CONFIGURAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE STRUTTURA PROCESSI RELAZIONI

Direttore Produzione Vendite e marketing Amministrazione e finanza Una struttura funzionale Direttore Produzione Vendite e marketing Amministrazione e finanza Personale Vantaggi Svantaggi I dirigenti sono sovraccarichi di incarichi operativi I dirigenti trascurano le istanze strategiche Difficile affrontare la varietà Il coordinamento tra le funzioni è difficile Difficoltà all’adattamento Il direttore è in contatto con tutte le attività operative Riduce/semplifica i meccanismi Di controllo Chiara definizione delle responsabilità Specialisti a livello di capi e dirigenti 11

Uffici centrali Figure 9.2 A multidivisional structure Servizi centrali (ad es. finanza) Divisione A Divisione B Divisione C Divisione D Divisione E Funzioni Funzioni Funzioni Funzioni Funzioni Advantages Svantaggi Concentrazione sull’area del business (ad es. prodotto/mercato) Facilita la misura dei risultati del- l’unità Facile aggiunta o dismissione di singole unità Facilita l’attenzione dei dirigenti più elevati Verso le strategie Incoraggia lo sviluppo di general mangement Possibile confusione sul chi è responsabile (confusione tra centralizzazione/devolution) Conflitto tra le divisioni Basi per commerci interni Costoso Le divisioni diventano troppo grandi Complessità della cooperazione se le divisioni sono troppo numerose 12

Amministratore Delegato Un esempio di struttura a matrice di una multinazionale Amministratore Delegato Direttore Merchandising Direttori Aziende di trading Direttore Finanziario Direttore Marketing Aziende di trading Europe Usa Far East Prodotti Gruppo A Gruppo B Gruppo C Divisioni dfi prodotto 14

Decisioni di qualità dove vi è conflitto di interessi Strutture a matrice: Vantaggi e svantaggi Vantaggi Decisioni di qualità dove vi è conflitto di interessi Il contatto diretto al posto della burocrazia Aumenta la motivazione dei manager Sviluppo dei manager con un crescente coinvolgimento nelle decisioni Svantaggi Lentezza nelle decisioni Responsabilità di lavoro e di compiti poco chiara Responsabilità poco chiara di costi e di profitti Alto grado di conflitto Diluizione delle priorità “Burocrazia strisciante”

RESPONSABILIZZAZIONE Tipi di struttura nelle società multinazionali COORDINAMENTO GLOBALE Bassa Alta Divisioni internazionali Società globali di prodotto Bassa INDIPENDENZA E RESPONSABILIZZAZIONE LOCALE Filiali locali Corporation transnazionali Alta Source: Based on C. Bartlett and S. Ghoshal, Managing Across Borders: The transnational corporation, Harvard Business School Press, 1989. 18

Tipi di struttura delle multinazionali (1) Divisioni internazionali Normalmente base dominante in madrepatria Con la propria struttura Una divisione internazionale aggiuntiva Si conta sui prodotti o i servizi della divisione in madrepatria 3

Tipi di struttura delle multinazionali(2) Filiali locali Attività indipendenti per ogni paese Permettono una elevata autonomia locale Probabilmente con una pianificazione centrale o un reporting Ma in ogni caso un controllo centrale ultimativo,anche se a bassa influenza

Tipi di struttura delle multinazionali(3) Società globali Divisioni per prodotto/servizio gestite globalmente L’obiettivo è di produrre economie di scala …e trasferimento di risorse/skill Richiede un sofisticato coordinamento Può ridurre la sensibilità ai mercati locali 5

Tipi di struttura delle multinazionali(4) Corporations transnazionali L’obiettivo è di combinare la reattività locale con il coordinamento globale mediante la messa in rete di risorse e capacità Ciascuna unità nazionale opera indipendentemente, ma procura capacità in modo transnazionale Le unità nazionali si specializzano a favore di tutto il sistema Il centro gestisce il network globale

Struttura a progetto Tipica di alcuni settori (ingegneria civile, sistemi informativi, film, eventi) team di progetto creati e gestiti da un coordinamento centrale leggero Complementano a volte strutture tradizionali (task force) Flessibile, più controllabile permette lo scambio tra diverse aree aziendali Rischio di eccesso con poca accumulazione di know-how

Sistemi di pianificazione e di controllo I processi formali e informali I PROCESSI Supervisione diretta Sistemi di pianificazione e di controllo (standardizzazione di processi o di output, ERP, formule o negoziazione e riconciliazione) Obiettivi di performance (input, output, risultati) I meccanismi di mercato (usati all’interno) I processi socioculturali (norme, network professionali, formazione e sviluppo) l’autocontrollo (comportamento personale motivazione) 8

Supervisione diretta Obiettivi Processi di di pianificazione Tipi di controllo di processo INPUT OUTPUT Supervisione diretta Processi di pianificazione Obiettivi di performance DIRETTO Processi culturali Self-control Mercati interni INDIRETTO 18

LA PROSPETTIVA FINANZIARIA LA PROSPETTIVA DEL CLIENTE Figure 10.8 Il ‘balanced scorecard’(un esempio di obiettivi per l’avviamento di una piccola società) LA PROSPETTIVA FINANZIARIA LA PROSPETTIVA DEL CLIENTE CSF* Misure CSF* Misure Soprav- vivenza Cash flow Customer service (prodotti standard) Tempo di consegna Tempo di risposta della manutenzione LA PROSPETTIVA DELL’INNOVA- ZIONE E DELL’APPRENDIMENTO LA PROSPETTIVA INTERNA CSF* Misure CSF* Misure Sviluppo dei sistemi IT Performance per € investito (rispetto ai concor- renti) Leadership nel servizio Velocità nel portare al mercato) Caratteristiche Costi Velocità di imitazione (robustness) * CSF = critical success factors 15

RELAZIONI INTERNE ESTERNE Con il centro Strategiche Outsourcing Relazioni interne ed esterne RELAZIONI INTERNE ESTERNE Con il centro Strategiche Outsourcing Alleanze Virtualità Network 14

Relazioni con il centro Centralizzazione/Devoluzione Decisioni vicino all’azione È una moda? Reazione all’eccesso di centralizzazione precedente? È meglio un continuum 1

Controlli dettagliati Public sector Funzione tattica delle divisioni Centre-division relationships Approccio Aspetti chiave Vantaggi Rischi Esempi (GB) Pianificazione strategica ‘ Masterplanner’ Coordinamento Il Centro è “fuori dalla Portata” degli altri BOC Top-down Cadbury Altamente prescrittivo Lex STC Controlli dettagliati Public sector Funzione tattica delle divisioni pre-1990s Controllo finanziario Azionista/ Responsabilizza- zione elevata rispetto ai risul- tati Conduzione lasca BTR banchiere’ Hanson plc Obiettivi finanziari Il Centro non aggiunge valore Tarmac Controllo degli investimenti Bottom-up Controllo strategico ‘Modellatore strategico Complementarietà Centro/divisioni Troppa ICI negoziazione Courtaulds Obiettivi strate- gici e finanziari Abilità nel coor- dinare E’ necessario un cambiamento della cultura Public sector post-1990 Bottom-up Motivazione Controlli meno Nuove burocrazie dettagliati

CENTRO (Masterplanner) Pianificazione strategica (ad es. MacDonald) CENTRO (Masterplanner) Budget dettagliato Servizi e infrastrutture imposti Establishment Allocazione del capitale Trattativa (item by item) Procedure e Manuali DIVISIONE / DIPARTIMENTO 21

(Azionista/banchiere) Controllo finanziario CENTRO (Azionista/banchiere) Offerte per ottenere il capitale Obiettivi di “singola linea” Valutazione dei risultati DIVISIONE / DIPARTMENTO 22

DIVISIONI/DIPARTIMENTI Controllo strategico CENTRE (Strategic shaper) Business Plan concordati Servizi ed Infrastrutture opzionali Politiche Vincoli a breve termine Strategia d’insieme, bilanciamento Allocazione del capitale Valutazione dei risultati DIVISIONI/DIPARTIMENTI 23

(attività non core, rapporto con i fornitori, integrati Rapporti e confini (interni ed esterni) RELAZIONI ESTERNE Outsourcing (attività non core, rapporto con i fornitori, integrati (ERP) o in sintonia personale o vie intermedie? Alleanze strategiche (rapporto di fiducia è alla base) Organizzazioni virtuali (outsourcing all’estremo: risorse ed attività proprie sono minime; creazione di knowledge e innovazione?) I network 8

I NETWORK Nuovi modi di organizzarsi e nuove tecnologie Internet, free-lance, telelavoro) Federazioni lasche (artisti nello show business, eventi organizzati con data bases, ecc.) Diverse soluzioni per integrare un servizio (vedi esempio) Alleanze strategiche multiple (uno solo con posizione nodale con risorse uniche o competenze core, una vision condivisa, skill per il networking)

(a) One-stop shop (b) One - start shop (c) Network di servizi Figure 9.6 Collegare i servizi: tre approcci Cliente Cliente Servizio A Servizio B Servizio C Servizio A Servizio B Servizio C (a) One-stop shop (b) One - start shop Cliente Servizio A Servizio B Servizio C (c) Network di servizi 17

Gerarchia / network Soluzioni olistiche / Best practice di ogni parte Accountability verticale/ Integrazione orizzontale I dilemmi nell’organizzarsi con successo Empowerment/ Tenere il potere Centralizza-zione/ Devoluzione