Percorso di ricerca-azione “Manuale della Qualità” UNI EN ISO 9004:2009 Cap. 1 «SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE» Cap. 2 «RIFERIMENTI NORMATIVI» Cap. 3 «TERMINI E DEFINIZIONI» Cap. 4 «GESTIRE UN’ ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE» Cap. 5 «STRATEGIA E POLITICA» 1

2 " Trovarsi insieme è un inizio, restare insieme un progresso… lavorare insieme un successo.” Henry Ford

Cap. 1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE Cap. 2 RIFERIMENTI NORMATIVI Cap. 3TERMINI E DEFINIZIONI Cap. 4 GESTIRE UN’ ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE Cap. 5 STRATEGIA E POLITICA Cap. 6 GESTIONE DELLE RISORSE Cap. 7 GESTIONE DEI PROCESSI Cap. 8 MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME Cap. 9 MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO Il testo della ISO 9004:2009 è stato approvato dal CEN come EN ISO 9004:2009 senza alcuna modifica

Analisi del servizio Individuazione principali problemi Identificazione delle cause Comunicazione dei risultati Agli organi decisionali per le politiche di miglioramento

5 Analisi macro del servizio Qualità Dei processi Soddisfaz. dei Clienti e delle parti interessate COMUNICAZIONE Agli organi decisionali per le politiche di miglioramento Risultati efficacia/ efficienza Individuazione Nodi Problematici ANALISI DELLE CAUSE Analisi micro (dei problemi )

6 PREMESSA Il presente documento (EN ISO 9004:2009) è stato elaborato dal Comitato Tecnico ISO/TC 176 "Gestione per la qualità ed assicurazione della qualità". Alla presente norma europea deve essere attribuito lo status di norma nazionale, o mediante pubblicazione di un testo identico o mediante notifica di adozione, entro maggio 2010, e le norme nazionali in contrasto devono essere ritirate entro maggio Il presente documento sostituisce la EN ISO 9004:2000. In conformità alle Regole Comuni CEN/CENELEC, gli enti nazionali di normazione dei seguenti Paesi sono tenuti a recepire la presente norma europea: Austria, Belgio, Bulgaria, Cipro, Danimarca, Estonia, Finlandia, Francia, Germania, Grecia, Irlanda, Islanda, Italia, Lettonia, Lituania, Lussemburgo, Malta, Norvegia, Paesi Bassi, Polonia, Portogallo, Regno Unito, Repubblica Ceca, Romania, Slovacchia, Slovenia, Spagna, Svezia, Svizzera e Ungheria. NOTIFICA DI ADOZIONE Il testo della ISO 9004:2009 è stato approvato dal CEN come EN ISO 9004:2009 senza alcuna modifica. 6

7 INTRODUZIONE La presente norma internazionale fornisce una guida per aiutare qualsiasi organizzazione a raggiungere il successo durevole, in un contesto complesso, esigente ed in continuo mutamento, mediante l'approccio della gestione per la qualità. Il successo durevole di un'organizzazione è conseguito mediante la sua capacità di soddisfare le esigenze e le aspettative dei suoi clienti e di altre parti interessate, nel lungo periodo ed in modo bilanciato. Il successo durevole può essere conseguito attraverso la gestione efficace dell'organizzazione, la consapevolezza del contesto dell'organizzazione, l'apprendimento e l'applicazione appropriata di miglioramenti e/o innovazioni. La presente norma internazionale promuove l'autovalutazione come uno strumento importante per il riesame del livello di maturità dell'organizzazione, comprendente la sua leadership, la sua strategia, il suo sistema di gestione, le sue risorse ed i suoi processi, per identificare aree di forza e di debolezza ed opportunità di miglioramenti e/o innovazioni. La presente norma internazionale fornisce una prospettiva di gestione per la qualità più ampia rispetto alla ISO 9001; essa si rivolge alle esigenze ed aspettative di tutte le pertinenti parti interessate e fornisce una guida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione.. 7

88 Nella figura è presentato un modello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi, comprendente gli elementi della ISO 9001 e della ISO 9004

9 La presente norma internazionale è stata elaborata per mantenere la coerenza con la ISO 9001 ed essere compatibile con le altre norme di sistema di gestione. Tali norme si integrano l'una con l'altra, ma possono anche essere utilizzate indipendentemente. L'appendice A fornisce alle organizzazioni uno strumento per autovalutare le proprie forze e debolezze, per determinarne il livello di maturità e per identificare opportunità di miglioramento e di innovazione. L'appendice B fornisce una descrizione dei principi di gestione per la qualità, che sono la base delle norme di gestione per la qualità elaborate dall'ISO/TC 176. L'appendice C indica le corrispondenze, punto per punto, tra la ISO 9001:2008 e la presente norma internazionale.

PROCEDURE OBBLIGATORIE SECONDO LA NORMA ISO PROCEDURE DI SISTEMA: TENUTA SOTTO CONTROLLO DELLA DOCUMENTAZIONE (capitolo 6) TENUTA SOTTO CONTROLLO DELLE REGISTRAZIONI (capitolo 6) GESTIONE DELLE NON CONFORMITA’ (capitolo 8) AZIONI CORRETTIVE E PREVENTIVE (capitolo 8) VERIFICHE ISPETTIVE (capitolo 8) 10

11 Cap. 1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE La presente norma internazionale fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a raggiungere il successo durevole attraverso l'approccio della gestione per la qualità. Essa è applicabile a qualsiasi organizzazione, indipendentemente da dimensione, tipo ed attività. La presente norma internazionale non è intesa per la certificazione, né per fini regolamentari o contrattuali. 11

12 Cap. 2 RIFERIMENTI NORMATIVI I documenti richiamati di seguito si riferiscono all'applicazione del presente documento. Per quanto riguarda i riferimenti datati, si applica esclusivamente l'edizione citata. Per i riferimenti non datati vale l'ultima edizione del documento a cui si fa riferimento (compresi gli aggiornamenti). ISO 9000 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary 12

13 Cap. 3TERMINI E DEFINIZIONI Ai fini del presente documento, si applicano i termini e le definizioni di cui alla ISO 9000 ed i seguenti. 3.1successo durevole: (organizzazione) Risultato della capacità di un'organizzazione di conseguire e mantenere i propri obiettivi nel lungo periodo. 3.2 contesto dell'organizzazione: Combinazione di fattori e di condizioni interni ed esterni che possono influenzare il conseguimento degli obiettivi di un'organizzazione ed il suo comportamento nei confronti delle sue parti interessate. 13

14 Cap. 4 - GESTIRE UN’ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE 4.1 Per conseguire il successo durevole, l’alta direzione dovrebbe adottare un approccio di gestione per la qualità. Il sistema di gestione per la qualità dell’organizzazione dovrebbe essere basato sui principi descritti nell’appendice B. Questi principi descrivono concetti che sono il fondamento di un sistema di gestione della qualità efficiente. Per conseguire il successo durevole, l’alta direzione dovrebbe applicare questi principi al sistema di gestione per la qualità dell’organizzazione. 14

15 APPENDICE B: PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITA’ 1.ORIENTAMENTO AL CLIENTE 2.LEADERSHIP 3.COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE 4.APPROCCIO PER PROCESSI 5.APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE 6.MIGLIORAMENTO CONTINUO 7.DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO 8.RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I FORNITORI 15

16 L’organizzazione dovrebbe sviluppare il proprio SGQ per assicurare: o Un utilizzo efficiente delle risorse o Un processo decisionale basato sull’evidenza dei fatti o Un’attenzione focalizzata alla soddisfazione del cliente, così come alle esigenze ed alle aspettative di altre parti interessate pertinenti Nella presente norma internazionale il termine «alta direzione» si riferisce al più alto livello di autorità decisionale in un’organizzazione ed il termine « l’organizzazione» si riferisce a tutte le persone in un’organizzazione.

Successo durevole L’organizzazione può conseguire il successo durevole attraverso il continuo soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative delle proprie parti interessate, in un modo bilanciato, nel lungo periodo. Il contesto di un’organizzazione è incerto e in continuo mutamento, e per conseguire il successo durevole la sua alta direzione dovrebbe:  Avere una prospettiva di lungo periodo  Monitorare costantemente ed analizzare ad intervalli regolari il contesto dell’organizzazione  Identificare tutte le sue parti interessate pertinenti, valutare i loro singoli impatti potenziali sulle prestazioni dell’organizzazione, nonché determinare come soddisfare le loro esigenze ed aspettative in modo bilanciato

18  Coinvolgere continuamente le parti interessate e tenerle informate sulle attività e sui piani dell’organizzazione  Stabilire rapporti di reciproco beneficio con fornitori, partner ed altre parti interessate  Utilizzare un’ampia varietà di approcci, incluse la negoziazione e la mediazione, per ponderare le esigenze e le aspettative, spesso contrastanti, delle parti interessate  Identificare i relativi rischi di breve e di lungo periodo e sviluppare una strategia complessiva per l’organizzazione al fine di mitigarli  Anticipare future esigenze di risorse (comprese le competenze richieste per le sue persone)  Stabilire processi appropriati per realizzare la strategia dell’organizzazione, assicurando che essi siano capaci di rispondere velocemente a circostanze mutevoli

19  Valutare con regolarità la conformità con piani e procedure correnti, ed intraprendere appropriate azioni correttive e preventive  Assicurare che le persone dell’organizzazione abbiano opportunità di apprendimento sia a loro beneficio, sia per mantenere la vitalità dell’organizzazione  Stabilire e mantenere attivi processi per l’innovazione ed il miglioramento continuo

Il contesto dell’organizzazione Il contesto di un’organizzazione è continuamente soggetto a cambiamenti, a prescindere dalla sua dimensione (grande o piccola), dalle sue attività e dai suoi prodotti, o dalla sua tipologia (a scopo di lucro o non a scopo di lucro); di conseguenza, esso dovrebbe essere monitorato costantemente dall’organizzazione. Tale monitoraggio dovrebbe permettere all’organizzazione di identificare, valutare e gestire i rischi relativi alle parti interessate, ed alle loro mutevoli esigenze ed aspettative. L’alta direzione dovrebbe assumere decisioni relative al cambiamento organizzativo e all’innovazione in modo tempestivo, al fine di mantenere e migliorare le prestazioni dell’organizzazione

Parti interessate, esigenze ed aspettative Le parti interessate sono individui ed altre entità che aggiungono valore all’organizzazione, o che sono altrimenti interessate alle attività dell’organizzazione, o influenzati da queste. Soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate contribuisce al conseguimento del successo durevole da parte dell’organizzazione. Inoltre le esigenze e le aspettative delle singole parti interessate sono differenti, possono essere in contrasto con quelle di altre parti interessate, o possono cambiare molto rapidamente. I mezzi con cui sono espresse e soddisfatte ele esigenze e le aspettative delle parti interessate possono assumere un’ampia varietà di forme, compresi la collaborazione, la cooperazione, la negoziazione, l’affidamento all’esterno, oppure la cessazione di un’attività.

22 Esempi di Parti interessate e di loro esigenze ed aspettative (NORMA) Parti interessateEsigenze ed aspettative clientiQualità, prezzo e prestazioni relative alla consegna dei prodotti Proprietari/azionistiDurevole redditività Trasparenza Persone dell’organizzazioneBuon ambiente di lavoro Sicurezza occupazionale Riconoscimenti e premi Fornitori e partnerReciproco beneficio e continuità di rapporto SocietàProtezione ambientale Comportamento etico Rispetto dei requisiti cogenti

23 Esempi di Parti interessate e di loro esigenze ed aspettative (SCUOLA)

24 Cap. 5 STRATEGIA E POLITICA 5.1Generalità Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attivi una mission, una vision e i valori dell'organizzazione. Questi dovrebbero essere chiaramente compresi, accettati e sostenuti dalle persone dell'organizzazione e, per quanto appropriato, dalle altre parti interessate. Nota Nella presente norma internazionale, per "mission" si intende una descrizione del perché l'organizzazione esiste, e, per "vision", il suo stato desiderato, ovvero ciò che l'organizzazione vuole essere e come vuole essere percepita dalle sue parti interessate. 24

25 Cap. 5.2Formulazione della strategia e della politica L'alta direzione dovrebbe esporre chiaramente la strategia e le politiche dell'organizzazione, affinché la mission, la vision ed i valori siano accettati e sostenuti dalle sue parti interessate. Il contesto dell'organizzazione dovrebbe essere monitorato con regolarità per determinare se sia necessario riesaminare e (quando appropriato) revisionare la strategia e le politiche. Al fine di stabilire, adottare e sostenere una strategia ed una politica efficaci, l'organizzazione dovrebbe disporre di processi per: ● monitorare con continuità ed analizzare con regolarità il contesto dell'organizzazione stessa, incluse le esigenze e le aspettative dei propri clienti, la situazione competitiva, le nuove tecnologie, i cambiamenti politici, le previsioni economiche, o i fattori sociologici; ● identificare e determinare le esigenze e le aspettative delle altre parti interessate; ● valutare le proprie attuali capacità di processo e risorse; ● identificare future esigenze di risorse e di tecnologia; ● aggiornare la propria strategia e le proprie politiche; ● identificare gli elementi in uscita necessari per soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate. 25

26 Questi processi dovrebbero essere stabiliti in modo tempestivo, provvedendo ai necessari piani e mettendo a disposizione le risorse occorrenti per supportarli. La formulazione di una strategia dell'organizzazione dovrebbe inoltre contemplare attività quali le analisi delle richieste del cliente o delle prescrizioni regolamentari, dei suoi prodotti, delle sue forze, debolezze, opportunità e minacce. Dovrebbe esistere un processo definito per la formulazione ed il riesame della strategia dell'organizzazione. Nota Per "strategia" si intende un piano o un metodo strutturati logicamente per conseguire gli obiettivi, in particolare nel lungo periodo. 26

27 Cap. 5.3 Attuazione della strategia e della politica 5.3.1Generalità Al fine di attuare una strategia e politiche per il successo durevole, l'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi e prassi per: -tradurre la propria strategia e le proprie politiche, come appropriato, in obiettivi misurabili per tutti i pertinenti livelli dell'organizzazione; -stabilire le tempistiche per ciascun obiettivo ed assegnare responsabilità ed autorità per conseguire l'obiettivo; -valutare i rischi strategici e definire le adeguate contromisure; - mettere a disposizione le risorse richieste per eseguire le attività necessarie; eseguire le attività necessarie per conseguire tali obiettivi. 27

28 Cap Processi e prassi Al fine di assicurare che i propri processi e le proprie prassi siano efficaci ed efficienti, l'organizzazione dovrebbe eseguire attività per: prevedere eventuali conflitti potenziali derivanti dalle diverse esigenze ed aspettative delle proprie parti interessate; valutare e interpretare le attuali prestazioni dell'organizzazione stessa e le cause originarie di problemi avvenuti nel passato, al fine di evitarne la ripetizione; tenere le parti interessate informate, ottenerne l'impegno, tenerle al corrente sull'avanzamento rispetto a quanto pianificato e ottenere da esse informazioni di ritorno ed idee per il miglioramento; riesaminare il sistema di gestione ed i suoi processi, ed aggiornarli per quanto necessario; monitorare, misurare, analizzare, riesaminare e rendicontare; mettere a disposizione tutte le risorse necessarie, comprese quelle per il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento; sviluppare, aggiornare e realizzare i propri obiettivi, nonché definire i tempi occorrenti per il loro conseguimento; assicurare che i risultati siano coerenti con la strategia. 28

29 Cap Attuazione Allo scopo di attuare la propria strategia e le proprie politiche, l'organizzazione dovrebbe identificare le relazioni tra i propri processi. Una descrizione della sequenza e dell'interazione dei processi può aiutare le attività di riesame: mostrando la relazione tra le strutture organizzative, tra i sistemi e tra i processi; identificando potenziali problemi nelle interazioni tra i processi fornendo un modo per stabilire le priorità del miglioramento e delle altre iniziative di cambiamento; fornendo un quadro strutturale per stabilire, allineare e declinare gli obiettivi per tutti i pertinenti livelli dell'organizzazione. 29

Cap. 5.4 Comunicazione della strategia e della politica La comunicazione efficace della strategia e delle politiche è essenziale per il successo durevole dell'organizzazione. Tale comunicazione dovrebbe essere significativa, tempestiva e continua. La comunicazione dovrebbe inoltre comprendere un meccanismo per le informazioni di ritorno, un ciclo di riesame e dovrebbe contenere disposizioni per affrontare proattivamente i cambiamenti nel contesto dell'organizzazione. Il processo di comunicazione dell'organizzazione dovrebbe operare sia in senso verticale sia orizzontale e dovrebbe essere commisurato alle diverse esigenze dei suoi destinatari. Per esempio, le stesse informazioni possono essere veicolate con modalità differenti verso le persone all'interno dell'organizzazione, rispetto ai clienti o alle altre parti interessate. 30

31 “L'uomo è fatto in modo tale che, se qualcosa accende la sua anima, l'impossibile svanisce” Jean De La Fontaine 31