ANALISI COMPETITIVA IN INTERNET I crescenti e complessi mutamenti dei mercati hanno reso l’analisi della concorrenza un elemento fondamentale nella definizione delle strategie di Marketing ASPETTI ANALIZZATI Come sostenere il vantaggio competitivo tramite Internet Analisi della concorrenza (tassonomia dei concorrenti, concorrenza allargata e concorrenza diretta) Schema di Competitive Intelligence per individuare puntualmente i concorrenti più diretti

Come sostenere il vantaggio competitivo tramite Internet 1. LA CONCORRENZA SI BASA SULLE INFORMAZIONI E NON SUL PRODOTTO: pur essendo importante il prodotto servizio offerto il ruolo centrale è rappresentato dall’informazione e relazione continua con il cliente. Il vantaggio competitivo si basa sul trasferimento di informazioni e sulla creazione di informazioni con il cliente (Forum, Chat, Comunità.)

2. LA CONCORRENZA E’ TRASVERSALE E NON SETTORIALE: su internet non esistono barriere all’entrata (sunk cost) Perché si assiste ad una convergenza digitale: Internet sta diventando e diventerà sempre più fruibile tramite diversi strumenti (tv, satellite, telefono..) Perché si assiste ad una convergenza informativa: molti operatori con attività diverse tendono ad ampliare le informazioni offerte convergendo tra loro (si pensi alle informazioni borsistiche che vengono date da giornali on-line, banche operanti solo nel web e banche operanti anche nel mercato fisico).

3. LA CONCORRENZA E’ DINAMICA E NON STABILE E’ dinamica perché in tempi molto rapidi aumenta notevolmente la produttività degli strumenti tecnologici (legge di Moore) e quindi anche delle aziende. E’ dinamica per effetto della struttura delle economie di scala che incentivano il perseguimento della DOM nel minor tempo possibile Mercato fisico Mercato virtuale C Q Il costo medio unitario della DOM è molto basso perché uguale al costo variabile E’ più inclinata perché quantità aggiuntive permettono un ammortamento più veloce perché il costo marginale è quasi nullo La DOM è più a destra perché l’ammortamento richiede tempi lunghi

4. LA CONCORRENZA E’ BASATA SULL’INNOVAZIONE CONTINUA E NON SU SINGOLE INNOVAZIONI Nel mercato fisico l’innovazione è determinata sull’analisi di matrici posizionamento-attrattività o sul ciclo di vita del prodotto L’innovazione è costosa e dipende da numerose barriere Nell’ambiente virtuale, essendo l’innovazione basata sulle informazioni e sulla gestione delle relazioni, il processo innovativo diventa continuo ed autopropulsivo Il processo è meno costoso e più veloce

L’innovazione continua si fonda su tre processi che generano un ciclo evolutivo ed un circuito virtuoso: - Identificazione competenze specialistiche che dipendono dai caratteri distintivi e solitamente su attività di R&S e Marketing - Combinazione delle competenze specialistiche interne ed esterne (network) per ottenere nuovi prodotti da immettere sul mercato - Ricombinazione continua delle competenze specialistiche

5. LA CONCORRENZA RICHIEDE COOPERAZIONE In internet si genera concorrenza attraverso la collaborazione (co-opetizione) grazie alla complementarità delle tecnologie digitali La co-specializzazione riguarda sia beni che servizi (per es. accordo tra CHL e TNT per la consegna o con Answer per la gestione del call center IMPRESA Concorrenti Fornitori Complementors Clienti

LA CONCORRENZA NEL WEB I CONCORRENTI DEL MERCATO VIRTUALE; GLI AMBITI COMPETITIVI IN INTERNET (CONCORRENZA ALLARGATA E RISTRETTA)

I CONCORRENTI DEL MERCATO VIRTUALE LA CONCORRENZA NEL WEB I CONCORRENTI DEL MERCATO VIRTUALE ESISTONO DIVERSI CRITERI PER CLASSIFICARE I CONCORRENTI CHE OPERANO NEL WEB 1.- approccio basato sull’eventuale complementarità tra mercato Internet e mercato off-line: PURE PLAYERS; CLICKS AND MORTAR

Output della relazione 2.- approccio basato sulle relazioni tra soggetti a seconda della direzione della relazione: C2C C2B B2C B2B Business Consumer Input della relazione Output della relazione

Si individuano altre relazioni: B2R (formaidea.com) R2C (Esperya) R2B 3.- approccio che costituisce un approfondimento del precedente e basato sul prendere in considerazione anche la distribuzione commerciale (Retailer): Si individuano altre relazioni: B2R (formaidea.com) R2C (Esperya) R2B

4.- approccio che classifica i concorrenti sulla base dell’ampiezza dell’offerta e sul tipo di strategia: Aggregatore ibrido Integratore ibrido Aggregatore a valle Integratore a valle Aggregatore a monte Integratore a monte Ampiezza Offerta Tipo di strategia Supply-side Un Marchio Ibridi Demand-side Diversi Marchi

… CONSIDERIAMO I DUE MERCATI PiU’ IMPORTANTI: B2C E B2B Nel caso dei mercati B2B troviamo: Siti funzionali: preposti a favorire lo svolgimento di specifiche funzioni per mercati diversi (in ottica orizzontale): per es. project management per diversi settori Siti verticali: specializzati per mercati (es. chimica) e svolgono tutte le funzioni (project management, gestione energia, logistica, procurement)

Nel caso dei mercati B2C classifichiamo i concorrenti sulla base del contenuto del sito (informativo o commerciale) e sulla base del livello di specializzazione (generalista o specializzato): E-tailer specialisti E-tailer generalisti Agenti Intelligenti Portali Verticali Comunità virtuali Siti vetrina Portali Orizzontali ISP Generalista Commerciale Informativo Specialista Contenuto del sito Livello di specializzazione

STUDIO DEGLI AMBITI COMPETITIVI IN INTERNET LA CONCORRENZA NEL WEB STUDIO DEGLI AMBITI COMPETITIVI IN INTERNET Gli ambiti competitivi sono composti dalla concorrenza allargata e dalla concorrenza ristretta (gruppi strategici)

La concorrenza allargata La concorrenza allargata è data da cinque elementi: 1. Concorrenti interni: dipende dal numero, concentrazione, dall’omogeneità dell’offerta rispetto a quella proposta dall’impresa e dall’intensità dell’azione strategica (inv. In tecnol. e Marketing); 2. Potenziali entranti: dipendono dalle barriere esistenti in termini di economie di scala raggiunte o grado di differenziazione; 3. Imprese produttrici di prodotti sostituti; 4. Fornitori 5. Clienti Il loro potere contrattuale incide sulla struttura della concorrenza

Effetti di Internet sulla concorrenza allargata Aumenta la concorrenza interna perché riduce la differenziazione e sposta la concentrazione sul prezzo ed amplia i mercati geografici Riduce le barriere all’entrata (ad es. la disintermediazione) aumentando la concorrenza trasversale tra settori Aumenta la sostituibilità tra prodotto/servizio offerto Aumenta il potere contrattuale dei clienti Aumenta la concorrenza sul mercato della fornitura (in alcuni casi aumenta il potere della domanda, in altri il potere dell’offerta)

La concorrenza ristretta La concorrenza ristretta è rappresentata da quelle imprese dello stesso settore che prendono le stesse decisioni strategiche (in termini di segmento, di politiche di Marketing…) Per definire la concorrenza ristretta si prendono in considerazione due tipi di variabili strategiche: Variabili strategiche a livello CORPORATE: Nazionalità dell’impresa; Livello di integrazione verticale; Dimensione; Tecnologia utilizzata; …

Variabili strategiche a livello BUSINESS: Assortimento prodotti; Politica dei prezzi; Segmenti di mercato presi in considerazione; Marca; Qualità del/dei prodotto/i; Livello di servizio associato al prodotto … Le variabili business costituiscono delle barriere alla MOBILITA’ da un gruppo strategico all’altro

Una metodologia di analisi Una possibile analisi della situazione competitiva può svilupparsi attraverso due fasi: - Inquadramento della situazione competitiva dell’intero mercato diretto (online ed offline) - Approfondimento analitico di alcuni concorrenti più importanti Medio Interesse Grande Interesse Competitivo Massimo interesse Tipo di mercato On line Tipo di concorrenza Diretta Off line Indiretta