Capitolo 12 LE STRATEGIE E I PERCORSI ALTERNATIVI DI SVILUPPO AZIENDALE Università di Napoli, Federico II Prof. Sergio Sciarelli

12.1 LE SCELTE STRATEGICHE QUALI SISTEMI DI OPZIONI LA GESTIONE DELL’IMPRESA SI SVILUPPA SECONDO UN CONTINUO SISTEMA DI SCELTE TRA OPZIONI POSSIBILI IN ORDINE ALL’ALLOCAZIONE DI RISORSE SCARSE. Le strategie vanno scelte in base alle risorse specifiche (firm specific) di cui l’impresa è dotata, con lo scopo di sfruttarle al meglio. Sono le capacità distintive, intese come gli elementi propri di ciascuna impresa, che ne determinano l’eccellenza e, quindi, il successo.

Prof. Sergio Sciarelli 12.2 RISORSE, COMPETENZE E DYNAMIC CAPABILITIES IN UN’OTTICA DI LUNGO PERIODO ANCHE LE RISORSE POSSONO RITENERSI UNA VARIABILE E NON UN VINCOLO Materiali (fabbricati, impianti, ecc.) ed immateriali (immagine, reputazione, cultura gestionale, ecc.). RISORSECOMPETENZE Attitudini a svolgere determinate funzioni (es. innovazioni di prodotto). CAPACITA’ Intese in senso dinamico (dynamic capabilities) come abilità a creare nuove combinazioni dei fattori di produzione.

Prof. Sergio Sciarelli 12.3 STRATEGIE DI SVILUPPO AZIENDALE Area A STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d’area d’affari) STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia d’impresa) STRATEGIE FUNZIONALI Area B Area C PRODUZIONE VENDITA FINANZA SVILUPPO DIMENSIONALE RISANAMENTO RAFFORZAMENTO ASSESTAMENTO

Prof. Sergio Sciarelli 12.4 LO SVILUPPO DIMENSIONALE SVILUPPO “Movimento verso il meglio” Processo qualitativo di evoluzione dei rapporti tra l’impresa e l’ambiente che può determinare o meno un ampliamento della struttura organizzativa. CRESCITA Aumento della dimensione azienda- le con mutamento dell’assetto organizzativo, dello stile di direzio- ne e degli stessi comportamenti Imprenditoriali.

Prof. Sergio Sciarelli 12.5 POTENZIALI EFFETTI DELLA CRESCITA La dottrina è tendenzialmente concorde nel ritenere che la crescita dimensionale può contribuire ad ampliare il divario ricavi-costi, operando su tutti e due i termini del rapporto. GLI EFFETTI DELLA CRESCITA: Permette di acquisire un maggiore peso nel mercato sfruttando l’incremento della domanda globale e sottraendo affari alla concorrenza; Rende possibile sfruttare la curva di apprendimento e le economie di scala, che si collegano non solo al momento tecnico-produttivo ma anche alla fase distributiva, al campo finanziario, alla ricerca, etc. Conferisce all’impresa un più ampio potere nei riguardi delle varie componenti dell’ambiente. Contribuisce ad aumentare potere e prestigio di chi governa l’impresa. Purché il processo di crescita sia correttamente concepito ed efficacemente attuato!

Prof. Sergio Sciarelli 12.6 EFFETTI, LIMITI E CAUSE DELLO SVILUPPO DIMENSIONALE Diseconomie di scala Rigidità organizzativa Perdita di controllo Visibilità di mercato Vantaggi Aumento dei ricavi: - maggiori volumi - prezzi più favorevoli EFFETTISvantaggi Riduzione dei costi: - economie di scala - economie di apprendimento InterniLIMIITIEsterni Risorse manageriali Struttura organizzativa Capacità finanziaria Sviluppo domanda Pressione concorrenza Interne CAUSEEsterne Risorse aziendali parzialmente sfruttate Occasioni favorevoli di business

Prof. Sergio Sciarelli 12.7 I PERCORSI DI SVILUPPO DIRETTRICI DI SVILUPPO AMPIEZZA OBIETTIVI MODIFICA GRADO DI RISCHIO TIPOLOGIA RISORSE DISPONIBILI OPPORTUNITA’ DI CRESCITA SFRUTTABILI CONCENTRAZIONE DIVERSIFICAZIONE Espansione nei business esistenti Espansione in nuovi ambiti di attività

Prof. Sergio Sciarelli 12.8 STRATEGIE DI SVILUPPO ESPANSIONE NEI BUSINESS ESISTENTI Mutamenti nell’ampiezza prodotto-mercato e nell’estensione geografica Integrazione verticale (espansione nella catena del valore) Prodotti e mercati esistenti: - espansione geografica (nazionale, internazionale); - penetrazione nel mercato Prodotti esistenti in nuovi mercati: - incrementi di usi e applicazioni Nuovi prodotti in mercati esistenti: - ampliamento delle linee di prodotti A valle: avvicinamento ai clienti A monte: avvicinamento ai fornitori

Prof. Sergio Sciarelli 12.9 STRATEGIE DI SVILUPPO DIVERSIFICAZIONE IN NUOVI BUSINESS Correlata Non correlata (conglomerazione) Tecnologia di prodotto Materie prime Prodotti assemblati Collaudo Distribuzione Marketing e vendite Vendita al dettaglio Servizi Approvvigionamento Materiali fabbricati o lavorati Componenti fabbricati Tecnologia di processo

Prof. Sergio Sciarelli CLASSIFICAZIONE DELLE STRATEGIE DI SVILUPPO DIMENSIONALE 1. Monosettoriale 1.1. Integrazione orizzontale 1.2. Integrazione verticale 2.1. Diversificazione laterale 2.2. Diversificazione conglomerale 3.1. Sviluppo internazionale del mercato 3.2. Sviluppo multinazionale della gestione 2. Polisettoriale 3. Internazionale discendente ascendente Tipo di sviluppoStrategie adottate

Prof. Sergio Sciarelli STRATEGIA DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Es. L’impresa X acquisisce la concorrente Y. Si è in presenza di uno sviluppo orizzontale se fra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici e di mercato. OBIETTIVO AUMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO IMPRESA XIMPRESA Y ALTRO MERCATO MERCATO DI RIFERIMENTO ALTRO M,ERCATO SUB MERCATO ASUB MERCATO BIMPRESA ZIMPRESA W  COMPLETAMENTO GAMMA DEI PRODOTTI  AMPLIAMENTO NUMERO DEI SEGMENTI DI MERCATO  ALLARGAMENTO AREA GEOGRAFICA DI VENDITA TEMPI: RELATIVAMENTE PIU’ BREVI MODALITA’ DI ATTUAZIONE: INTERNE O ESTERNE (FUSIONI E ACQUISIZIONI) VANTAGGI ECONOMIE DI COSTO ECONOMIE DI DIMENSIONE (O DI SCALA) ECONOMIE DI ESPANSIONE

Prof. Sergio Sciarelli STRATEGIA DI INTEGRAZIONE VERTICALE OBIETTIVO AMPLIAMENTO GAMMA DI PRODUZIONI INTERMEDIE COMPRESE NELLO STESSO CICLO TECNICO- ECONOMICO AUMENTO DEL PROFITTO? MERCATO DI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI PRODUTTIVI IMPRESE FORNITRICI MERCATO DI RIFERIMENTO DELL’ATTIVITA’ DELL’ IMPRESA MERCATO DI SBOCCO DEI PRODOTTI DELL’IMPRESA IMPRESE CLIENTI SUBOBIETTIVI: AUMENTO DEL VALORE AGGIUNTO AUMENTO DEL CONTROLLO SUI COSTI DI PRODUZIONE MINORI RISCHI: - Integrazione a monte: continuità dei processi di approvvigionamento - Integrazione a valle: controllo dei mercati di sbocco VANTAGGI: RIDUZIONE COSTI DI TRANSAZIONE MAGGIORE FORZA CONTRATTUALE INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’ENTRATA SVANTAGGI: INNALZAMENTO DELLE BARRIERE ALL’USCITA Integrazione a monte Integrazione a valle MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ SPESSO ESTERNA

Prof. Sergio Sciarelli STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE AFFINITA’ TECNOLOGICAAFFINITA’ DI MARKETING SI NO SI NO Integrazione orizzontale SI Diversificazione laterale Diversificazione conglomerale E’ SPESSO ATTUATA PER L’IMPOSSIBILITA’ DI ESPANDERSI SODDISFACENTEMENTE IN UN SETTORE ORMAI RITENUTO SATURO. VANTAGGI: STABILIZZAZIONE DEI REDDITI. RIDUZIONE DEL RISCHIO GLOBALE DI GESTIONE. MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ PROBABILMENTE INTERNA PER LA DIVERSIFICAZIONE LATERALE, ESTERNA PER LA CONGLOMERALE.

Prof. Sergio Sciarelli STRATEGIE DI SVILUPPO INTERNAZIONALE Modalità di realizzazione Vendita sistematica dei prodotti all’estero Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri Creazione di reti di vendita all’estero Fondazione di una società all’estero Tappa Esportazione Produzione indiretta Vendita diretta Costituzione di un’impresa all’estero Coordinamento della gestione sul piano multinazionale Organizzazione multinazionale Allestimento di impianti di produzione all’estero Produzione e vendita diretta

Prof. Sergio Sciarelli Sviluppo orizzontale Integrazione verticale Diversificazione produttiva Espansione internazionale Breve Medio Medio-lungo Aumento quota mercato Aumento valore aggiunto Condivisione di risorse Espansione dell’area di mercato Marketing Finanza Management e finanza Tecnologia e finanza Non rilevanti Riduzione rischi approvv. e vendita Diversific. merceologica del rischio Diversific. geografica del rischio Strategia di sviluppo Tempo di attuazione Sub-obiettivo Risorsa chiave Effetti tipici sul rischio STRATEGIE DI SVILUPPO DIMENSIONALE: CARATTERISTICHE

Prof. Sergio Sciarelli MODALITA’ DI ATTUAZIONE DELLO SVILUPPO DIMENSIONALE Crescita organizzativa Rilevamenti (takeover) e fusioni Joint venture e alleanze strategiche Sviluppo interno Acquisizioni aziendali Accordi tra imprese

Prof. Sergio Sciarelli STRATEGIE E CRISI AZIENDALI Processo di risanamento Sviluppo dimensionale Ridimensionamento Rivitalizzazione mktg mix Riposizionamento di mercato Riconversione produttiva Riorientamento tecnologico Riorientamento strategico Ristrutturazione Fattore prevalente di crisi Dimensione dell’attività Perdita del mercato Inadeguatezza tecnologica Disorganizzazione Riformulazione strategica (ringiovanimento della formula aziendale) Inefficacia strategica e inefficienza MODALITA’ DI FRONTEGGIAMENTO CRISI AZIENDALI

Prof. Sergio Sciarelli PRINCIPALI FASI DEL PROCESSO DI TURNAROUND 1.Ricapitalizzazione e creazione di liquidità finanziaria. 2.Riduzione dei costi e riconquista del punto di pareggio. 3.Ristabilimento del clima di fiducia all’interno dell’organizzazione. 4.Creazione della cultura del risanamento. 5.Conquista della fiducia di tutti gli stakeholder. 6.Mutamento quali-quantitativo dell’organico. 7.Avvio della strategia di sviluppo. 8.Analisi dei risultati del processo di turnaround. 9.Revisione del piano di risanamento in rapporto ai risultati ottenuti e al mutamento delle premesse previsionali.