BARI, 6 APRILE 2016

Le sfide industriali del Gruppo Bancario Cooperativo Milano, 14 luglio 2016

Le sfide esogene ed endogene Le sfide industriali Agenda Le sfide esogene ed endogene Le sfide industriali Le grandi opportunità Cosa abbiamo fatto Cosa resta da fare Conclusioni

Esogene Endogene Le sfide esogene ed endogene Discontinuità normative e nuovi Modelli di Vigilanza Esogene Discontinuità competitive Discontinuità tecnologiche Contesto economico e dei mercati Endogene Riforma del Credito Cooperativo

Principi ispiratori del nuovo GBC (1/2) Le sfide industriali Principi ispiratori del nuovo GBC (1/2) Piena autonomia delle BCC-CR nella relazione con i propri clienti, nell’ambito di: un quadro di macro regole (policy) di Gruppo condiviso; metodologie, strumenti e sistemi operativi comuni nel processo di selezione, assunzione e monitoraggio del rischio, nella finanza e nel supporto ai processi decisionali; sistema di controlli interni e di gestione dei rischi, comuni e più efficaci, ai fini della valutazione, della prevenzione e del monitoraggio degli stessi (parere BCE 24 Marzo); processi di governance operativa comuni (pianificazione strategica e controllo di gestione) e macchina operativa progressivamente convergente (IT, back office, hub pagamenti, centrale acquisti, HR) per il raggiungimento di livelli di efficienza in linea con le best practice

Principi ispiratori del nuovo GBC (2/2) Le sfide industriali Principi ispiratori del nuovo GBC (2/2) Modello di gestione e di coordinamento risk-based basato su indicatori oggettivi, misurabili, coerenti con il quadro di vigilanza prudenziale, che metta a disposizione delle banche uno strumento di monitoraggio nel continuo delle scelte gestionali delle BCC-CR Garanzia in solido volta ad assicurare la stabilità del GBC, maggiore forza finanziaria a beneficio di ogni singola BCC-CR aderente e il sostegno patrimoniale alle BCC-CR in situazioni di difficoltà

Sistema dei Controlli unico 1 Le sfide industriali Sistema dei Controlli unico 1 Un Gruppo Rischio «Consolidato» RAF Compliance e Antiriciclaggio Audit Fattore di stabilità e competitività Mercato Vigilanza prudenziale

Modello di Governance Operativa Le sfide industriali Modello di Governance Operativa 2 Pianificazione strategica e processo di budgeting e controllo convergente Bilancio consolidato e piano dei conti unico Vigilanza prudenziale su base consolidata Data Warehouse comuni Back Office e Sistemi Informatici progressivamente convergenti Applicativi «core» nel Credito, ALM, Finanza e Risk Management Disponibilità di una Centrale Acquisti su costi infrastrutturali

Metodologie e «linguaggio» comune Le sfide industriali Metodologie e «linguaggio» comune 3 Credito: PEF, PEG, rating, classificazione e valutazione, … Investimenti, liquidità e tasso: VAR, LCR, NSFR, IRRBB, … Modelli di governo della propensione al rischio (RAF) Modelli di gestione del rischio di conformità e antiriciclaggio Modelli di analisi del posizionamento e di sviluppo del mercato Applicativi CRM e anagrafiche convergenti

Modello di Funzionamento Le sfide industriali Modello di Funzionamento 4 CREDITO : autonomia decisionale delle BCC-CR nell’erogazione, gestione, pricing, all’interno di politiche condivise e beneficiando di piattaforme comuni NON-PERFORMING : gestione industriale di gruppo e scelte di cessione in capo alle BBC-CR INVESTIMENTI : autonomia delle BCC-CR circa le modalità di gestione del portafoglio di proprietà nell’ambito di policy di investimento comuni RACCOLTA : autonomia delle BCC-CR con possibilità di collocare obbligazioni del gruppo COMMERCIALE : supporto alle iniziative di sviluppo definite dalle BCC-CR sul territorio SEDI TERRITORIALI : luogo di prossimità operativa e di facilitazione tra Capogruppo e BCC-CR

Accresciuta capacità di investimento in tecnologia ed innovazione Le grandi opportunità (1/2) Aumento della percezione di solidità, rafforzamento della reputazione, maggiore «peso» istituzionale Approvvigionamento delle risorse finanziarie a costi più bassi (es. covered bonds) Minori assorbimenti patrimoniali, liberazione di capitale e maggiore capacità espansiva Accresciuta capacità di investimento in tecnologia ed innovazione 1 2 3 4

STIME 2015 norm. 2020 Risultato netto 20% ROE 3-5% 7-9% Cost / income Le grandi opportunità (2/2) Efficientamento attraverso: economie di scala, centralizzazione di alcuni acquisti, eliminazione di duplicazioni, semplificazione di architetture societarie e reingegnerizzazione dei processi Accresciuta capacità di selezione e gestione dei rischi di credito, finanziari e di compliance 5 6 STIME 2015 norm. 2020 Risultato netto Crescita media annua 20% ROE 3-5% 7-9% Cost / income 75% 60% Campione: 290 BCC

Cosa abbiamo fatto Cronistoria degli ultimi 9 mesi (1/2) OTTOBRE – DICEMBRE 2015  il management del GBI realizza un progetto industriale dettagliato sul nuovo modello di business del GBC GENNAIO 2016  Federcasse, il GBI e CCB, attraverso un comunicato congiunto, manifestano la volontà di convergere verso una soluzione unitaria e condivisa per la realizzazione di un unico Gruppo Bancario Cooperativo 4 FEBBRAIO 2016  il modello industriale elaborato dal GBI viene presentato al CdA di Iccrea Holding 1 MARZO 2016  su specifica richiesta della BCE, una sintesi del progetto viene condivisa a Francoforte con la BCE stessa e la Banca d’Italia

Cosa abbiamo fatto Cronistoria degli ultimi 9 mesi (2/2) 7/15 APRILE 2016  in occasione dell’MBM tenutosi a Mogliano Veneto, il management del GBI presenta il progetto ad oltre 100 BCC partner 21 APRILE 2016  Federcasse convoca un tavolo di lavoro che coinvolge il vertice del GBI, di CCB e di CCR per lavorare al Patto di Coesione del nuovo GBC 26 MAGGIO 2016  il CdA straordinario di Iccrea Holding delibera la costituzione di un tavolo politico e di un tavolo tecnico tra il GBI e CCB per procedere verso la costituzione del nuovo GBC 30 GIUGNO 2016  Iccrea Holding invia una lettera a Cassa Centrale Banca per dare impulso all’avvio del tavolo di fusione

Cosa abbiamo fatto Attività progettuali Gestione delle BCC in situazioni di criticità Razionalizzazione della distribuzione territoriale delle BCC Interventi strutturali e gestionali sul personale Modello del Credito Modello della Finanza Governance Operativa Sistema dei Controlli interni Modello Commerciale Definizione del nuovo Modello di Business di Gruppo Definizione interventi propedeutici al Gruppo Prime ipotesi evolutive sul Modello di Business e di Servizio delle BCC Analisi degli impatti economico-finanziari Definizione del Contratto di Coesione

Contratto di Coesione Cosa resta da fare Obiettivi e principi ispiratori del GBC Poteri e obblighi di Capogruppo e BCC-CR Governo societario del GBC Sistema di controllo e intervento sulle BCC-CR affiliate Modello di funzionamento del nuovo GBC (pianificazione, commerciale, credito, finanza, ecc…) Accordo di garanzia in solido Criteri di compensazione e distribuzione dei vantaggi Criteri di adesione, esclusione e recesso

Valorizzare al massimo gli oltre 300 centri decisionali Conclusioni (1/2) Valorizzare al massimo gli oltre 300 centri decisionali presenti sul territorio (BCC-CR) Esaltandone lo spirito imprenditoriale mutualistico Assicurandone la stabilità Rafforzandone la competitività in un quadro infrastrutturale coeso che è patrimonio comune ed è a beneficio di tutti

Saremo «differenti per forza» se… Conclusioni (2/2) Saremo «differenti per forza» se… riusciremo a coniugare l’autonomia gestionale delle banche sul territorio con i benefici derivanti dall’appartenenza ad un Gruppo integrato