Dalle funzioni ai processi Corso di Analisi dei processi e revisione gestionale I lezione Anno accademico 2014-2015 Prof. D’Onza

Direzione generale Funzioni operative L’Azienda: approccio per funzioni Struttura funzionale classica con unità di staff e di line Direzione generale Sistemi informativi Pianificazione e controllo Organizzazione e risorse umane Amministrazione, Finanza Funzioni operative Approvvigionamento Produzione Commerciale Ricerca e sviluppo

Presenza di un sistema delle responsabilità verticali L’Azienda: approccio per funzioni LE AREE FUNZIONALI Sono SPECIALIZZATE secondo criteri della “TECNICA”, cioè gestiscono gruppi di operazioni caratterizzate della medesima specie economico-tecnica (es. produzione, acquisti, marketing, R&S) Si formano in questo modo sub-sistemi di operazioni connotate da omogeneità di “OGGETTO” e quindi di professionalità, competenze richieste E’ un modello organizzativo che cerca di valorizzare l’efficienza interna e i vantaggi conseguenti alla specializzazione Presenza di un sistema delle responsabilità verticali

Tempestività, efficacia, qualità come fattori critici di successo Limiti dell’approccio per aree funzionali Tempestività, efficacia, qualità come fattori critici di successo Sviluppo di nuove filosofie gestionali (TQM; Supply Chain, CRM) Visione integrata delle attività svolte da funzioni diverse e gestione interdipendenze Lo sviluppo del concetto fornitore-cliente interno IL PROCESSO COME RIFERIMENTO PER LA GESTIONE E L’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

L’Azienda: approccio per processi I PROCESSI sono SEQUENZE DI ATTIVITA’ fra loro interdipendenti e finalizzati all’ottenimento di un OUTPUT (di valore) Si attiva sulla base di un certo input (bene, informazione) apporta delle trasformazioni che dovrebbero aggiungere valore utilizzando risorse sia tecniche che umane 3. Possono essere formalizzati o non formalizzati nella struttura organizzativa e coesistere con le funzioni 4. Attraversano i confini “funzionali” o “giuridici” delle entità organizzative (INTERFUNZIONALITA’ ed INTERAZIENDALITA’ DEI PROCESSI)

Vincoli Risorse Attività Elementi costitutivi dei processi Istruzioni, procedure, regole, prassi input output Vincoli Materiali Informazioni o richieste da un cliente Prodotto o servizio reso ad un cliente Risorse Umane Materiali (Tecniche e Finanziarie) Immateriali Attività

Operazioni elementari La scomposizione dei processi aziendali Processi Sub Processi Attività Operazioni elementari

Esempio di scomposizione dei processi aziendali

Insieme di attività che creano valore e coinvolgono risorse e persone I processi e le procedure (1) input output procedura Insieme di attività che creano valore e coinvolgono risorse e persone Le Procedure: un insieme di regole che stabiliscono le modalità di svolgimento delle attività (chi, come e quando) volte a favorire la conversione di certi input in output. Riguardano solitamente attività standardizzabili e ripetitive Per condizioni non normali ma prevedibili sono indicate le relative azioni di gestione delle eccezioni

Dott. Giuseppe D'Onza - Università di Pisa Le procedure Gli elementi costitutivi di una procedura: Nome della procedura Stato della revisione Data di emissione, soggetto emittente, soggetto verificatore, soggetto approva Scopo della procedura Campo di applicazione Normativa di riferimento Sistema delle responsabilità (Indica i compiti dei vari soggetti che intervengono nella procedura) Descrizione delle attività (eventualmente accompagnata da diagramma di flusso) Modalità di distribuzione (con indicazione soggetti) Documentazione ed archiviazione Dott. Giuseppe D'Onza - Università di Pisa

Dott. Giuseppe D'Onza - Università di Pisa Le procedure: alcune precisazioni Nelle aziende le modalità di svolgimento di un’attività non sempre sono formalizzate in procedure ma talvolta si svolgono secondo prassi e consuetudini Le procedure le troviamo in aziende con sistemi di gestione della qualità/ambiente certificati secondo standard UNI:ISO Possono essere distinte in: Generali, che riguardano un macroprocesso operativo o di supporto Operative, descrivono nel dettaglio soggetti, attività, documenti di un processo Di sistema, utilizzate per far funzionare il sistema (ad es. Gestione della documentazione, non conformità) La distinzione fra generali ed operative può implicare anche un diverso livello organizzativo di responsabilità per l’approvazione. Dott. Giuseppe D'Onza - Università di Pisa

In base al grado di standardizzabilità La classificazione dei processi Criteri classificazione Processi primari Impatto sui risultati Processi di supporto Processo In base al grado di standardizzabilità Output Processi manageriali In base alle attività Processi operativi Processi finanziari Processi interfunzionali Processi interpersonali Processi interorganizzativi Unità organizzative coinvolte

La catena del valore di M. E. Porter (1) La catena del valore e’ costituita da nove categorie generiche di attivita’ tra loro collegate ATTIVITA’ DI SUPPORTO VALORE PER IL CLIENTE “ESTERNO” Attività infrsatrutturali Gestione delle Risorse Umane Sviluppo della Tecnologia Approvvigionamento Logistica in entrata Attività operative In Uscita Marketing e Vendite Servizi VALORE PER IL CLIENTE “ESTERNO” Come identificare nella pratica i processi diretti e di supporto ? ATTIVITA’ DIRETTE Dott. Giuseppe D'Onza - Università di Pisa

La classificazione proposta dai due autori si basa su due criteri: La classificazione dei processi di Earl e Khan La classificazione proposta dai due autori si basa su due criteri: La strutturabilità dei processi: possibilità di descrizione, analisi e comprensibilità del processo Impatto sulle performance aziendali: a seconda che l’output di processo venga erogato ad un cliente esterno o interno Impatto diretto sul vantaggio competitivo Impatto indiretto sul v.c.; contribuisce attraverso crescita delle competenze interne Dott. Giuseppe D'Onza - Università di Pisa

IMPATTO SULLE PERFORMANCES STRUTTURABILITA’ DEL PROCESSO La matrice di Earl e Khan CORE PROCESSES NETWORK PROCESSES INDIRETTO DIRETTO IMPATTO SULLE PERFORMANCES SUPPORT PROCESSES MANAGEMENT PROCESSES ALTA BASSA Core processes: Approvvigionamento; Produzione; Evasione di un ordine. Network process (coinvolgono attori esterni all’azienda) Servizi post vendita Logistica Distribuzione esternalizzata Support (Sono operativi ma di supporto come la gestione del personale, le attività amministrative) Management (Pianificazione strategica, Pianificazione dei sistemi informativi, Programmazione) Importanza per le scelte di regeneering STRUTTURABILITA’ DEL PROCESSO Dott. Giuseppe D'Onza - Università di Pisa

Il grado di standardizzabilità del processo La classificazione dei processi di O’Brien (1) La classificazione proposta da questo autore si basa su unico criterio: Il grado di standardizzabilità del processo Grado di standardizzabilità dei Flussi di attività Grado di standardizzabilità dei contenuti del prodotto Alta= possibilità di proceduralizzare il processo Alta= significa che le caratteristiche del prodotto sono predefinibili nelle specifiche tecniche Dott. Giuseppe D'Onza - Università di Pisa

La classificazione di O’Brien (2) Es. Liquidazioni sinistri (output definito – bassa variabilità attività) + Transaction-based process Es. Capital budgeting (output definito - elevata variabilità attività) Matter-based process Grado di standardizzabilità Es. Sviluppo nuovo prodotto (output indefinito - bassa variabilità attività) Project-based process Facility-based process - Es. Ricerca informazioni marketing (output indefinito - elevata variabilità attività) Dott. Giuseppe D'Onza - Università di Pisa

La classificazione dei processi di Davenport e Short Propongono vari criteri di classificazione dei processi: In base all’attività prevalente (Operativi e Manageriali) In base agli oggetti sottoposti a trasformazione (Fisici ed Informativi) In base alle entità coinvolte nel processo (Interorganizzativi, Interfunzionali, Interpersonali)

Classificazione proposta (tratto da Dossi con modifiche) Adempimenti fiscali Gestione incassi/pagamenti Reporting istituzionale Pianificazione fiscale Ciclo Passivo/Attivo Programmazione Reporting direziona. ed operativo CO. Analitica Pianificazione strategica Gestione investimenti Gestione Magazzino Contabilità generale Gestione del personale Formazione personale amministrativo Governance INTERORGANIZZATIVI INTERFUNZIONALI INTERPERSONALI Rispetto a Dossi, ciclo attivo nel transazionale anzichè interorganizzativi e la programmazione fra il supporto alle decisioni TRANSAZIONALI SUPPORTO ALLE DECISIONI ALTA DIREZIONE Dott. Giuseppe D'Onza - Università di Pisa

Processi interorganizzativi La competitività delle aziende dipende sempre più dalla capacità di governare i processi interorganizzativi con gli attori che compogono la filiera in cui si colloca l’azienda I processi interorganizzativi nascono con lo sviluppo di rapporti di collaborazione e di integrazione con fornitori, clienti, competitor, ecc. Alcuni esempi: Collegamenti a monte con i fornitori per codesign o comakership Collegamenti a valle con i clienti Processi di produzione dell’azienda delocalizzata APPROFONDIMENTI LEZIONE SULLA SUPPLY CHAIN