Migliorare la performance: utilizzando feedback, ricompense Capitolo 10 Migliorare la performance: utilizzando feedback, ricompense e rinforzi positivi Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo 10-2 Figura 10-1 Il feedback e le ricompense sono un importante legame nel ciclo della performance Feedback costruttivo e dato con tempismo Risultati Apprendimento Sviluppo individuale Performance lavorativa stabile, di buon livello Abilità Impegno Ricompense e rinforzo positivo distribuiti adeguatamente Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo 10-3 Feedback Il feedback rappresenta un’informazione oggettiva su una performance individuale o di gruppo. Funzioni del feedback il feedback ha due funzioni per chi lo riceve, una istruttiva e l’altra motivazionale. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Un modello cognitivo di elaborazione del feedback sulla performance Caratteristiche Autostima • Auto-efficacia • Bisogni e obiettivi • Desiderio di feedback sulla performance Percezioni Segno e contenuti del messaggio di feedback Valutazioni cognitive Accuratezza del feedback • Credibilità della fonte • Equità del sistema • Aspettative • Standard comportamentali Risultati comportamentali • Direzione • Impegno • Perseveranza • Resistenza Fonti • Altri • Compito • Sé stessi Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo Sei segnali che indicano problemi nel sistema di feedback di un’organizzazione 1. Il feedback viene utilizzato per punire, mettere in imbarazzo o umiliare i dipendenti. 2. I riceventi ritengono il feedback irrilevante per il lavoro che svolgono. 3. Il feedback viene dato troppo tardi per sortire alcun effetto positivo. 4. I riceventi pensano che il feedback faccia riferimento a questioni che non possono controllare. 5. I dipendenti si lamentano di dover perdere troppo tempo nella raccolta e nella memorizzazione di dati relativi al feedback. 6. I riceventi si lamentano per l’eccessiva complessità e per l’incomprensibilità del feedback. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Feedback non tradizionale 10-6 Feedback non tradizionale Il feedback dal basso verso l’alto rovescia l’approccio tradizionale: sono infatti i subordinati a emettere un feedback sullo stile e sulle prestazioni del manager. Si tratta in genere di un feedback dato in forma anonima. Il feedback a 360 gradi contiene l’idea che l’individuo confronti la sua percezione soggettiva della performance con informazioni, generalmente anonime, fornite da manager, subordinati e colleghi di pari livello circa alcuni comportamenti specifici. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Fonti e tipologie di feedback utilizzati nell’approccio a 360 gradi Supervisore diretto Auto-valutazione del manager, della persona in esame su: • Capacità di pianificazione/amministrative/di gestione economica • Capacità tecniche • Capacità interpersonali • Capacità di risoluzione di problemi • Capacità legate alla costruzione del gruppo • Altre capacità rilevanti Colleghi/membri del team Altre persone di rilievo, clienti o fornitori Diretti subordinati Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Un modello generale dei sistemi di ricompensa organizzativi Regole del sistema di ricompensa organizzativo Massimizzazione dei profitti Equità Eguaglianza Bisogno Tipologie di ricompensa Economica/ materiale (estrinseca) Sociale (estrinseca) Psicologica (intrinseca) Desired Outcomes Attract Motivate Develop Satisfy Retain Criteri di distribuzione Risultati Comportamento Altri fattori Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Perché le ricompense estrinseche non riescono a motivare? 10-10 Perché le ricompense estrinseche non riescono a motivare? Troppa enfasi sulle ricompense monetarie. Le ricompense mancano dell’“effetto apprezzamento”. I benefit eccessivi diventano diritti. Si ricompensano comportamenti controproducenti. (Ad esempio “un’azienda che consegna pizze dava riconoscimenti a chi impiegava meno tempo a portare le pizze a destinazione, per poi scoprire che così facendo premiava una guida spericolata”. Si lascia troppo tempo tra la valutazione della performance e l’attuazione dela ricompensa. Ricompense troppo uniformi. Utilizzo di ricompense una tantum con impatto motivazionale a breve termine. Uso continuo di pratiche demotivanti come licenziamenti, tagli e compensi eccessivi agli alti livelli organizzativi. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo Conseguenze contingenti nel condizionamento operativo Presentazione contingente Rifiuto contingente Rapporto tra comportamento e conseguenza Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo 10-15 Table 10-3 Programmi di rinforzo Programma Descrizione______________________ Continuo A ogni reazione segue un rinforzo. Intermittente Non tutti i risultati sono seguiti da un rinforzo. A proporzione fissa Perché si verifichi il rinforzo è necessario un numero fisso di reazioni. A proporzione variabile Un numero variabile o casuale di reazioni origina il rinforzo. A intervallo fisso Al trascorrere di un determinato periodo di tempo il rinforzo premia il primo risultato. A intervallo variabile È soggetto a rinforzo il primo risultato che segue un intervallo di tempo variabile o casuale. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo