Docente: Prof. Roberto Diacetti Collaboratori di cattedra: Dott. Paolo Pace

IL SISTEMA DI REPORTING

Si elaborano i budget e si dà corso allo svolgimento delle operazioni aziendali OBIETTIVI DA CONSEGUIRE si attua la normale rilevazione dei dati attraverso le usuali procedure della contabilità. SISTEMA DI REPORTING Insieme di rilevazioni quantitativo – monetarie volte ad analizzare l’azione del managment

Il sistema di reporting e` il processo finale del controllo di gestione, ed e` costituito da un insieme di schede che mettono in condizione i diversi responsabili aziendali di tenere sotto controllo la gestione verificando gli “scostamenti” che si sono realizzati rispetto alle previsioni contenute dal budget CONTROLLO DI GESTIONE Budget Analisi dei Costi Analisi di Bilancio INPUT OUTPUT Sistema di Reporting

IL SISTEMA DI REPORTING insieme dei rapporti di gestione redatti dai responsabili dei diversi centri operativi, che hanno precedentemente elaborato un budget di responsabilità, per consentire la valutazione dei risultati e l'attuazione dell'analisi degli scostamenti, attraverso il confronto concomitante fra dati effettivi e dati programmati nel budget. La direzione aziendale, dopo aver studiato attentamente il sistema di reporting, sarà in grado di adottare i provvedimenti correttivi adeguati alle cause degli scostamenti e finalizzati ad allineare i dati effettivi a quelli di budget ( feed-back chiuso) o i dati di budget a quelli effettivi ( feed-back aperto) .

Sviluppare un sistema di reporting in un’azienda significa progettare un insieme di rilevazioni sistematiche e periodiche idonee a misurare i risultati della gestione a diversi livelli (azienda, unità di business, processo, funzione), attraverso l’uso combinato di indicatori di natura economico finanziaria con altri parametri di efficienza ed efficacia (performance), ed a confrontarli con gli obiettivi previsti

FLUSSO LOGICO

PRINCIPI BASE DEL SISTEMA DI REPORTING

CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI REPORTING

TIPOLOGIE DI REPORTING L’articolazione dei rapporti di controllo può variare in relazione alle specifiche esigenze aziendali ed adattarsi ai fabbisogni informativi dei diversi livelli organizzativi. Le strutture tipo riconosciute sono tre, collegate ad altrettanti ambiti del processo decisionale: 1. Reporting istituzionale - strategico 2. Reporting direzionale 3. Reporting operativo

Reporting strategico Insieme delle comunicazioni periodiche destinate ad interlocutori istituzionali Azionisti Altri finanziatori Clienti Fornitori Pubblica Amministrazione Erario Report predisposti secondo norme e principi definiti con riferimento al contesto socio-economico in cui l’azienda è inserita ed opera (forma giuridica, assetto proprietario, settore di attività) documenti contabili di sintesi redatti a fine esercizio relazioni semestrali previste per le società quotate in Borsa ….. Si fonda sui dati derivanti dalla contabilità generale

Reporting direzionale Predisposizione di sintesi informative necessarie ai dirigenti aziendali per conoscere e dominare le dinamiche gestionali La sua redazione non segue una normativa contabile esterna, ma principi definiti all’interno dell’azienda Si fonda sui dati derivanti dalla contabilità analitica e dall’analisi di bilancio Rappresentazione dei risultati segmenti di attività linee di prodotto aree geografiche gruppi di clienti

Reporting operativo Rilevazioni ed elaborazioni volte a soddisfare specifiche esigenze conoscitive da parte del management aziendale statistiche di vendita analisi dei tempi di produzione ore fatturate da consulenti esterni ricerche sulla precisione di evasione degli ordini

Il reporting direzionale Finalità Contenuti Struttura Forma Frequenza Tempestività Affidabilità e attendibilità Implementazione

a. Finalità Offrire al management la rappresentazione del presente per capire ed influenzare il futuro dell’azienda assumere decisioni tattiche e strategiche con maggiore cognizione di causa Valutare le performance dei dirigenti Fornire un utile contributo all’implementazione del concetto di accountability ovvero di attribuire ai singoli operatori aziendali una maggiore responsabilizzazione su parametri – obiettivo Favorire il processo di apprendimento organizzativo la rilevazione degli scostamenti, specie di quelli negativi, e l’apprezzamento delle cause che li hanno determinati dovrebbero aiutare i dirigenti aziendali a capire gli errori commessi ed a correggerli

b. Contenuti Riferimento a specifiche responsabilità manageriali Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con gli standard adeguati Rilevanza e selettività

1. Riferimento a specifiche responsabilità manageriali Oggetto di reporting Centri di responsabilità Reparti Aree di affari Filiali In base alla tipologia dell’oggetto di reporting, i documenti mostreranno i dati di costo i dati di ricavo i risultati di sintesi di cui i responsabili dovranno rispondere ai propri superiori Costi controllabili vs. costi non controllabili

2. Confronto risultati effettivi - risultati attesi Risultati raggiunti Ammontare degli scostamenti (scarti, varianze) rispetto ai risultati previsti nel budget od agli standard di riferimento Analisi delle cause che hanno determinato la varianza, specie se sfavorevole Analisi longitudinale

3. Rilevanza e selettività Rilevanza e selettività Le informazioni da inserire nei report devono essere quelle che servono a soddisfare gli specifici obiettivi conoscitivi sottesi alla redazione dei documenti stessi Elementi di dettaglio devono essere riportati solo se ritenuti significativi ai fini della comprensione dei risultati ottenuti e delle problematiche gestionali emerse La rilevanza di un’informazione non è correlata all’importo della medesima Selettività I report dovrebbero contenere solo le informazioni ritenute importanti dai destinatari La redazione di tali documenti dovrebbe essere preceduta da un’accurata selezione dei risultati concernenti i centri di responsabilità (tale logica deve riguardare anche i report redatti per specifica area o livello operativo)

c. Struttura Insieme coordinato di documenti elementari (sistema di report) destinati ai manager che fanno capo a singoli centri di responsabilità, reparti, aree d’affari, o filiali Conformità alla mappa delle responsabilità Direzione accentrata vs. Direzione decentrata

d. Forma Importanza non soltanto in termini di comprensibilità del rapporto, ma anche in relazione all’influenza esercitata da esso sui comportamenti degli operatori aziendali «Il linguaggio contabile è diverso da quello dei manager ed è, per l’appunto, compito di un rapporto saldare questa naturale frattura disponendo di dati in modo tale che siano più leggibili e stimolanti per il controllo od accompagnandoli con opportuni commenti o integrandoli con grafici e altri mezzi visivi» Tabelle di dati Sistemi di indici Rappresentazioni grafiche Valutazione dei risultati

Tabelle di dati Stati Patrimoniali e Conti Economici riclassificati secondo gli obiettivi conoscitivi da soddisfare oppure contenenti soltanto aggregati di valori patrimoniali o reddituali Essi presentano dati consuntivi e budgettati riferiti al mese in corso ed a quello successivo

Cons. puntuale anno prec. Mese in corso Linea Descrizione Progressivo Cons. valore puntuale Cons. puntuale anno prec. Consuntivo a valori medi Budget Cons. Valore % sul tot. 01 02 03 04 Impieghi medi Impieghi……………………... A tasso fisso di cui: - Esercizi precedenti………… - Esercizio in corso………….. A tasso variabile…………….. 05 Totale Impieghi produttivi….. 06 07 Totale Impieghi improduttivi Attività strutturali nette……… 08 Totale impieghi gestione operativa…………………….. 09 10 11 Partecipazioni……………….. Altri impieghi non operativi… Cassa e banche……………… 12 Totale Impieghi……………...

Anno………………………………………. Anno precedente Budget anno Mensile Progressivo Ricavi di budget………………………….. - Costo variabile std. venduto.................... = Margine di contribuzione di budget…… + Δ Volume………………………….…… + Δ Mix…………………………………... + Δ Prezzi di vendita……………………... + Δ Prezzi di acquisto……………………. + Δ Efficienza……………………………. = Margine di contribuzione effettivo..…… - Costi fissi di budget…………………….. + Δ Spesa Costi amministrativi………….. + Δ Spesa Costi commerciali…………….. + Δ Spesa Costi produzione……………… + Δ Spesa Costi R&S…………………….. = Risultato operativo…………………….. - Oneri finanziari di budget……………… + Δ Oneri finanziari……………………… Risultato ante imposte…………………… Osservazioni sulle cause scostamenti: Verifica il…………………………………

Sistemi di indici Margini grandezze aziendali derivanti dalla differenza fra aggregati di Bilancio collegati in virtù di una relazione logica-funzionale Quozienti rapporti (ratios) fra specifici valori di conto desunti dallo Stato Patrimoniale e/o dal Conto Economico

Anno:………………………………… Mese:………………………………… Azienda:……...... Area: Produzione Anno:………………………………… Mese:………………………………… Indicatori Dati del mese Progressivo annuale Consun-tivo. Budget Scosta-mento Consuntivo anno prec. Consun-tivo Numero pezzi prodotti…………….. Ore MOD………….. Pezzi/ore MOD……. Costo MOD………... Costo MOD pezzi…. Orario straordinario.. Osservazioni: Visto il:………... Firma:…………..

Rappresentazioni grafiche I grafici rappresentano una forma di reporting efficace per una rapida visualizzazione dei dati quantitativo – monetari derivanti da misurazioni e valutazioni delle performance aziendali Devono riguardare solo le informazioni più rilevanti in relazione alle esigenze conoscitive del destinatario del rapporto di controllo I più comuni sono quelli che illustrano l’evoluzione temporale di grandezze economiche e/o finanziarie tenendo conto degli eventi e delle azioni passate che altrimenti non troverebbero espressione nei report a consuntivo tradizionalmente rappresentati da tabelle

Valutazione dei risultati I report dovrebbero presentare: la situazione normale (ciò che dovrebbe essere) le problematiche (ciò che esiste e non funziona) le cause (ciò che ha provocato tali disfunzioni) l’effetto (l’impatto del problema su tutta l’unità aziendale) le opportune raccomandazioni per migliorare la situazione aziendale

e. Frequenza dell’elaborazione Intensità differente a seconda della: posizione che i destinatari occupano nella struttura organizzativa dimensione temporale del fenomeno oggetto di controllo Coerenza con quella dei preventivi ad essi correlati

f. Tempestività della presentazione Se, da un lato, è opportuno redigere i report con frequenze adeguate alle esigenze conoscitive dei rispettivi stakeholders ed alla dimensione temporale del fenomeno controllato, dall’altro è altrettanto indispensabile rendere disponibili le informazioni agli utilizzatori medesimi nei tempi idonei, specie in contesti socio-economici altamente competitivi Collegamento a dei sistemi di incentivazione

g. Affidabilità ed attendibilità del documento Il sistema di reporting risulta attendibile se i parametri utilizzati per la misurazione dei risultati sono ritenuti idonei ad una valutazione, quanto più oggettiva, delle performance. Sfiducia nei confronti dello strumento stesso con il rischio di rendere inefficace il meccanismo di feedback “Distorsioni comportamentali”

h. Implementazione Tipologia di cambiamento Livello di delega/complessità organizzativa

Tipologie di cambiamento Caratteristiche del reporting direzionale Chiuso Limitato Aperto Orientamento temporale Orientato al passato Orientato al passato ed al futuro all’esplorazione e previsione delle conseguenze di ciò che si farà Modalità di azione Feedback Feedback e Feed - forward Feed – forward Forme di reporting Consuntivi Preconsuntivi Ipotesi alternative di eventi futuri

Reporting “a consuntivi” Voci di conto Cons. Marzo ‘02 (1) Cons. Aprile ‘02 (2) Prev. Aprile ‘02 (3) Δ (2) – (1) (2) – (3) Valori in € %

Reporting “a preconsuntivi” Conto Economico Marzo Anno 2001 2002 Cons. Δ da Budget Δ da Forecast Budget Forecast Fatturato Italia Estero Variazione prodotti finiti Variazione lavori in corso Costi capitalizzati Valore della produzione Materiali diretti Altri costi e prestazioni esterne Personale: Salari Stipendi Altri oneri e proventi Margine operativo lordo

Reporting “per ipotesi alternative” Tasso di crescita delle vendite totali Vendite nette Margine lordo industriale Risultato operativo netto Patrimonio Debiti a MLT Debiti a BT 85% 171.678 12516 - 12.690 8477 4.364 7520 -15.523 90% 180.373 21.211 -3.995 -3.357 756 7.520 -23.739 95% 189.067 29.906 4.700 1.765 5.878 -32.104 100% 197.762 38.600 13.395 6.884 10.997 -39.898 105% 206.457 47.295 22.090 12.001 16.114 -47.323 110% 215.152 55.990 30.785 17.118 21.231 -54.747 115% 223.847 64.685 39.479 22.235 26.348 - 62.172

Reporting “per ipotesi alternative” Tasso di crescita vendite privati Tasso di crescita vendite pubblico 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% -9.319 -4.198 923 6.042 11.160 16.277 21.394 -9.038 -3.918 1.204 6.323 11.441 16.557 21.675 -8.758 -3.637 1.484 6.603 11.721 16.838 21.955 -8.477 -3.357 1.765 6.884 12.001 17.118 22.235 -8.197 -3.076 2.045 7.164 12.282 17.399 22.516 -7.916 -2.795 2.326 7.444 12.562 17.679 22.796 -7.636 -2.515 2.607 7.725 12.842 17.959 23.076

Complessità organizzativa Livello di delega Complessità organizzativa Basso Alto Bassa Sistema di reporting con basso livello di dettaglio e bassa sofisticazione Sistema di reporting con basso livello di dettaglio, alta sofisticazione ed elevati fabbisogni d’integrazione Alta Sistema di reporting con alto livello di dettaglio, bassa sofisticazione e modesti livelli d’integrazione Sistema di reporting con elevato livello di dettaglio, alta sofisticazione ed elevati fabbisogni d’integrazione