Il sistema aziendale e l’ambiente competitivo Prima Lezione Il sistema aziendale e l’ambiente competitivo

Una definizione di organizzazione Un’organizzazione è una struttura sociale creata da individui per il conseguimento comune di obiettivi determinati. (Scott, 1998) Nella lingua originale la parola “comune” è sostituita da “collaborative”.

L’ importanza delle organizzazioni Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati Producono beni e servizi in maniera efficiente Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti Le organizzazione differiscono per: dimensione età orientamento al profitto (profit/no-profit) proprietà (pubblica/privata) internazionalizzazione (locali, nultinazionali, transnazionali) ...

Gli elementi dell’organizzazione Struttura sociale Attori partecipanti Tecnologia Obiettivi Ambiente Organizzazione Adattamento da Scott (1998) e Leavitt (1965)

Un sistema aperto e i suoi sottosistemi Ambiente Materie prime Persone Risorse informative Risorse finanziarie Input Processo di trasformazione Output Prodotti e Servizi Sottosistemi Monitoraggio dei confini Produzione, manutenzione, adattamento, gestione

Strategia aziendale

Strategia Aziendale Determinare le finalità e gli obiettivi di lungo periodo e attuazione delle linee di condotta e allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione di tali obiettivi (Alfred Chandler) La strategia consente di ordinare e distribuire le risorse di una organizzazione….fondata sulle sue competenze e i suoi limiti interni, sulla capacità di prevedere le mutazioni dell’ambiente …..(James Brian Quinn) Il fine della strategia è l’incremento della redditività dell’impresa nel lungo periodo

Le fonti della redditività TASSO DI PROFITTO SUPERIORE AL LIVELLO COMPETITIVO GRADO DI ATTRATTIVITA' DEL SETTORE VANTAGGIO COMPETITIVO STRATEGIA di CORPORATE BUSINESS Come si fanno i soldi? In quali settori dovremmo operare? Come dovremmo competere?

Il principio di base dell’analisi settoriale Il livello di redditività è determinato dalle caratteristiche della struttura del settore e dal modo in cui le imprese competono all’interno di un settore Struttura settoriale Redditività Comportamento competitivo Capire come le caratteristiche strutturali di un settore ne influenzano la redditività è importante per individuare leopportunità per afdattare e migliorare la struttura del settore Es. se il problema di un calo di redditività può essere la frammentazione del settore e l’eccesso di capacità produttiva, allora manovre di acquisizione possono indurre consolidazione del settore e diminuzione della capacità produttiva e aumento di redditività La razionalizzazione della capacità produttiva può anche essere raggiunta attraverso accordi fra imprese Barriere all’ingresso, brevetti per limitare l’ingresso di altri concorrenti in settori attraenti e mantenere alta l’attrattività di un settore La modifica della struttura del settore può essere nfatta solo: da grandi imprese da coalizioni di imprese Quindi per tutte le altre imprese lo scopo principale della strategia di impresa non è quello di migliorare le condizioni globali di un settore ma quello di stabilire un vantaggio competitivo sui rivali. Nel campo della benzina, delle automobili e degli elettrodomestici i produttori hanno utilizzato accordi esclusivi per ostacolare l’accesso alla distribuzione ai nuovi entranti.

La redditività a livello di settore La produzione trasforma i fattori della produzione in beni e servizi per l'acquirente Il valore deve superare il costo degli input Il plusvalore rispetto al costo è distribuito tra acquirenti e produttori La redditività a livello di settore dipende da: Valore del bene per gli acquirenti/consumatori Intensità della concorrenza Potere contrattuale relativo/fornitori Valore del bene per gli acquirenti che è funzione di : Intensità del bisogno Disponibilità di prodotti sostitutivi Più forte è la concorrenza e maggiore è la proporzione di valore che il consumatore riesce ad assicurarsi e minore è il guadagno dei produttori Fornitori. In settori dove i fornitori sono molto potenti (lavoratori sotto un sindacato, monopolisti di componentistica), allora i fornitori potrebbero impossessarsi di una parte considerevole del surplus

Le cinque forze competitive determinano : l’intensità della concorrenza nel settore il livello di profitto del settore Fornitori Concorrenti Entrate potenziali Prodotti sostitutivi Il livello di redditività settoriale è determinato dalle caratteristiche della struttura settoriale CONCORRENZA: in un settore in cui ci sono molte imprese che realizzano uno stesso identico prodotto, la concorrenza sui prezzi farà scendere i profitti al livello competitivo, al livello cioè che copre solo i costi di capitale dell’impresa La fonte primaria del profitto è la creazione di valore per il consumatore, che dipende dall’intensità dei suoi bisogni e dalla disponibilità di prodotti sostitutivi PROFITTI GUADAGNATI DALLE IMPRESE A LIVELLO DI SETTORE SONO DETERMINATI DA: VALORE DEL PRODOTTO PER I CONSUMATORI INTENSITà DELLA CONCORRENZA FRA PRODUTTORI RIVALI RELATIVO POTERE CONTRATTUALE DELLE IMPRESE A DIVERSI LIVELLI DELLA CATENA DI PRODUZIONE Clienti

I prodotti sostitutivi Soddisfacendo lo stesso bisogno pongono un tetto al prezzo; la loro pressione dipende da : Rapporto prezzo/qualità Costi di riconversione Propensione degli acquirenti Grant pag. 65 SE I PRODOTTI SOSTITUTIVI SONO POCHI LA DOMANDA è INELASTICA RISPETTO AL PREZZO Introdurre il concetto di elasticità e quello di elasticità incrociata Propensione degli acquirenti: i clienti potrebbero essere insensibili alla variazione relativa dei prezzi Rapporto Prezzo/qualità: il prezzo del prodotto superiore determina il prezzo del prodotto inferiore Possono giustificare e/o richiedere iniziative comuni da parte delle imprese del settore

Le entrate potenziali Fabbisogno Costi di riconversione di capitali Accesso ai canali distributivi Differenziazione del prodotto Svantaggi di costo indipendenti dai volumi Economie di scala Grant pag; 66 a pag. 71 Il timore delle ritorsioni è condizionato dalla credibilità delle stesse che a sua volta dipende da: storia del settore ed iniziative attivate in passato possibilità concreta di attivarle Ogni ritorsione infatti genera costi per l’impresa che la attiva. Barriere legali: per entrare in settori come quello dei servizi taxi , bancario o telecomunicazioni può essere necessaria la concessione di una licenza. Altre barriere sono rappresentate dai brevetti, diritti di autore e segreti industriali RITORSIONI: possibile taglio ai prezzi, potenziamento pubblicitario, manovre legali L’efficacia delle minacce di ritorsione dipende dalla loro credibilità Politica pubblica LE RITORSIONI delle imprese già presenti

La rivalità tra i concorrenti Grado di concentrazione Rapporto tra capacità produttiva e domanda Rapporto costi fissi costi variabili Attrattività del settore Grado di concentrazione = numero di concorrenti in un settore e loro dimensioni relative Rapporto di concentrazione = quota di mercato combinata dei produttori leader Maggiore + la concentrazione, maggiore è la concorrenza sui prezzi Se non c’è differenziazione, il prodotto è un bene di prima necessità, si agguerrisce la concorrenza sul prezzo Maggiori sono le economie di scala, maggiori sono gli incentivi per espandere le vendite a spese dei concorrenti. Maggiore è l’incidenza dei costi fissi sui costi variabili, maggiore è la propensione delle imprese a ridurre i prezzi per utilizzare le riserve di capacità produttiva La presenza di capacità inutilizzata spinge le imprese a competere per espandere le proprie attività e distribuire i costi fissi su un volume di vendite maggiore. Se la capacità produttiva è superiore alla domanda, le imprese possono disinvestire, ma possono incontrare barriere all’uscita: costi da sostenere per l’uscita dal settore

Potere contrattuale dei clienti Il loro settore è concentrato Rappresentano un mercato di sbocco importante Possiedono informazioni dettagliate Possono minacciare l’integrazione a monte Se sono concentrati, allora c’è più concorrenza e competizione sul prezzo, il che li porta ad accrescere la competizioni sui venditori per ottenere riduzioni di prezzo Tanto più i clienti possiedono informazioni sui fornitori e sui loro prodotti, tanto più saranno in grado di negoziare in modo efficace sui prezzi e sulle condizioni di approvigionamento

Potere contrattuale dei fornitori Il loro settore è concentrato Non esistono prodotti sostitutivi Il loro prodotto è un input importante per noi Hanno creato costi di riconversione Possono minacciare l’integrazione a valle I fornitori di input per imprese produttrici spesso cercano di aumentare il proprio potere contrattuale attraverso la creazione di cartelli

Per migliorare l'equilibrio delle forze competitive Identificare le caratteristiche strutturali chiave del settore Considerare quali sono modificabili da iniziative strategiche

I limiti dell'analisi di settore Difficile definizione dei confini del settore Non considera la natura dinamica di concorrenza struttura settore Non considera l'interazione concorrenziale tra le imprese 1 il problema dei confini del settore viene di fatto superato dalla proposta di Porter che consente di allargare l’analisi della concorrenza a prodotti sostitutivi e a potenziali entranti

Le fonti della redditività Grado di attratività del settore In quali settori dovremmo competere? TASSO DI PROFITTO SUPERIORE AL LIVELLO COMPETITIVO Come si fanno i soldi? VANTAGGIO COMPETITIVO Come dovremmo competere?

Il vantaggio competitivo Un’impresa detiene un vantaggio competitivo sui concorrenti quando ha una redditività più elevata (o il potenziale per conseguirla) Vantaggio competitivo: capacità di superare gli avversari nell’obiettivo primario dell’impresa

Tipo di vantaggio competitivo Differenziazione Basso costo Ampio Leadership di costo Differenziazione Obiettivo competitivo Focalizzazione Ristretto