CORSO DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE E FORMAZIONE CONTINUA Prof. Mario Spatafora

Docente di Organizzazione aziendale e Formazione continua Prof. Mario Spatafora Docente di Organizzazione aziendale e Formazione continua Facoltà di Scienze della Formazione Università Roma Tre *** fb finance & banking Association: Segretario Generale *** EBTN - European Bank Training Network: Vice President

Indice Le strutture organizzative; Le strutture monofunzionali; Le strutture polifunzionali; Le strutture polifunzionali modificate La struttura a matrice, la struttura per progetto, la struttura per processi; Formazione Continua e Lifelong Learning; Le principali tappe e prospettive della formazione continua nella legislazione italiana; Le principali tappe europee a sostegno della Formazione Continua; Gli strumenti Europei per la Formazione Continua; Progetto First “Financial Services EQF Translators in Eu”

LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

La struttura monofunzionale: “Nel 1870 tutte le imprese industriali americane si occupavano solo della manifattura; acquistavano le materie prime e vendevano i prodotti finiti per mezzo di concessionari, venditori all’ingrosso e altri intermediari” Chandler

Strutture plurifunzionali: Impresa monofunzionale Impresa plurifunzionale Integrazione nelle propria organizzazione di alcune attività per colmare l’inadeguatezza commerciale Integrazione verticale al fine di coordinare le proprie attività produttive

La struttura plurifunzionale: Le attività similari confluiscono in dipartimenti funzionali gestiti da manager che dipendono dalla Direzione Centrale I dipartimenti possono presentare strutture più o meno articolate Produzione Reparto

La struttura plurifunzionale: Poteri e Responsabilità: La Direzione Generale risponde della prestazione generale dell’organizzazione Decisioni strategiche Coordinamento tra le aree funzionali Allocazione delle risorse Direzione Generale

La struttura plurifunzionale: I Direttori dei dipartimenti funzionali: gestione ordinaria della propria funzione controllo delle unità operative poteri limitati Marketing Reparto

Organigramma Direzione Generale DECISIONI STRATEGICHE ACCENTRATE Personale e Organizzazione Pianificazione e controllo Acquisti Produzione Marketing Reparto Reparto Reparto Reparto Reparto Reparto DIFFERENZIAZIONE DI FUNZIONI

Vantaggi e svantaggi Efficienza nell’esecuzione VANTAGGI SVANTAGGI dei compiti Economicità SVANTAGGI I vantaggi vengono meno se si verificano le seguenti condizioni: Dinamismo ambientale Aumento dimensionale Diversificazione produttiva e geografica

La struttura plurifunzionale: Elevata stabilità ambientale Bassa eterogeneità interna Prodotti dal lungo ciclo di vita Bassa reattività dell’organizzazione Scarso decentramento decisionale Efficienza

Le strutture plurifunzionali modificate

Strutture plurifunzionali modificate: Il grado di incertezza ambientale determina due tipologie di intervento: Integrazione della struttura funzionale pura con meccanismi trasversali – strutture funzionali modificate Ripartizione delle risorse con redistribuzione in funzione di output o aree geografiche – struttura divisionale

Strutture plurifunzionali modificate Focus sulla dimensione orizzontale per gestire efficacemente i flussi di lavoro interdipartimentali Integrazione della struttura funzionale con meccanismi trasversali Tre categorie: Struttura a matrice Struttura per progetti Struttura per processi

Struttura a Matrice: Nasce negli anni ’50 e si sviluppa nei successivi anni ’60 negli Stati Uniti. Una tra le prime applicazione è quella nell’industria aereo-spaziale. Trova applicazione anche in altri tipi di organizzazioni (industriali, di servizi, professionali..)

Struttura a Matrice: Criteri di specializzazione: Funzione Area geografica Prodotto Matrice bidimensionale (due criteri di specializzazione): funzione/prodotto funzione/progetto area geografica/prodotto ……………………….

Struttura a Matrice Regime di condivisione delle risorse: i manager funzionali e i manager di prodotto/progetto utilizzano le medesime risorse Sistema di Comando Multiplo: Un’organizzazione è matriciale quando impiega un sistema di comando multiplo con sistemi operativi articolati lungo le diverse dimensioni, una determinata cultura e un particolare tipo di comportamento. Davis e Lawrence

Struttura a Matrice: Direzione Generale Acquisti Produzione Marketing RESPONSABILITA’ DI PRODOTTO/PROGETTO Prodotto/Progetto X Prodotto/Progetto Y RESPONSABILITA’ DI FUNZIONE Prodotto/Progetto Z

Vantaggi e Svantaggi VANTAGGI Sfrutta le esigenze di specializzazione e le economie di scala La costituzione di gruppi interfunzionali consente di gestire le interdipendenze da ciclo di lavoro Struttura efficace in ambienti altamente incerti SVANTAGGI Conflitto tra Manager di Progetto (resp. del risultato operativo) e il Manager Funzionale (che dispone delle risorse) Il compito del vertice è mantenere l’equilibrio tra le due dimensioni.

La struttura per progetto: Progetto - attività temporanea e non ripetitiva. Progetti di piccole dimensioni (breve durata e bassa complessità) - suddivisi in segmenti assegnati alle varie aree specialistiche interessate (Responsabile è il Manager Funzionale) All’aumentare delle dimensioni del progetto ad un soggetto viene assegnato il compito di coordinare le persone coinvolte, che continuano a dipendere gerarchicamente dai capi funzionali (duplicità di comando).

La struttura per progetto: Direzione Generale Personale e Organizzazione Pianificazione e controllo Acquisti Progetto X Marketing Acquisti Marketing Produzione

Vantaggi e Svantaggi SVANTAGGI VANTAGGI La presenza di barriere organizzative che impediscono di spostare temporaneamente personale Utilizzo non efficiente delle risorse per la quantità dei progetti contemporaneamente gestiti VANTAGGI Efficaci comunicazioni nel team, rapidità nella soluzione dei problemi Consigliabile quando i compiti da svolgere sono altamente incerti

La struttura per processi Anni ’90: Azienda come un sistema di processi vs azienda come sistema di funzioni Processo è un insieme di attività, anche di natura diversa, finalizzate al raggiungimento dello stesso output.

La struttura per processi Obiettivo: individuare i processi critici e le attività necessarie Si interviene sulla struttura creando unità di processo: stabili e trasversali alle singole funzioni coordinate da un manager che riporta direttamente al vertice d’impresa

La struttura per processi I team operativi trasversali non solo producono risultati gestionali ma intraprendono progetti di cambiamento I compiti dei team operativi sono arricchiti di contenuto decisionale Eliminazione di alcuni livelli gerarchici intermedi: responsabili di funzione e di processo dipendono direttamente dalla Direzione Generale.

La struttura per processi Migliorare continuamente il processo Ridimensionare le funzioni (assegnando parte dei loro compiti e del loro organico ai team operativi)