Il processo richiede ed usa competenze professionali con elevato livello di conoscenza ed esperienza? –Il livello di competenza disponibile è maggiore o minore del livello di competenza richiesto? –In che misura le competenze professionali richieste dipendono dalla disponibilità di informazioni? NB Possibili azioni per bilanciare le competenze –Mix addetti (adeguare gli addetti alle caratteristiche del processo) – Aumentare le competenze con Knowledge Base & Knowledge management, Formazione / addestramento –Bilanciare la micro - organizzazione (p.e. affiancare gli esperti agli inesperti)

47 Gianmario Motta Metodo di analisi Competenze Analisi - esempio di documentazione

48 Gianmario Motta Metodo di analisi 3.2 Risorse: che sono? Le risorse = risorse umane = operatori che lavorano al processo Scopo della analisi: valutare la adeguatezza quantitativa delle risorse attraverso parametri quantitativi confrontabili –Di efficienza / produttività Fatture fornitori verificate / addetti Operazioni allo sportello / addetti Telefonate risposte / addetti Ore di insegnamento effettive/ insegnanti Ecc. –Di incidenza Numero addetti alla amministrazione/ addetti totali azienda Ecc.

49 Gianmario Motta Metodo di analisi 3.2 Risorse: analisi Quale è il livello di saturazione degli addetti del processo? –Le risorse sono troppo sature? –Le risorse sono insature? –Esistono colli di bottiglia nel processo? –La ripartizione delle risorse tra le attività del processo è bilanciata? NB1 Possibili risultati: –maggiore efficienza temporale (minori tempi morti) per la migliore allocazione degli addetti alle attività del processo, –migliore efficienza sulle risorse (produttività) per migliore saturazione e bilanciamento NB2 Una valutazione approfondita richiede una specifica conoscenza di tecniche OdL e di dimensionamento degli organici

50 Gianmario Motta Modello delle determinanti: 3. Competenze & risorse Flusso Attività Output Attività Organiz- zazione Macro-Org. Micro-Org Ownership Compe- tenze Competenze Risorse Piani- ficazione Completezza Efficacia Tecno- logia Architettura Prestazioni Contesto Costo Tecnologia

51 Gianmario Motta Metodo di analisi : 4. Pianificazione e controllo prestazioni: che e? Pianificazione delle prestazioni: –Definizione degli obiettivi da conseguire p.e. Budget aziendale Obiettivi di vendita –Fissazione dei compensi in proporzione al raggiungimento di obiettivi p.e. incentivazione venditori sui volumi e sui margini delle vendite Controllo risultati –Rilevazione (monitoraggio) : rilevazione delle attività del processo P.e. monitoraggio di un negozio = rilevazione continua dei dati di funzionamento P.e. monitoraggio delle attività: rilevazione di ogni singolo avanzamento NB il monitoraggio non implica alcuna azione correttiva –Analisi degli scostamenti Individuazione e attuazione delle azioni correttive

52 Gianmario Motta Metodo di analisi : 4. Pianificazione e controllo prestazioni: perché è importante? Il comportamento di addetti e management riflette ciò che è incentivato e/o premiato (che cosa fa fare carriera) In contesti diversi il comportamento premiante è diverso e la stessa variabile è premiante in un caso e indifferente in un altro p.e. –Burocrazia OK Conformità alle procedure, quindi correttezza formale Neutro o negativo Orientamento al cliente –Medico chirurgo OK Competenza professionale Indifferente: Orientamento al cliente –Concessionario auto OK Orientamento al cliente, profitto KO Correttezza formale –Professore universitario (Italia) OK Pubblicazioni Indifferente: Didattica Il sistema di controllo ideale –Deve essere completo –Deve essere indirizzato alla finalità del servizio / output che il processo produce –Deve garantire tutti gli stakeholder del processo

53 Gianmario Motta Metodo di analisi : 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura - sintesi Un sistema ideale di controllo delle prestazioni dovrebbe includere –Tutte le metriche di prestazione (costo, qualità, servizio) –Tutti gli stakeholder (management, cliente, lavoratore, altri) –Tutte le possibili segmentazioni dei valori (centro di costo, prodotto, processo, ecc.) –Tutto il ciclo di controllo (pianificazione, controllo, monitoraggio, incentivazione) Ovviamente un sistema completo è praticamente infattibile! Lanalisi deve identificare quanto il sistema as is copre e quanto dovrebbe coprire il sistema to be ) Metriche / Stakeholder Ciclo di controllo Segmentazione

54 Gianmario Motta Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura: metriche e stakeholder StakeholderMetricaIndicatore (KPI)Controllo (0/1)Sistema ClienteCosto1 Costo al cliente MgrCosto2 Costo unitario produzione 1 Elaborazioni manuali Si considerano le prestazioni selezionate nella fase di analisi delle prestazioni Si valuta se e con quale sistema la prestazione è controllata Lesempio qui sopra è indicativo

55 Gianmario Motta Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura : segmentazioni: schema I valori di ogni indicatori possono essere segmentati rispetto a diverse dimensioni di analisi Segmentazione per responsabilità / struttura –I valori sono rilevati per ciascun centro di costo / ricavo –E la segmentazione standard del controllo di gestione –Costi e ricavi filiale, soddisfazione del cliente per filiale, costi laboratorio Segmentazione per processo / attività –I valori sono rilevati al livello delle attività dei processi o delle singole transazioni –Coincide per gli indicatori di costo con la ABC (Activity Based Costing) –Esempio: costo per progettazione, tempo di risposta per un mutuo, costo del collaudo software Segmentazione per cliente –I valori delle prestazione sono rilevate per singolo cliente o tipo cliente –Esempio: ricavi per cliente, livello di servizio per cliente Segmentazione per prodotto –Le prestazioni sono segmentate per singolo prodotto –Esempio: costi di un modello automobilistico, costi di un mutuo Segmentazione per progetto –Le prestazioni sono rilevate per progetto e per fase/attività di progetto, che può essere anche interaziendale – Può essere considerata una specializzazione della segmentazione per processo / attività –Usata ampiamente nella pianificazione e nel controllo dei progetti

56 Gianmario Motta Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura : segmentazione Indicatore (KPI) Responsab ilità ProcessoClienteProdottoProgettoNote 1 Costo al cliente Costo unitario produzione Si selezionano le dimensioni di analisi rilevanti Per ogni prestazione, è valutato se la dimensione sia controllata Lesempio qui sopra è indicativo

57 Gianmario Motta 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura : ciclo controllo Richiamiamo qui graficamente i principali elementi del ciclo di controllo –Definizione obiettivi Pianificazione degli obiettivi : idealmente per attore / stakeholder La pianificazione include anche la Incentivazione –Fissazione degli incentivi collegata con gli obiettivi –Regole di comportamento scritte e non scritte –Controllo risultati Monitoraggio delle prestazioni Verifica periodica dei risultati –Definizione delle azioni correttive Definizione obiettivi Definizione azioni correttive Controllo risultati Esecuzione

58 Gianmario Motta 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura : ciclo controllo Indicatore (KPI)Pianifi- cazione obiettivi Pianificazione incentivi Controllo risultati Monitoraggio prestazioni Pianificazione azioni correttive Controllo azioni cor-rettive 1 Costo al cliente Costo unitario produzione Si rileva quanto è completo il controllo delle variabili critiche considerando le fasi canoniche del controllo Lesempio qui sopra è indicativo

59 Gianmario Motta Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.2 Efficacia ed allineamento del sistema La analisi della completezza è seguita da valutazioni aggiuntive sulla efficacia del sistema –Le informazioni sulle prestazioni del processo arrivano a chi deve prendere le decisioni? Eventuali asimmetrie informative: chi decide non sa e chi sa non decide Informazioni non rilevate e/o non comunicate –Il sistema di incentivi è allineato agli obiettivi del processo? Lanalisi delloutput del processo deve stabilire quale è la finalità del processo Il sistema di controllo deve appunto pianificare e controllare il raggiungimento efficace ed efficiente del fine del processo Gli incentivi sono individuali o di gruppo?

60 Gianmario Motta Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.3. Supporto tecnologico e costi Le tecnologie di controllo includono –Sistemi informativi Supporto operativo / elaborazione transazioni Analitici (Data warehouse) DSS (calcolo e simulazione del budget) –Strumenti di ufficio: Excel e simili –Sistemi manuali Si valuta se le tecnologie utilizzate consentano un controllo efficiente ed efficace delle prestazioni del processo –Il cliente è informato (o può essere informato) sullo stato di avanzamento delle sue richieste? –Il costo di raccolta, elaborazione ed interpretazione delle informazioni è proporzionato alla importanza del sistema di controllo del processo ?

61 Documentazione della analisi Schema Tabella di sintesi

62 Gianmario Motta Documentazione : schema (30-40pp) 3. Sintesi valutazione 3. Sintesi valutazione 2. Valutazione determinanti 1. Obiettivi valutazione 1. Obiettivi valutazione 4. Approfondi- menti La valutazione continua la analisi delle prestazioni: scopo ed obiettivi coincidono; vanno indicati eventuali elementi specifici della valutazione Scelta dei criteri di valutazione rilevanti allinterno di ogni determinante Documentazione delle valutazioni effettuate per ogni determinante 1 Flusso Attività 2 Organizzazione 3 Competenze 4 Pianificazione e controllo prestazioni 5 Tecnologia (solo richiami) Sintesi direzionale delle risultanze di analisi che vanno articolate nei paragrafi: 1.Aree di criticità 2.Aree di miglioramento 3.Tabella determinanti (riassunto della valutazione fatta nel capitolo 2) 4.Conclusioni Tutto ciò che si vuole o si deve aggiungere per documentare la valutazione compiuta incluse analisi statistiche, analisi della cause con metodi Fishbone ecc. La grafica Power Point deve essere ricca !!!

63 Gianmario Motta Tabella sintetica delle determinanti DETERMINANTECRITICITAOSSERVAZIONI Flusso delle attività Organizzazione Competenze Tecnologia Pianificazione e controllo prestazioni


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