1 Analisi dei bisogni di formazione dei direttori amministrativi e dei dirigenti delle Università A cura di G. P. Quaglino e C. Ghislieri 1° DRAFT di SINTESI 21 Aprile Aprile 2005

2 I focus-group Sono stati realizzati 4 focus-group (due a Roma, uno a Milano e uno a Napoli) che hanno coinvolto complessivamente 27 persone di cui:  11 direttori amministrativi  16 dirigenti. Il numero di persone coinvolte è significativo, soprattutto in relazione ad una ricerca di impostazione qualitativa, ed elevata è stata la partecipazione e l’attivazione durante le discussioni di gruppo. Di seguito si fornisce una sintesi dei principali dati emersi. 1.

3 In balia delle trasformazioni La data di inizio della trasformazione del mondo universitario è individuata nel Dalla riforma tutto è cambiato e le trasformazioni hanno richiesto un costante esercizio di adattamento e flessibilità da parte della popolazione dirigenziale, sostenuto da una motivazione intrinseca all’autoformazione. ANNO 0: Se l’inizio del trend di trasformazione è ormai remoto, gli anni trascorsi sono stati all’insegna di un’insistenza costante delle istanze di decentramento. Al passato si guarda dunque come ad un tempo di maggiore stabilità che rischiava spesso di divenire staticità. Oggi emerge comunque il desiderio di un maggiore equilibrio, di avere più tempo per digerire i cambiamenti e più competenze per assorbirli sino in fondo. UN PO’ DI TREGUA NON GUASTA

4 Cambiamenti ancora in corso Un cambiamento significativo ha toccato il “ruolo”: dall’inattaccabilità di chi eseguiva le indicazioni del Superiore Ministero, alla responsabilità in prima persona, relative sia all’applicazione delle norme sia alla definizione dei regolamenti. Per alcuni la trasformazione del sistema risulta però ad oggi ancora incompiuta. Un altro cambiamento importante ha toccato la configurazione del percorso formativo offerto, dove alla staticità dell’iter di un tempo, si contrappone un’offerta attuale caratterizzata da ricchezza, varietà e, proprio per questo, talvolta, confusione. BRICOLAGE DEL RUOLO 3. UNA BUSSOLA PER LA DIDATTICA

5 Le sfide Tra le sfide principali che è stato possibile delineare per il prossimo futuro, le persone hanno individuato, nell’ordine, le seguenti:  IL NUOVO ORDINAMENTO  LA QUALITÀ DELL’OFFERTA  LA RICERCA DI FINANZIAMENTI  L’IMPERATIVO DELL’INTERNAZIONALIZZAZIONE 4. QUESTIONE DI DI-GESTIONE RIPE(N)SARE L’OFFERTA QUANTO COSTA L’INNOVAZIONE? EXTRA MOENIA

6 Due vertici di riflessione All’interno del panorama di sfide appena delineato, due nodi appaiono piuttosto cruciali e si connotano come vere e proprie criticità da affrontare con una certa attenzione, con riferimento specifico all’identità e all’immagine dell’Università: A.La relazione tra personale amministrativo e personale docente A.La relazione tra personale amministrativo e personale docente. Si evidenzia una situazione che a volte appare ancora critica, caratterizzata da una difficoltà nella comunicazione e nel confronto produttivi, e si segnala l’esigenza di andare verso una maggiore sinergia, anche attraverso l’aiuto di figure dedicate (v. esempio dei manager didattici). B.La pretesa o presunta aziendalizzazione dell’Università B.La pretesa o presunta aziendalizzazione dell’Università. Si segnalano due posizioni: quella di chi afferma che il processo di aziendalizzazione dell’Università è incompiuto e deve procedere (soprattutto con riferimento alla capacità di visione strategica) e quella di chi afferma la necessità di valorizzare le specificità dell’Università (mission orientata all’impegno sociale e culturale) e le sue sostanziali differenze dall’azienda. 5.

7 Un management a 360° La riflessione circa il profilo atteso per la dirigenza universitaria individua la necessità di una crescita che sia capace di consentire da un lato un miglioramento trasversale sul fronte della managerialità, dall’altro un potenziamento di abilità specifiche per ruoli particolari:  il tratto distintivo della dirigenza, da sostenere e far crescere in futuro, è individuato nella capacità di gestire la dimensione relazionale, sia nelle relazioni verticali sia nelle relazioni orizzontali;  accanto a questa dimensione trasversale, ruoli specifici sembrano richiedere investimenti specifici, individuati soprattutto nella gestione del personale, nella ragioneria e nell’economia. 6.

8 Una questione di leadership Guardando più da vicino il ruolo del direttore amministrativo, il suo compito specifico viene da più parti riconosciuto nella gestione delle risorse in termini di motivazione, coinvolgimento e riconoscimento. Ai direttori amministrativi si chiede, in buona sostanza, in futuro, di crescere ulteriormente in leadership. Affidare la leadership al direttore amministrativo non significa però de- responsabilizzare il resto del management: in un certo senso il direttore amministrativo può essere colui che diffonde la leadership, come competenza che deve essere trasversale a tutta la dirigenza. LEADERSHIP DA UN CAPO ALL’ALTRO 7.

9 Alcune note critiche C’è chi evidenzia come il profilo della dirigenza delineato rischi di oscurare i tratti positivi del management, riflettendo l’immagine di una popolazione meno qualificata di quanto non sia. Per altri, invece, la situazione appare decisamente critica e la formazione potrebbe non essere sufficiente a “sanare” mancanze che in alcuni casi si rivelano “critiche”, incidendo negativamente sul funzionamento degli Atenei e giustificando l’immagine non sempre positiva che si riflette all’esterno. TALENTI NASCOSTI? 8. DEBITI CONGENITI?

10 Non solo formazione L’investimento per la crescita delle risorse non può concretizzarsi, a parere di molti, sono con riferimento alla formazione. La gestione delle risorse implica di riflettere anche più puntualmente in due direzioni:  la selezione - Per quanto riguarda la selezione, alcuni hanno evidenziato la necessità di un significativo rinnovamento generazionale del personale, che sappia infondere nuove energie ma anche colmare alcuni gap di competenze.  la valutazione - C’è chi sottolinea la necessità di investire nei processi di valutazione che sono fondamentali per il consolidamento di meccanismi trasparenti e funzionali di incentivazione e di sviluppo delle carriere. 9.

11 Una mappa 10. COMPETENZE SPECIFICHE COMPETENZE TRASVERSALI CONOSCENZE E COMPETENZE DISTINTIVE COMPETENZE ECONOMICO- GESTIONALI Le attese di formazione individuano 4 aree di competenze principali: DIRETTORI AMMINISTRATIVI DIRIGENTI

COMPETENZE SPECIFICHE COMPETENZE TRASVERSALI Ascoltare, gestire gruppi di lavoro, essere flessibili, comunicare, motivare, ‘delegare’, negoziare CONOSCENZE E COMPETENZE DISTINTIVE COMPETENZE ECONOMICO-GESTIONALI

COMPETENZE TRASVERSALI COMPETENZE SPECIFICHE Marketing dei servizi e razionalizzazione dei servizi, cultura e logica dei servizi, impostazione giuridica dei problemi, contratto e relazioni sindacali, attenzione al cliente interno ed esterno CONOSCENZE E COMPETENZE DISTINTIVE COMPETENZE ECONOMICO-GESTIONALI

COMPETENZE TRASVERSALI COMPETENZE ECONOMICO GESTIONALI Analisi dei processi organizzativi, metodologia gestionale, gestione economica e programmazione, pianificazione a breve e lungo termine, visione strategica, spin-off COMPETENZE SPECIFICHE CONOSCENZE E COMPETENZE DISTINTIVE

COMPETENZE TRASVERSALI COMPETENZE ECONOMICO GESTIONALI COMPETENZE SPECIFICHE CONOSCENZE E COMPETENZE DISTINTIVE Funzione sociale dell’Università, filosofia e mission dell’istituzione, cultura politico-sociale di contesto, caratteristiche di contesti specifici (Es. Cliniche universitarie, Politecnici, …)

16 Per i direttori amministrativi…  Attività di management generale (con il fine di realizzare attività gestionali in linea con gli obiettivi dati)  Capacità di visione economica di lungo periodo  Capacità progettuale  Conoscenza dell’amministrazione pubblica, in termini di diritto amministrativo  Qualità manageriali in senso lato. 15. Per i dirigenti…  Analisi costi-benefici  Consapevolezza del ruolo  Contabilità analitica  Controllo di gestione  Delega  Diritto societario  Lavoro per progetti  Ragioneria  Relazioni sindacali.

17 Formazione come? Le parole chiave CONFRONTO (interno, esterno, internazionale, …) … confrontandosi costruttivamente con altri Atenei e altre realtà che già si sono confrontati con questi temi… L’importante è il confronto, ormai le nozioni quelle che teniamo le teniamo. Esperienze di confronto su casi reali, affrontati “dal vivo” da diversi punti di vista… … stage, confronti e incontri con le aziende, tra pubblico e privato. … una formazione basata su scambio delle conoscenze, di esperienze vissute, può essere molto utile… è forse più organizzabile una sorta di analisi di casi all’interno del patrimonio che abbiamo, magari diversificata in funzione del target. BENCHMARKING Esperienze di benchmarking… … rapportarci a realtà migliori delle nostre… 16.

18 Formazione come? (segue) COUNSELLING O COACHING Discussione di un problema reale con il supporto di una consulenza esperta… Anche in contesto reale (una riunione di lavoro effettiva)… … il coaching organizzativo, ci sono molti gruppi di ricerca che ci chiedono di poterlo fare: consiste nell’allenamento delle persone alla gestione del loro ruolo… Si stanno aprendo anche i docenti a questo. TRASFERIBILITÀ … io trovo sempre un certo distacco tra l’attività formativa e poi quello che tu riesci a fare quando vai a lavorare. 17.

19 Formazione come? (segue1) PRAGMATICITÀ Taglio pratico, confronto tra più realtà, sistemi differenti e oltre i confini nazionali… Per me meglio la formazione tradizionale, anche informatica, che vada sul pratico, sul pragmatico, anche con confronti e stage, in aula o confrontandosi con altre realtà… RESIDENZIALITÀ … una formazione residenziale in un incontro tra dirigenza pubblica e privata… Sarebbe bello anche delle summer school

20 Il profilo del management che emerge attraverso le parole degli intervistati e le esigenze di formazione che si delineano, compongono un quadro complesso in cui si intrecciano necessità differenti in funzione della storia manageriale di ciascuno e bisogni specifici in relazione ai contesti locali di ogni Ateneo. Questa elevata complessità incontra, peraltro, alcune preoccupazioni, espresse soprattutto da chi afferma con più forza la necessità di una crescita, di uno sviluppo del profilo di competenze. Queste istanze sollecitano una direzione di investimento che intravede nella formazione uno stimolo per lo sviluppo organizzativo. IN SINTESI 19.

21 Laddove si voglia procedere in questa direzione, rispondendo a una esigenza di sviluppo complessivo e trasversale e non solo individuale e locale (che potrebbe ulteriormente amplificare l’impressione di frammentazione che emerge oggi), sarà importante individuare un coordinamento centrale che “orienti” la formazione, sia sul fronte dei contenuti, sia sul fronte dei metodi. Ciò significa anzitutto – pensando ai contenuti – decidere su quali vertici concentrarsi, sapendo che le competenze trasversali e le conoscenze e competenze distintive rappresentano una sorta di fondamenta da cui è impossibile prescindere (sia per i direttori amministrativi sia per i dirigenti). Ciò significa anche – pensando ai metodi – analizzare l’offerta formativa attuale e indicare una linea comune ai diversi Atenei che riconoscono un bisogno di crescita nelle aree di competenza individuate, al fine di dotare l’investimento formativo di una capacità d’impatto effettivamente coerente. 20.