LE OPPORTUNITA’ PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

LA QUALITA’, COME LA LUNA E L’AMORE O CRESCE O CALA O CRESCE O CALA. NON PUO’ RIMANERE COSTANTE ESSA VA COLTIVATA

REQUISITI NORMA ISO9001: SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’ RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE GESTIONE DELLE RISORSE REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO MISURAZIONE, ANALISI E MIGLIORAMENTO

ISO 9001 : 2000 GLI OTTO PRINCIPI DELLA QUALITA’  Orientamento al cliente  Leadership  Coinvolgimento del personale  Orientamento ai processi  Orientamento ai sistemi di gestione  Miglioramento continuo  Orientamenti a dati reali a supporto delle decisioni  Relazioni tra organizzazione e fornitori con vantaggio reciproco

Il sistema di gestione della qualità è lo strumento di lavoro che permette di verificare continuamente l’organizzazione per modellarla e migliorarla in funzione delle ESIGENZE DEL CLIENTE Il SISTEMA di GESTIONE per la QUALITA’

UN CIRCOLO VIRTUOSO…. Responsibilità della direzione Responsibilità Gestione delle risorse Gestione Misurazioni, analisi e miglioramento ClientiClienti SoddisfazioneSoddisfazione RequisitiRequisiti Prodotto(servizio)Prodotto(servizio) Miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità Clienti S.G.Q. 4 Realizzazione del prodotto (servizio ) Realizzazione del prodotto (servizio ) 7 processi

Con le nuove norme del programma Vision 2000 si ribalta completamente il concetto di qualità, spostando tutto il peso dal fare al pianificare, dal controllare al prevedere, dal correggere al prevenire, dal mantenere al migliorare, CON IL CLIENTE AL CENTRO DELL’ATTENZIONE

Il paziente è il più importante visitatore della nostra Unità Operativa. Egli non dipende da noi. Siamo noi che dipendiamo da Lui. Egli non è interruzione del nostro lavoro. E’ lui il fine del nostro lavoro. Egli non è un elemento estraneo alla nostra attività. Egli è parte integrante della nostra attività. Noi non facciamo un servizio a Lui nel servirlo. Egli sta facendo un favore a noi dandoci l’opportunità di servirlo. Mahatma Gandhi

IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’ IMPONE DI PENSARE CONTINUAMENTE COME MIGLIORARE L’ESISTENTE….. L’ESISTENTE….. IN FUNZIONE DELLE ESIGENZE DEL CLIENTE

RIFERIMENTO DI TUTTE LE ATTIVITA’ NON E’ SOLO IL PAZIENTE-UTENTE, MA ANCHE IL CLIENTE INTERNO

VISION 2000 INTERNET AZIENDALE CARTA DEI SERVIZI RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE INTRANET … E ALLORA, DA … BUDGET CLIENTE INDICATORI

VISION 2000 INTERNET AZIENDALE CARTA DEI SERVIZI RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE INTRANET … A … CLIENTE INDICATORI BUDGET

LA CULTURA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO OCORRE SVILUPPARE NELL’ORGANIZZAZIONE

Azione di miglioramento Azione intrapresa per razionalizzare o rendere più efficace lo svolgimento di una attività e comunque per superare gli standard di prestazione definiti puntando ad obiettivi più ambiziosi percorrendo un cammino di miglioramento continuo volto alla soddisfazione dei clienti

Benchmarking tecnica manageriale che consiste nel confrontare i risultati della propria azienda con quelli delle aziende migliori al fine di razionalizzare gli obiettivi, strategie e processi e raggiungere l’eccellenza individuando i fattori critici di successo e gli elementi guida

tecnica manageriale in cui il confronto con “ buoni esempi/casi esemplari ” è orientato più che sui risultati e sul modo di operare, sul processo che ha portato al cambiamento Benchlearning

Miglioramento continuo A qualsiasi livello dell’azienda esiste una funzione duale del lavoro Quella di routine Quella di miglioramento Il percorso verso il cambiamento inizia partendo dalla conoscenza dei fenomeni ( eventi indesiderati, reclami, tempi di attesa, ambulatori, mortalità, infezioni ospedaliere…) e attraverso la raccolta e l’analisi delle informazioni utili per valutare l’adeguatezza e l’efficacia del proprio sistema

Laddove il risultato differisca da quello atteso e si identifichino possibilità di miglioramento è necessario promuovere una revisione critica dell’attività nell’ottica di un progressivo recupero di efficienza/efficacia Il cambiamento si realizza attraverso un processo in cui “la qualità” non è intesa come un traguardo da raggiungere in maniera definitiva, ma un fine a cui tendere con costanti e successivi momenti di consolidamento –miglioramento continuo- oltre che un metodo di lavoro Miglioramento continuo

Contenimento degli sprechiContenimento degli sprechi Eliminazione degli sprechiEliminazione degli sprechi Aumentare l’efficienza FinanziarieFinanziarie QuantitativeQuantitative Qualitative (qualità attesa che il cliente si aspetta sempre in crescita)Qualitative (qualità attesa che il cliente si aspetta sempre in crescita) Aumentare le prestazioni Organizzative, gestionaliOrganizzative, gestionali Di prodotto, di processo, di progettoDi prodotto, di processo, di progetto Di comunicazioneDi comunicazione Di opportunità non sfruttateDi opportunità non sfruttate Diminuire le difettosità OBIETTIVI DEL MIGLIORAMENTO

Miglioramento continuo Nuove tecnologie Nuovi bisogni della popolazione Nuovi sviluppi della medicina Nuove leggi Tempi d’attesa Eventi indesiderati Eventi sentinella Esami inappropriati Reclami Raccolta ed elaborazione dati Raccolta delle informazioni Revisione dei processi MIGLIORAMENTO CONTINUO

LE MODALITA’ DI MIGLIORAMENTO PER INNOVAZIONE, A BALZI CONTINUO, A PICCOLI PASSI

LE MODALITA’ DI MIGLIORAMENTO CULTURA EFFETTO VELOCITA’ CAMBIAMENTO COINVOLGIMENTO APPROCCIO MODALITA’ CATALIZZATORE ESIGENZE PRATICHE ORIENTAMENTO CRITERI VALUTAZIONE ORIENTALE DI LUNGO TERMINE A PICCOLI PASSI GRADUALE E COSTANTE TUTTI COLLETTIVO MANUTENZIONE E MIGLIORAMENTO KNOW-HOW CONVENZIONALE POCHI INVESTIMENTI ALLE PERSONE PROCESSI E SFORZI PER MIGLIORI RISULTATI OCCIDENTALE DI BREVE TERMINE A GRANDI PASSI IMPROVVISO E INCOSTANTE POCHI INDIVIDUI SCELTI INDIVIDUALE SMANTELLAMENTO E COSTRUZIONE PROGRESSO TECNOLOGICO GRANDI INVESTIMENTI ALLA TECNOLOGIA RISULTATI E PROFITTI CONTINUO PER INNOVAZIONI PER INNOVAZIONI PER INNOVAZIONI PER INNOVAZIONI

“La cultura del miglioramento è un investimento per il futuro” Sono necessari: Curiosità Curiosità Voglia di apprendere Voglia di apprendere Voglia di sperimentare Voglia di sperimentare Voglia di fare gruppo Voglia di fare gruppo Disponibilità al servizio Disponibilità al servizio

Esistono metodi, tecniche e strumenti applicabili non automaticamente, ma con saggezza e giudizio, nella maggior parte delle situazioni.

FATTORI DETERMINANTI DEL SERVIZIO

SE IL CLIENTE E’ IL MOTORE DEL SISTEMA, IL SUO LIVELLO DI INSODDISFAZIONE E’ LA BENZINA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO MA I MECCANICI SIAMO NOI

Ed è necessario che i collaboratori imparino a risolvere da soli i problemi. IL PRESUPPOSTO E’ CONSIDERARE I PROBLEMI COME TESORI

CHE COS’E’ UN PROBLEMA Una situazione che lascia insoddisfatti, della quale si vuole sapere e capire di più per migliorare le condizioni In termini più “rigorosi”: un problema è uno scostamento tra standard definiti e risultati ottenuti (se lo standard non c’è, lo devo definire)

Un problema è composto da tanti aspetti che concorrono a definirlo.Un problema è composto da tanti aspetti che concorrono a definirlo. L’identificazione e la stima (peso, priorità, risolvibilità ecc.) dei singoli aspetti saranno tanto più accurate quanto più approfonditamente sarà data risposta alle domande:L’identificazione e la stima (peso, priorità, risolvibilità ecc.) dei singoli aspetti saranno tanto più accurate quanto più approfonditamente sarà data risposta alle domande: CHI? COSA? QUALE? COME? QUANDO? QUANTI? DOVE? QUANDO? QUANTI? DOVE?

CORRETTA IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA CORRETTA IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA I pazientiCHI? I pazienti QUANTI? Il 15%QUANTI? Il 15% COSA? Hanno preso appuntamentoCOSA? Hanno preso appuntamento QUANDO? Nel mese di giugnoQUANDO? Nel mese di giugno DOVE? All’ambulatorio di oculisticaDOVE? All’ambulatorio di oculistica QUALE? Non si sono presentatiQUALE? Non si sono presentati (PROBLEMA) (PROBLEMA)

CORRETTA IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA Descrizione non corretta, troppo astratta: “Molti pazienti non si presentano alle visite specialistiche” visite specialistiche” Descrizione corretta: “Circa il 15% dei pazienti hanno preso appuntamento nel mese di giugno per appuntamento nel mese di giugno per una visita specialistica nell’ambulatorio una visita specialistica nell’ambulatorio di oculistica e non si sono presentati” di oculistica e non si sono presentati”

DALL’IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA ALLA SOLUZIONE

SCEGLIERE UN PROBLEMA SCEGLIERE UN PROBLEMA SCEGLIERE UN PROBLEMA SCEGLIERE UN PROBLEMA INDIVIDUARE LE CAUSE REALI INDIVIDUARE LE CAUSE REALI INDIVIDUARE LE CAUSE REALI INDIVIDUARE LE CAUSE REALI CERCARE LE SOLUZIONI CERCARE LE SOLUZIONI CERCARE LE SOLUZIONI CERCARE LE SOLUZIONI PROPORRE UNA SOLUZIONE ATTUARE LA SOLUZIONE ATTUARE LA SOLUZIONE ATTUARE LA SOLUZIONE ATTUARE LA SOLUZIONE RICONOSCERE I RISULTATI RICONOSCERE I RISULTATI RICONOSCERE I RISULTATI RICONOSCERE I RISULTATI INDIVIDUARE TUTTI I PROBLEMI LA METODOLOGIA DEL ‘PROBLEM SOLVING’ RICERCARE LE CAUSE POTENZIALI RICERCARE LE CAUSE POTENZIALI RICERCARE LE CAUSE POTENZIALI RICERCARE LE CAUSE POTENZIALI

REITERATA APPLICAZIONE DEL METODO PDCA MANTENIMENTOMIGLIORAMENTO P = Plan = Pianifica A = Act = Standardizza D = Do = Fai C=CHECK= VERIFIC A P D C A P D C A P D C A P D C A

SVILUPPARE LA CAPACITA’ DEL SINGOLO A CONTRIBUIRE AL MIGLIORAMENTO FREEWHEELING: pensare a ruota libera lasciar libero sfogo ai propri pensieri fatto individualmente annotare i propri pensieri, senza giudizi selezionare le trovate migliori, dopo attenta riflessione BRAINSTORMING: tempesta di cervelli o assalto della mente fatto in gruppo 5-6 persone è dimostrato che attorno alla settantesima idea si identifica la migliore nel secondo quarto d’ora si identificano da 2 a 3 volte più idee che nel primo

BRAINSTORMING Gruppi di lavoro mai superiori alle 5-6 persone Nominare un coordinatore il quale, astenendosi dai contenuti trattati, abbia la funzione di gestire il gruppo Partecipare con spirito propositivo e costruttivo, senza atteggiamenti ironici, sarcastici o scettici Non avere pregiudizi poiché rappresentano un ostacolo all’individuazione di proposte costruttive Non esprimere mai giudizi sui pensieri altrui

PERCHE’ ? UN AUSILIO UTILE…... Puoi imparare un sacco di cose dai bambini. Quanta pazienza hai, per esempio. – F.P. Jones

A CHE COSA SERVE E A CHI A CHE COSA SERVE E A CHI Al “capo”: gli offrono una maggiore quantità di possibili soluzioni di un problema e questo migliora la qualità delle decisioni Alla struttura: migliorano il lavoro di gruppo e mobilitano spesso forze inutilizzate Al clima interno: riunioni piacevoli e feconde, clima aperto ed ottimista

FONDAMENTO DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO E’ UNA APPROPRIATA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

OVVERO…. Monitorare l’ascoltoMonitorare l’ascolto Attivare la critica costruttivaAttivare la critica costruttiva Esplorare le ideeEsplorare le idee Riconoscere il meritoRiconoscere il merito Promuovere lo spirito di gruppoPromuovere lo spirito di gruppo Gestire il gruppoGestire il gruppo Gestire i conflittiGestire i conflitti Premiare / punirePremiare / punire ……..……..

Cosa posso fare per migliorare la mia prestazione?

DEVO lavorare con metodo DEVO lavorare in squadra DEVO passare dalla lamentela alla proposta DEVO definire per chi lavoro DEVO definire gli obiettivi del mio lavoro DEVO stabilire i requisiti di qualita’ della mia prestazione DEVO fare i conti con le condizioni reali nelle quali opero DEVO affrontare e risolvere i problemi ricorrenti Uno alla volta, concentrandoci sulle priorità DEVO cercare le cause del problema (non i colpevoli) DEVO parlare con dati e fatti DEVO prevenire anziché correggere IN SINTESI…... Abbiamo incontrato il nemico: siamo noi stessi. - Pogo

l’autoreferenzialità l’autoreferenzialità la routine la routine il fare quotidiano il fare quotidiano RISCHIANO DI RIDURRE L’EFFICACIA E L’UTILITA’ DEL NOSTRO LAVORO

DOVE MIGLIORARE ? Sull’organizzazione del lavoro Sulle metodologie di lavoro Sulle competenze Sulle “tecnologie” Sugli aspetti strutturali Sui processi ……………………………………

GLI INDICATORI….. MA NON SI MIGLIORA SE NON SI MISURA…..

GLI INDICATORI LA LEGGE 502/92 DEFINISCE L’INDICATORE DI QUALITA’: AGGREGAZIONE DI DATI RELATIVI A PIU’ SOGGETTI O PROCEDURE CHE CONSENTE DI MISURARE LA QUALITA’ DELL’ASSISTENZA EROGATA DA UN SINGOLO OPERATORE, UN SERVIZIO O UN SISTEMA SANITARIO E DI TRARNE INDICAZIONI PER MIGLIORARLA

CARATTERISTICHE DI UN BUON INDICATORE MISURAMISURAMISURAMISURA isurabile mportante emplice ccettabile tilizzabile isolvibile Rilevabile in modo riproducibile Pertinente ad un problema frequente o con notevoli conseguenze Chiaro Utilizzato Risolvibile con le risorse disponibili Da chi deve rilevarlo e applicarlo

CARATTERISTICHE DI UN BUON INDICATORE UN INDICATORE E’ IL PUNTO DI PARTENZA PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA’ PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA’ UN INDICATORE E’ IL PUNTO DI PARTENZA PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA’ PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA’ MISURAMISURAMISURAMISURA isurabile mportante emplice ccettabile tilizzabile isolvibile

E PER DECISIONI PIU’ ACCURATE MISSIONE, TRAGUARDI, OBIETTIVI POLITICA PER LA QUALITA’ SISTEMAGESTIONEQUALITA’ INDICATORI MANUALE DELLE PROCEDURE DEL S.G.Q.. MODULI, REGISTRAZIONI, ETICHETTE, etc.. ISTRUZIONI DI LAVORO PROCESSIPROCESSI ORGANIZZAZIONE MANUALE DEL S.G.Q. DIREZIONE

UN “CRUSCOTTO” DEGLI INDICATORI CARATTERISTICHE QUALIFICANTI LA STRUTTURA GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI IL CONTROLLO DI GESTIONE IL CONTROLLO DI GESTIONE IL SISTEMA DI PREVENZIONE DEGLI ERRORI IL SISTEMA DI PREVENZIONE DEGLI ERRORI LA VERIFICA DELLA SODDISFAZIONE DELL'UTENTE LA VERIFICA DELLA SODDISFAZIONE DELL'UTENTE L'ATTIVITA' SCIENTIFICA L'ATTIVITA' SCIENTIFICA L'ADDESTRAMENTO L'ADDESTRAMENTO IL CLIMA INTERNO IL CLIMA INTERNO L'APPROPRIATEZZA DELLE RICHIESTE DELLE INDAGINI DI LABORATORIO L'APPROPRIATEZZA DELLE RICHIESTE DELLE INDAGINI DI LABORATORIO LA QUALITA' ANALITICA LA QUALITA' ANALITICA LA QUALITA' DELL'INFORMAZIONE CLINICA LA QUALITA' DELL'INFORMAZIONE CLINICA LE ATTIVITA’ DELLA CLINICA LE ATTIVITA’ DELLA CLINICA LA CONTINUITA’ CLINICA LA CONTINUITA’ CLINICA L’EFFICACIA CLINICA L’EFFICACIA CLINICA

PROCESSO K PROCESSO X PROCESSO Y CLIENTE Y CLIENTE X CLIENTE K FORNITORE X FORNITORE K FORNITORE Y IL PERCORSO… INDICATORI DI PROCESSO feedback feedback feedback CONDIVISIONE CONDIVISIONE procedure procedure

5 RIDEFINIRE LE MODALITA’ DI RILEVAZIONE 4 RACCOGLIERE ED ELABORARE I DATI 3 IDENTIFICARE LE CORRETTE FONTI DI RILEVAZIONE 2 DEFINIRE LE MODALITA’ DI RILEVAZIONE 1 SELEZIONARE CHE COSA MISURARE IL PERCORSO…

Per coprire TUTTO il Sistema di gestione per la Qualità si consiglia di selezionare almeno un indicatore per MACROPROCESSO Inizialmente si consiglia di NON superare i 2-3 indicatori per macroprocesso, scegliendoli sulla base delle ATTIVITA' più critiche da monitorizzare IL PERCORSO…

1.MODALITA' DI RILEVAZIONE (SISTEMATICA O A CAMPIONAMENTO) (SISTEMATICA O A CAMPIONAMENTO) 2. RESPONSABILITA' (CHI) (occorre definire e sensibilizzare i responsabili di rilevazione) IL PERCORSO… OCCORRE DEFINIRE:

IDENTIFICARE le corrette fonti da cui estrarre i dati e raccoglierli in modo semplice e chiaro, utilizzando, ad esempio, tabelle. Il Responsabile della rilevazione deve effettuare in maniera SISTEMATICA tale operazione, onde evitare errori di interpretazione al momento della elaborazione. IL PERCORSO…

dati devono essere elaborati e rappresentati con la modalità grafica che più si addice, nella maniera più semplice e sintetica possibile: I dati devono essere elaborati e rappresentati con la modalità grafica che più si addice, nella maniera più semplice e sintetica possibile: DIAGRAMMA A TORTA per rappresentare una parte di un insieme ISTOGRAMMA per confrontare più dati tra di loro rispetto allo standard atteso IL PERCORSO…

Verificare se i dati corrispondono agli STANDARD preposti, in caso contrario occorre effettuare le opportune azioni correttive per riverificare successivamente l'indicatore. Se l'indicatore non risponde perfettamente agli obiettivi stabiliti occorre MODIFICARE le modalità di rilevazione, di raccolta o di elaborazione dei dati (MIGLIORAMENTO CONTINUO). IL PERCORSO…

GLI INDICATORI E LE RELATIVE ELABORAZIONI STATISTICHE O GRAFICHE DEVONO ESSERE RESI DISPONIBILI A TUTTI I COMPONENTI DELL’ORGANIZZAZIONE IL PERCORSO…

ALCUNI INDICATORI CARATTERISTICHE QUALIFICANTI LA STRUTTURA CARATTERISTICHE QUALIFICANTI LA STRUTTURA Punti di forza e di eccellenza della struttura Punti di forza e di eccellenza della struttura I progetti rilevanti in corso I progetti rilevanti in corso INDICE DI EFFICIENZA DEL MIGLIORAMENTO: E’ dato dal rapporto percentuale tra i singoli obiettivi effettivamente realizzati entro i termini stabiliti e quelli previsti nel piano per la qualità. GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI Tempestività d'accesso per pazienti esterni Tempestività d'accesso per pazienti esterni Tempestività della risposta Tempestività della risposta Gestione della privacy Gestione della privacy Adeguatezza dell'offerta Adeguatezza dell'offerta INDICE DI PRODUTTIVITA’ : è dato dal rapporto percentuale tra le analisi effettuate nell’anno in corso e in quello precedente, suddiviso tra pazienti ricoverati e ambulatoriali.

ALCUNI INDICATORI IL CONTROLLO DI GESTIONE IL CONTROLLO DI GESTIONE Le principali iniziative in essere Le principali iniziative in essere INDICE DI SPESA: E’ dato dal rapporto percentuale tra il totale della spesa per i reagenti e il numero complessivo di analisi effettuate. LA VERIFICA DELLA SODDISFAZIONE DELL’UTENTE LA VERIFICA DELLA SODDISFAZIONE DELL’UTENTE Modalità divalutazione della soddisfazione dei cliniciModalità di valutazione della soddisfazione dei clinici Modalità di valutazione della soddisfazione dei medici di baseModalità di valutazione della soddisfazione dei medici di base INDICE DEI RECLAMI: si deduce dall'analisi dal numero e tipologia dei reclami e dai dati di verifica del gradimento del servizio (sondaggi, questionari, ecc).

ALCUNI INDICATORI IL SISTEMA DI PREVENZIONE DEGLI ERRORI IL SISTEMA DI PREVENZIONE DEGLI ERRORI Procedura di gestione delle non conformità Procedura di gestione delle non conformità Si ricava dall'analisi dei rapporti di non conformità. Oltre al numero complessivo di non conformità, il RGQ predispone un’analisi per tipo di non conformità e per settore (se del caso). INDICE DELLE NON CONFORMITA’ GENERALI : Si ricava dall'analisi dei rapporti di non conformità. Oltre al numero complessivo di non conformità, il RGQ predispone un’analisi per tipo di non conformità e per settore (se del caso). è calcolato dalla percentuale delle AC/AP chiuse nei tempi previsti rispetto al totale. E' un valore percentuale che deve tendere a 100. INDICE DI EFFICIENZA DI CHIUSURA REGOLARE DELLE AC/AP: è calcolato dalla percentuale delle AC/AP chiuse nei tempi previsti rispetto al totale. E' un valore percentuale che deve tendere a 100. :E’ dato dal rapporto percentuale tra il numero di NC verificatesi successivamente ad AC già chiuse (sullo stesso problema). INDICE EFFICACIA DELLE AC/AP:E’ dato dal rapporto percentuale tra il numero di NC verificatesi successivamente ad AC già chiuse (sullo stesso problema). E’ dato dal rapporto percentuale tra le NC riscontrate e le VII effettuate INDICE DELLE VERIFICHE ISPETTIVE INTERNE: E’ dato dal rapporto percentuale tra le NC riscontrate e le VII effettuate.

ALCUNI INDICATORI L’ATTIVITA’ SCIENTIFICA L’ATTIVITA’ SCIENTIFICA Lavori scientifici pubblicati su riviste di settore Lavori scientifici pubblicati su riviste di settore L’ADDESTRAMENTO L’ADDESTRAMENTO Procedura di addestramento Procedura di addestramento INDICE DI FORMAZIONE: E’ dato dal rapporto percentuale tra le attività di formazione previste e quelle effettivamente portate a termine. Si deduce dall'analisi dei dati scaturiti dall'applicazione della relativa procedura ed è: IF= (N°persone formate*argomento/N°persone da formare*argomento) E' un valore numerico percentuale che deve tendere a 1.

ALCUNI INDICATORI LA QUALITA’ ANALITICA LA QUALITA’ ANALITICA Momenti formalizzati di riesame dei risultati complessivi del controllo di qualità Controllo di qualità interno (C.Q.) Verifica esterna di qualità analitica (V.E.Q.) INDICE DI NON CONFORMITA’ ANALITICA: è preparato da RGQ in base ai dati relativi ai programmi di C.Q./VEQ fornitigli dai responsabili di settore. L’indice è eguale al numero di prestazioni non accettabili o di outliers segnalati dai rispettivi programmi. INDICE DI NON CONFORMITA’ STRUMENTALE: questo indice è preparato da RGQ in base ai dati fornitigli dai responsabili di settore. L’indice è eguale al numero di guasti che hanno comportato un “fermo macchina” o la necessità di chiamata del servizio di manutenzione ed assistenza. A questi vanno aggiunti anche eventuali “problemi” derivati dai reagenti (reagenti scaduti, non attivi, ecc).

ALCUNI INDICATORI L’APPROPRIATEZZA DELLE INDAGINI DI LABORATORIO L’APPROPRIATEZZA DELLE INDAGINI DI LABORATORIO Iniziative in essere specifiche per migliorare l’appropriatezza della richiesta Iniziative in essere specifiche per migliorare l’appropriatezza della richiesta INDICATORE : è il rapporto tra il numero di riunioni con i reparti ed il numero di reparti LA QUALITA’ DELL’INFORMAZIONE CLINICA LA QUALITA’ DELL’INFORMAZIONE CLINICA Verifica dell’adeguatezza degli Intervalli di riferimento Verifica dell’adeguatezza degli Intervalli di riferimento Personalizzazione degli I.R. rispetto a quelli suggeriti dall’azienda produttrice Personalizzazione degli I.R. rispetto a quelli suggeriti dall’azienda produttrice Calcolo degli I.R. con esperienze dirette Calcolo degli I.R. con esperienze dirette Reclami clinici Reclami clinici INDICI DI INFORMAZIONE: Numero di analisi refertate con commento interpretativo

L ’ ATTENZIONE AL CLIENTE Spiegare il servizioSpiegare il servizio Rassicurare il clienteRassicurare il cliente Gentilezza, rispetto e considerazione del clienteGentilezza, rispetto e considerazione del cliente Prontezza degli addettiProntezza degli addetti Conoscenza delle esigenze del clienteConoscenza delle esigenze del cliente Attenzione individualizzataAttenzione individualizzata Riconoscere il cliente abitualeRiconoscere il cliente abituale MONITORARNE IL GRADO DI SODDISFAZIONEMONITORARNE IL GRADO DI SODDISFAZIONE ATTUARE LE AZIONI DI MIGLIORAMENTOATTUARE LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO Il cliente che paga di meno è quello che si lamenta di più – Arthur Bloch

SEGMENTAZIONE DEL CLIENTE MEDICO Informazione - definizione std di prodotto - preparazione del paziente - accesso al servizio - modulistica Ordine - compilazione - diagnosi Referto - risultati analitici - commenti - casi critici - casi urgenti Consulenza continua - accesso telefonico - analitica - clinica Ricerca scientifica - sperimentazione - analisi speciali - protocolli Formazione - incontri periodici - distribuzione informazioni

SODDISFAZIONE IMPORTANZA LA QUALITA' DEL SERVIZIO GI I N S MS IL SUPPORTO TELEFONICO X X IL NR DI ESAMI ESEGUITI X X LA SEGNALAZIONE DI CASI URGENTI X X L’INFORMAZIONE SCIENTIFICA X X GLI INCONTRI DI AGGIORNAMENTO X X LA REFERTAZIONE VIA INTERNET X I COMMENTI SUL REFERTO X X I TEMPI DI ATTESA PER PRELIEVO X X I TEMPI DI ATTESA PER IL REFERTO X X LE RELAZIONI CON IL LABORATORIO X X IL FEEDBACK DAI PAZIENTI X X IMPORTANZA E SODDISFAZIONE ….da un questionario per il MEDICO DI BASE Se osservi abbastanza attentamente il tuo problema, ti accorgerai di essere parte del problema.

PIANI DI MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI OPERAZIONI GIORNALIERE  parlare di soddisfazione dei Clienti tanto spesso quanto di organizzazione e di costi  fissare ambiziosi obiettivi di soddisfazione dei Clienti  creare un ambiente che faciliti le proposte nell’area della soddisfazione dei Clienti  mostrare esempi di servizi efficienti anche di altri settori

OPERAZIONI GIORNALIERE  incontri regolari con i collaboratori per discutere i dati sulla soddisfazione  informazione continua ed allargata mediante riunioni operative  stimolare proposte da parte di tutta l’organizzazione  vivere e far vivere gli errori come un’opportunità di miglioramento PIANI DI MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI

NON SI MIGLIORA SE LE PERSONE NON SONO PREPARATE, FORMATE, ADDESTRATE…. E SE L’AMBIENTE, IL CLIMA INTERNO, LA COLLABORAZIONE, LA DISPONIBILITA’ DEL MANAGEMENT, ……………….. NON FACILITANO IL GIOCO DI SQUADRA

I VERTICI DEVONO CREARE LE CONDIZIONI PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO Creare un clima favorevole Gestire i rapporti con superiori, collaboratori, colleghi, fornitori. Incuriosire Motivare Coinvolgere Incentivare la creatività