Sociologia della pubblica amministrazione Università degli Studi di Cagliari Corso di Laurea Magistrale in Scienze dell’Amministrazione - A.A. 2017/2018 Sociologia della pubblica amministrazione Lezione 9bis. Status dei dipendenti pubblici e costruzione dell’identità sociale Sabrina Perra mperra@unica.it

Uno status speciale «La posizione speciale del personale della pubblica amministrazione presenta aspetti diversi. Sostanzialmente essi riguardano certi diritti o privilegi, soprattutto relativi alla durata e alla sicurezza dell’impiego. D’altra parte, questo status particolare è caratterizzato da doveri precisi, ad esempio una fedeltà particolare e anche una condotta di vita esemplare. Questi doveri, a loro volta, possono divenire il nocciolo di un ethos particolare, così da venire percepiti non come aspettative esterne ma come una componente positiva della propria identità sociale.» R. Mayntz, 1982

Le aspettative di ruolo I doveri corrispondono ad aspettative sociali di comportamento, che possono essere più o meno recepite e interiorizzate dai dipendenti pubblici L’ethos professionale si incentra su una precisa autopercezione funzionale: “esecutore in nome dello Stato”, “servitori dello Stato” (civil servant) Nocciolo comune all’autopercezione dei dipendenti pubblici è la norma di fedeltà incondizionata, che significa la rinuncia a perseguire conflittualmente i propri interessi materiali. R. Mayntz, 1982

Codice di comportamento dei dipendenti pubblici (2013) Il 19 giugno 2013 è entrato in vigore il DPR n. 62 del 16 aprile 2013, concernente "Regolamento recante codice di comportamento dei dipendenti pubblici, a norma dell'articolo 54 del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165 Decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165 (Norme generali sull'ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche), art. 54 (Codice di comportamento)

Decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, art. 54 Codice di comportamento Il Governo definisce un codice di comportamento dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni al fine di assicurare la qualità dei servizi, la prevenzione dei fenomeni di corruzione, il rispetto dei doveri costituzionali di diligenza, lealtà, imparzialità e servizio esclusivo alla cura dell'interesse pubblico. Il codice contiene una specifica sezione dedicata ai doveri dei dirigenti, articolati in relazione alle funzioni attribuite, e comunque prevede per tutti i dipendenti pubblici il divieto di chiedere o di accettare, a qualsiasi titolo, compensi, regali o altre utilità, in connessione con l'espletamento delle proprie funzioni o dei compiti affidati, fatti salvi i regali d'uso, purché di modico valore e nei limiti delle normali relazioni di cortesia.

Ambiti di applicazione e regolazione del codice Principi generali Regali, compensi e altre utilità Partecipazione ad associazioni e organizzazioni Comunicazione degli interessi finanziari e conflitti d’interesse Obbligo di astensione Prevenzione della corruzione Trasparenza e tracciabilità Comportamento nei rapporti privati Comportamento in servizio Rapporti con il pubblico Disposizioni particolari per i dirigenti Fonte: Mattarella B.G., Le regole dell’onestà, Il Mulino, Bologna, 2007

Reclutamento: criteri, effetti Una doppia rilevanza: capacità di definire la qualità del personale amministrativo e il grado di corrispondenza tra gli obiettivi dell’amministrazione e le competenze del personale possibilità che i criteri selettivi o i limiti effettivi di accesso al pubblico impiego implichino la discriminazione di alcuni gruppi sociali (rischio che l’esercizio delle funzioni pubbliche divenga monopolio, apprezzato e difeso, di un preciso gruppo sociale) R. Mayntz, 1982

Status, ethos, ceto «Quanto più chiaramente lo status del personale dell’amministrazione pubblica si differenzia da quello degli altri lavoratori e quanto più marcato è il suo ethos professionale, tanto più l’impiego pubblico assume caratteri di ceto. Questo può portare, alla fine, ad un particolare stile di vita, ad esempio tipi di consumi, forme di associazionismo, modi di impiego del tempo libero, addirittura atteggiamenti particolari nell’educazione dei figli.» R. Mayntz, 1982

Identità sociale e interessi E’ importante considerare l’incidenza che può avere il modo in cui il soggetto dell’azione amministrativa definisce i propri interessi e identità sullo svolgimento della funzione di regolazione demandata all’amministrazione cui appartiene e quindi sui risultati concreti cui questa perviene F. P. Cerase, 1998

Definizione degli interessi Due elementi fondamentali in base ai quali i soggetti tendono a definire i propri interessi: caratteristiche dell’attività che essi svolgono in quanto loro lavoro (occupazione) b) rapporto in cui si trovano con altri soggetti sociali (percezione di se stessi in rapporto ad altri soggetti sociali)

I frammenti della funzione di regolazione della P.A. I singoli compiti di ufficio svolti dai soggetti altro non rappresentano che parti o frammenti in cui risulta suddivisa la funzione di regolazione complessivamente demandata ad una determinata amministrazione. F. P. Cerase, 1998

Processo di obsolescenza di regole, competenze, tecnologia Le regole appaiono soggette ad un incessante processo di obsolescenza, che comporta a sua volta una costante obsolescenza di mansioni e compiti amministrativi Ciò significa che la centralità di determinate competenze rispetto ad una specifica funzione di regolazione non è mai data una volta per tutte, ma è transitoria L’obsolescenza riguarda anche la tecnologia applicata ai compiti amministrativi

Altri processi di cambiamento Processi concomitanti: introduzione nel management pubblico di una logica di mercato mercatizzazione adozione di principi e criteri di gestione propri dell’attività di impresa managerializzazione ridimensionamento delle aree o ambiti di intervento pubblico con il corrispondente processo di esternalizzazione outsourcing tendenziale riorientamento dell’azione pubblica da un agire di governo a quello di governance F. P. Cerase, 2006

La costruzione di una rinnovata cultura organizzativa Esiste una “cultura amministrativa” prevalente? Per cultura organizzativa si deve intendere l’insieme delle norme, dei valori, gli stili direzionali e gli obiettivi dell’organizzazione. La definizione più usata definisce la cultura come l’insieme di processi che sul presupposto della reciprocità, sono condivisi dagli attori dell’organizzazione e che rappresentano i più importanti fattori del cambiamento organizzativo. Si possono identificare alcuni fattori interni dell’organizzazione che caratterizzano la cultura organizzativa

Fattori costitutivi della cultura organizzativa Conoscenze accumulate e stratificate applicate quotidianamente nella vita dell’organizzazione Un insieme di modelli di riferimento (frames) che consentono l’interpretazione della realtà e danno un significato non equivoco delle esperienze sedimentate Un insieme di regole e principi che orientano l’azione collettiva e individuale La presenza di un sistema simbolico condiviso e parte della memoria dell’organizzazione

Livelli di articolazione della cultura organizzativa Gli artefatti –facilmente visibili, ma difficilmente interpretabili – descrivono l’organizzazione, ma non la spiegano I valori dichiarati: strategie, obiettivi e filosofie organizzative , ma anche le norme Gli assunti di base, ossia i significati dati per scontati dai componenti dell’organizzazione La cultura organizzativa può essere usata in due meccanismi: processi centrifughi di differenziazione delle sue parti; processi centripeti di integrazione delle funzioni Entrambi i processi richiedono un’attività di coordinamento che viene attribuita ai dirigenti

Cultura amministrativa Due tipi di amministrazione: di regolazione e di prestazione; La prima è orientata al procedimento; la seconda è orientata al risultato Ciascuna amministrazione dispone una specifica cultura organizzativa che si differenzia in alcune aree specifiche: 1. l’organizzazione; 2. i membri dell’organizzazione; 3. l’ambiente esterno; 4. il rapporto con gli altri attori che intervengono nel processo

Culture organizzative e tipi di amministrazione (D’Amico, 2001)