Marketing & Vendite.

Marketing & Vendite

Sommario Marketing Tecniche di vendita e comunicazione con il Cliente
Negoziazione

Marketing Sommario

Marketing come atteggiamento e valore
Un’azienda basata sui valori di marketing è un’azienda che mette al centro della sua organizzazione la massima soddisfazione delle attese del cliente NOTE:

Le due disuguaglianze del marketing
P.I.L. D>O O>D 1960 2000 La domanda supera l’offerta L’offerta supera la domanda NOTE: Variabile critica di successo è quella tecnico produttiva La professionalità diffusa all’interno delle aziende è tecnica e delle operations Coerenza tra variabile di successo e professionalità Variabile critica di successo è quella commerciale La professionalità diffusa nelle aziende continua ad essere quella tecnica e delle operations Incoerenza tra i due aspetti

L’evoluzione del marketing
Alto Basso Orientamento al cliente 3a Generazione …ad interessi zero e iscritto al club Classico …anche a pois... Pionieristico di tutti i colori purché nera... NOTE: 1945 1960 1975 oggi Prodotto Generico Mirato Servizio

Il marketing secondo Theodore Levitt
La vendita si focalizza sui bisogni del venditore, il marketing su quelli del compratore. La vendita si preoccupa della necessità che il venditore ha di convertire il suo prodotto in danaro contante; il marketing, dell'idea di soddisfare i bisogni del cliente attraverso il prodotto e per mezzo di tutte le attività connesse alla sua creazione, consegna e, in ultima analisi consumo. L'azienda deve pensare a se stessa non come un fabbricante di prodotti, ma come un fabbricante di gratificazioni per la clientela NOTE: .

Alcuni esempi Theodore Levitt
La Kodak vende ricordi, la gioia della memoria non pellicole. I fabbricanti di auto non vendono il trasporto, ma le condizioni di pagamento, il post vendita Charles Revson in merito all’attività della Revlon Inc.: In fabbrica facciamo cosmetici, in negozio vendiamo speranza Leo McGinneva I clienti non vogliono punte da trapano da 1/4 di pollice. Vogliono buchi da 1/4 di pollice

Dalle transazione alla relazione
Attenzione per le transazioni Attenzione per i rapporti orientamento verso le singole vendite contatti discontinui con i clienti concentrazione sulle caratteristiche dei prodotti visione di breve termine poca rilevanza del servizio al cliente impegno limitato per adeguarsi alle aspettative del cliente qualità lasciata gestire dagli addetti alla produzione orientamento verso la conservazione dei clienti contatto continuo con i clienti concentrazione sulle utilità dei prodotti visione di lungo termine forte rilevanza del servizio al cliente forte impegno per adeguarsi alle aspettative del cliente qualità affidata a tutti i dipendenti Fonte: M.G. Christopher et altri, Relationship Marketing, Butterworth - Heinemann, 1991

Il processo di marketing
Segmentazione Mercato 1 2 Posizionamento 3 Marketing mix NOTE: Il marketing mix è la combinazione delle azioni con cui l’azienda raggiunge concretamente i suoi clienti attuali e potenziali attraverso l’utilizzo ragionato dei seguenti strumenti: Prodotto/Servizio Prezzo Distribuzione People Comunicazione (Marketing Operativo)

Marketing Mix: segmentazione
Il mercato totale è un insieme eterogeneo di interessi e bisogni Il segmento di mercato è un sottoinsieme omogeneo di interessi e bisogni I requisiti: misurabile economicamente interessante raggiungibile servibile NOTE:

Marketing Mix: l’evoluzione della segmentazione
Un modello per tutto il mercato (Ford T) Orientamento al prodotto Tutti i modelli che trovano spazi sul mercato Reddito Zone geogr. Età Sesso Target demografici Atteggiamenti verso i prodotti Benefits Stili di vita Stili di vita & masscustomization

Marketing Mix: la segmentazione è utile per…
Stimare il potenziale di mercato Mirare il sistema di approccio Mirare il sistema d’offerta Ridurre la dispersione di attività Aumentare la probabilità di successo delle azioni commerciali Differenziare il sistema di servizio Opel Tigra Mercedes 200 Fiat Marea SW Giovani Professionisti ad alto reddito Artigiani 1 3 2 1=bassa attrattiva; 2=media attrattiva; 3=alta attrattiva

Marketing Mix: posizionamento
Consiste nel definire l’offerta dell’impresa in modo tale da consentirle di occupare una posizione distinta e rilevante nella mente dei clienti Si realizza attraverso la differenziazione dell’offerta rispetto a quella dei concorrenti NOTE:

Marketing mix: posizionamento – da ricordare
There is always a hole in the market, not always a market in the hole* NOTE: *C’è sempre una nicchia nel mercato, ma non sempre un mercato nella nicchia

Marketing mix: prodotto/servizio
Prodotto/Servizio Totale: è la somma dei 4 livelli Potenziale Arricchito Atteso In sè NOTE:

Marketing Mix: prodotto/servizio totale - un esempio
Livello del prodotto Punto di vista del cliente Punto di vista dell’uomo di marketing L’esempio del personal computer Prodotto in sé Esigenza generica del cliente da soddisfare Vantaggi di base che rendono il prodotto interessante Memorizzazione dati, elaborazione dati, rapidità di elaborazione, ricerca dati Prodotto atteso Caratteristiche minimali che il cliente si attende Le decisioni di marketing sui componenti tangibili e intangibili del prodotto Marca, garanzia e assistenza, shell del computer Prodotto arricchito Il venditore offre caratteristiche aggiuntive al di là di quelle che il cliente si aspetta o è abituato a trovare in un certo prodotto Ulteriori decisioni di marketing mix inerenti prezzo, distribuzione e promozione Software diagnostico, permuta dell’usato, prezzo base più le opzioni, rete di vendita, club di utenti, vendita personale Prodotto potenziale Tutte le ulteriori caratteristiche che potenzialmente possono essere utili al cliente Azioni di marketing per attrarre e mantenere i clienti basate sulla modifica di determinate condizioni o sulla possibilità di nuove applicazioni Impiego come sistema di controllo di processo, come fax, come tastiera musicale o con altre possibilità di applicazione

€. 5,0 Marketing Mix: prezzo
È una leva generalmente rigida, in quanto definita da altri Il problema è dimostrare al cliente che il prezzo richiesto è corrispondente al valore fornito €. 5,0 NOTE:

Marketing Mix: Punto vendita2 La qualità del servizio
Il servizio nasce contestualmente alla sua erogazione/produzione (a differenza di un prodotto che solitamente si produce in un luogo e si vende in un altro) Il cliente concorre, in fase di erogazione, a determinare il contenuto del servizio Gli unici aspetti del servizio che si rilevano prima della sua erogazione sono quelli fisici, tangibili (layout, aspetto del personale, attrezzature, ecc). Sono essi ad influenzare le aspettative del Cliente Sulla soddisfazione del Cliente (customer satisfaction) agiscono, invece, la capacità del fornitore di comprendere e dare risposta ai bisogni (needs) e ai desideri (wants) - espressi e/o latenti - del Cliente stesso Qualità del servizio: i 10 fattori determinanti AFFIDABILITA': implica la corrispondenza tra prestazione e fiducia. Significa che la Banca esegue il servizio nel modo giusto alla prima volta. Significa anche mantiene le proprie promesse. Con particolare riguardo per: precisione nella fatturazione / estratti conto / ricevute corretta tenuta delle registrazioni del c/c del Cliente eseguire il servizio al momento stabilito, senza ritardi VELOCITÀ DI RISPOSTA: riguarda la volontà e prontezza degli addetti nel fornire il servizio. Comprende la tempestività nel servizio: spedizione immediata della distinta delle operazioni prontezza nel rispondere al Cliente servizio rapido allo sportello COMPETENZA: significa possedere le abilità e le conoscenze necessarie ad eseguire il servizio. Comprende: conoscenze e abilità del personale a contatto con il Cliente conoscenza delle procedure e dei prodotti Precisione nei documenti e nella comunicazione ACCESSO: riguarda la possibilità di accesso e la facilità di contatto. Vuol dire: servizio facilmente accessibile telefonicamente (linee libere e brevi attese) tempi di attesa non lunghi quando si offre il servizio ore di apertura comode comoda ubicazione delle attrezzature, casse, sportelli CORTESIA: significa gentilezza, rispetto, considerazione e amabilità. Comprende: considerazione per il tempo del Cliente (es. evitare di conversare tra colleghi lasciando il Cliente in attesa) aspetto pulito e curato del personale a contatto con il pubblico saluti, sorrisi, attenzione anche formale al Cliente COMUNICAZIONE: significa tenere informati i clienti con un linguaggio comprensibile a loro e prestare loro ascolto. Il che può anche voler dire che si dovrà adattare il linguaggio alla portata di ogni tipo di cliente. Include: spiegare il servizio/il prodotto/le innovazioni spiegare le relazioni tra prodotto e costo rassicurare il Cliente, ascoltarlo, rispondere alle sue domande CREDIBILITA': significa fiducia e onestà. Essa comporta rispettare l'interesse del cliente. Contribuiscono alla credibilità: nome della Banca, fama, reputazione caratteristiche del personale a contatto con i Clienti grado di vendita "forzata" presente nel corso dell'interazione con il cliente mantenimento promesse (vedi affidabilità). SICUREZZA: è la libertà dal rischio e dal dubbio. Comprende: sicurezza fisica (sistemi di vigilanza) riservatezza solidità della Banca CAPIRE/CONOSCERE IL CLIENTE: significa adoperarsi per capire le esigenze dei cliente. Comprende: imparare quali sono le esigenze specifiche del cliente prestare attenzione individualizzata riconoscere il Cliente abituale, salutarlo per primi ATTIVITA' TANGIBILI: Comprendono l'aspetto fisico dei servizio: attrezzature, spazi, parcheggi, ingressi aspetto del personale, ordine, pulizia strumenti e attrezzature usate per fornire il servizio rappresentazioni del prodotto: depliant, distinte, moduli, etc.

Marketing Mix: distribuzione
I canali attraverso cui il prodotto/servizio viene venduto NOTE:

Marketing Mix: people Sono tutti i contatti che il personale, al di là degli specifici addetti alla vendita, instaura con i clienti. NOTE:

Marketing Mix: people - il sistema di erogazione
Il servizio nasce contestualmente alla sua erogazione/produzione (a differenza di un prodotto che solitamente si produce in un luogo e si vende in un altro) Il cliente concorre, in fase di erogazione, a determinare il contenuto del servizio Gli unici aspetti del servizio che si rilevano prima della sua erogazione sono quelli fisici, tangibili NOTE:

Marketing Mix: Punto vendita2 La qualità del servizio - Il processo
Cliente Fornitore Comunicazioni ai Clienti Esigenze personali Esperienza passata Servizio atteso Percezione del servizio Fornitura del servizio (inclusi i contatti preliminari e successivi Traduzione delle percezioni in requisiti specifici della qualità del servizio Percezione delle aspettative del Cliente da parte del fornitore 1° gap 2° gap 5° gap 4° gap 3° gap Il Cliente che si rivolge per la prima volta al nostro sportello, molto probabilmente ha: Ricevuto una serie di informazioni informali dalla sua rete relazionale (Comunicazioni). Bisogni da soddisfare (Esigenze personali) Maturato una esperienza pregressa con i servizi bancari (Esperienza) Questi tre elementi determinano il suo livello di aspettative (Servizio atteso). Il fornitore dovrà quindi saper gestire il processo di erogazione tenendo presente che potrebbero verificarsi ben 5 livelli di incongruenza, e precisamente: Gap: tra la percezione del fornitore circa le attese del Cliente e le reali attese del Cliente rispetto al servizio Gap: tra la percezione del fornitore circa le attese del Cliente e la traduzione di standard di servizio Gap: tra gli standard fissati e la reale erogazione del servizio Gap: tra il livello di qualità del servizio erogato e le comunicazioni (pubblicità) del fornitore verso i Clienti Gap: tra la qualità del servizio percepita dal Cliente e le sue attese

Marketing Mix: people – il momento della verità
Situazione n°. 1: completa soddisfazione Servizio percepito Servizio Atteso Situazione n°. 2: parziale soddisfazione Servizio Atteso Percepito Situazione n°. 3: completa insoddisfazione Servizio Atteso Percepito NOTE: La soddisfazione del cliente - customer satisfaction - non è una tecnica ma un atteggiamento radicato e profondo degli individui e dell’organizzazione

Marketing Mix: comunicazione – marketing operativo
Pubblicità Relazioni Pubbliche Promozioni Direct Marketing Vendita Annunci stampa Annunci TV/radio Annunci cinematografici Opuscoli Segnaletica Riviste promozionali Materiale audiovisivo Depliant e bollettini Comunicati stampa Discorsi Seminari Relazioni annuali Sponsorizzazioni Omaggi/campioni Fiere ed esposizioni Poster/manifesti Dimostrazioni Vendite speciali Servizi gratuiti Inserti speciali Incentivazioni Agevolazioni di pagamento Concorsi, gare, lotterie Mailing: di presentazione di offerta Telemarketing: per presa appuntamento per gestione reclami NOTE:

Le fasi della vendita e il mktg operativo
Prospezione Contatto Presentazione Decisione Post vendita 1 2 3 4 5 Punto di partenza, generato da necessità interne o da un suggerimento esterno, come pubblicità, attività promozionali ed informative varie da parte di venditori E’ una fase di primo incontro tra il consumatore e il venditore (o la sua organizzazione di vendita) Valutazione delle alternative. Man mano che l'interlocutore riceve informazioni attua una personale valutazione La decisione viene presa in base ad una scelta tra le alternative presenti Una volta effettuato l'acquisto é presente nel soggetto un senso di ansia generato da una dissonanza, tra la conoscenza del bene e le alternative a cui si é rinunciato

Supporti di marketing operativo
Prospezione Contatto Presentazione Decisione Post vendita 1 2 3 4 5 Comunicato Radio Sito d’agenzia Volantini pubblicitari Lettere per Mailing (varie tipologie) Script recall telefonico e documento di pianificazione Folder venditore Cd di presentazione azienda/servizi Merchandising Lettera di congratulazione alla decisione Newsletter cartacea

Ancora Levitt… Nel settore dei prodotti intangibili forniti e consumati con regolarità, l’azienda riesce a mantenere vivo il legame con il cliente solo a patto che gli ricordi con altrettanta regolarità ciò che gli viene fornito. Le promesse fatte in sede di trattativa vanno ribadite ogni volta che vengono mantenute. Per evitare che al cliente sfugga l’identità del suo silenzioso e anonimo fornitore, occorre ribadire anche il nome stesso dell’azienda. Quando il potenziale cliente di una compagnia di assicurazioni è oggetto di una corte serrata al termine della quale accetta di fare il grande passo, il silenzio e la disattenzione successivi possono rivelarsi deleteri. Nella gran parte dei casi, la gente dimentica quasi subito il tipo di assicurazione sulla vita stipulato e spesso addirittura il nome della compagnia e dell’agente. L’arrivo, un anno dopo, dell’avviso di pagamento serve solo a sottolineare la frattura tra le mille attenzioni del fidanzamento e il lungo e gelido silenzio del matrimonio.

Cinque anni fa… lunedì 17 maggio 1999
Secondo quanto rilevato da Astra/Demoskopea, il 60% dei consumatori italiani ritiene che troppi prodotti siano perfettamente uguali tra loro, “pur fingendo di essere diversi”. E auspica che le aziende abbandonino la standardizzazione di massa per fornire ad ogni singolo cliente un prodotto studiato a misura delle sue esigenze…non è un utopia, basta seguire l’approccio del marketing “one-to-one”

Vendita & Comunicazione con il Cliente
Sommario

Applicare il one to one marketing*
Step Azione Strumenti Effetto Raccogliere informazioni Identificare i clienti Intervista Ripetitività Relazione Consulenza Prodotto - + Attenzione alla vendita Attenzione al Cliente Azione di vendita Distinguere i clienti Segmentare Scheda Cliente Interagire con i clienti Comunicare Learning relationship Personalizzare l’offerta Tagliare su misura Mass customization *Don Pepper The one to one field book

Il modello di riferimento
Il prodotto Il processo La tecnica I risultati Normativa Caratt. polizza Benchmark Identificare i clienti Distinguere i clienti Interagire con i clienti Personalizzare l’offerta Domande sul Contesto Domande sulle Insoddisfazioni Esigenze Implicite Conseguenze Soluzioni Esplicite Benefici Utilizzo delle informazioni Scheda Cliente: Aree di sondaggio 1 Proposta 2 3 4 5 n

Per accrescere l’efficacia comunicativa
È necessario sviluppare: FLESSIBILITÀ Capacità di usare stili diversi con persone diverse DIAGNOSI Capacità di individuare lo stile comunicativo dell’interlocutore

Il principio del martello
Se il tuo unico strumento di lavoro è un martello dopo un po’ qualsiasi cosa ti sembrerà un chiodo e inizierai a martellarla

Le parole chiave del professionista della comunicazione
ontrollo oerenza ollaborazione onsapevolezza Del processo Tra i diversi fattori del processo comunicativo (C.V. e C.N.V) Comportamento più adeguato per favorire i rapporti e mantenere la relazione in equilibrio Comprendere se stessi e l’altro S I R

Personalità e rapporto con il mondo esterno
SI NO NOTO AGLI ALTRI AREA NASCOSTA AREA IGNOTA Accettazione di sé AREA APERTA AREA CIECA NOTO A SÈ SI NO Feedback

I comportamenti osservabili
I comportamenti osservabili delle persone sono riconducibili ad alcune tendenze primarie INFLUENZA STABILITÀ DOMINANZA CAUTELA

Le caratteristiche dei profili DISC
DOMINANZA INFLUENZA CAUTELA STABILITÀ Modificare il mondo esterno, percepito come tendenzialmente sfavorevole, superando con la forza di volontà tutto ciò che si oppone al raggiungimento di risultati significativi Avere successo sociale in un mondo esterno percepito come tendenzialmente favorevole, inducendo gli altri ad aderire ai propri obiettivi attraverso l’influenza interpersonale Cooperare lealmente e fedelmente con gli altri per assolvere i propri doveri e adattarsi con serenità ad un mondo percepito come tendenzialmente favorevole Individuare in ogni situazione il modo più corretto e giusto di fare le cose e applicare con rigore le rigide regole che governano un mondo esterno percepito come tendenzialmente sfavorevole

Da ricordare… Solo il 15% delle persone ha una tendenza primaria nettamente predominante sulle altre L’85% delle persone ha almeno due tendenze primarie prevalenti sulle altre. Nella maggior parte delle persone il profilo è dunque influenzato da una seconda tendenza di cui bisogna tenere conto. I comportamenti cambiano in funzione del contesto (privato, professionale, etc.) e quindi degli interlocutori.

Schema riassuntivo dei comportamenti
DOMINANZA INFLUENZA CAMBIANO LO STATUS QUO ORIENTATI ALLA RELAZIONE ORIENTATI AL RISULTATO CAUTELA STABILITÀ ACCETTANO LO STATUS QUO

Profilo D: comportamenti caratteristici
CARATTERISTICA PRINCIPALE Energici e decisi, esibiscono una forte personalità e affrontano i problemi in modo diretto e determinato ORIENTAMENTO PRIMARIO Orientati all’azione, spingono la gente ad agire, desiderano e causano il cambiamento MOTIVAZIONE PREVALENTE La possibilità di dirigere, non amano essere guidati o vincolati TIMORE PRIORIRARIO Che qualcuno approfitti di loro, cerchi di manipolarli o critichi il loro carattere LIMITE COMPORTAMENTALE Impazienti, irritabili, bruschi. Sono ascoltatori selettivi, il loro punto cieco è la conoscenza delle opinioni e dei sentimenti altrui

Profilo I: comportamenti caratteristici
CARATTERISTICA PRINCIPALE Ottimisti e socievoli, vivaci e brillanti, si fanno subito notare, cercano di instaurare un rapporto personale ORIENTAMENTO PRIMARIO Orientati alla relazione, emotivamente irrequieti, amano conversare MOTIVAZIONE PREVALENTE Riconoscimento e successo sociale, hanno bisogno di compagnia e del sostegno del gruppo TIMORE PRIORIRARIO Rifiuto sociale, considerano la disapprovazione, anche inerente al compito, come un rifiuto personale da parte degli altri LIMITE COMPORTAMENTALE Disorganizzazione e scarso controllo del tempo, possono diventare invadenti

Profilo S: comportamenti caratteristici
CARATTERISTICA PRINCIPALE Gentili e disponibili, membri leali e fedeli del gruppo, persone di buon carattere ORIENTAMENTO PRIMARIO Orientati alla relazione, hanno comunque i piedi per terra, non amano le astrazioni, lavorano in modo sistematico e con continuità MOTIVAZIONE PREVALENTE La prassi tradizionale, la lealtà e le procedure TIMORE PRIORIRARIO Perdere la stabilità, diffidano del non conosciuto e del cambiamento LIMITE COMPORTAMENTALE Amanti dell’ordine e della tranquillità, accomodanti e remissivi

Profilo C: comportamenti caratteristici
CARATTERISTICA PRINCIPALE Precisi e riservati, cauti nel rapporto, buoni ascoltatori e osservatori, adottano un approccio logico ai problemi ORIENTAMENTO PRIMARIO Orientati al controllo dei processi, accurati e rigorosi, si preparano con cura e sistematicità, perseguono risultati di alto livello qualitativo MOTIVAZIONE PREVALENTE Applicare il modo corretto e giusto di fare le cose, controllare le emozioni TIMORE PRIORIRARIO Che il loro lavoro o i loro sforzi vengano criticati LIMITE COMPORTAMENTALE Eccessivamente critici ed esigenti nei confronti di se stessi e degli altri, pignoli, incerti nei processi decisionali

Profilo D: punti di forza e di debolezza
PUNTI FORTI È deciso e determinato Si assume responsabilità e rischi Punta ai risultati È competitivo e sicuro di sé Ama le novità e le sfide Ha progetti e idee di largo respiro Ha rapporti diretti e schietti Prende decisioni rapide PUNTI DEBOLI Va oltre le sue facoltà Ispira timore negli altri Prevale sulle persone Diventa brusco e scorbutico Si deprime se non è al centro dell’attenzione Diventa ipercritico Trascura i particolari e il lavoro di routine È individualista e non partecipa alla vita del gruppo

Profilo I: punti di forza e di debolezza
PUNTI FORTI È allegro e vivace Ama socializzare e fare gruppo È capace di influenzare gli altri È generoso Comunica con facilità ed efficacia È aperto a nuove idee Ha fiducia negli altri È ottimista PUNTI DEBOLI Si preoccupa di più della popolarità che dei risultati concreti Agisce in modo impulsivo e irrazionale Prende decisioni fondate su analisi superficiali Non è realistico nella valutazione delle persone È disattento nei dettagli Diventa superficiale e inconsistente Ha difficoltà nel rispettare i tempi e pianificare Diventa invasivo e tende a vendersi troppo

Profilo S: punti di forza e di debolezza
PUNTI FORTI È leale e fedele È rilassato e tranquillo È affidabile nell’assolvimento dei compiti È pragmatico e concreto Si identifica con il gruppo È paziente Stabilisce rapporti sinceri e cordiali con gli altri È attento alle esigenze degli altri PUNTI DEBOLI Tende a mantenere lo status quo È lento ad adattarsi ai cambiamenti Si accontenta delle cose come stanno Aspetta le direttive prima di agire È troppo prevedibile Evita il conflitto Tende a diventare evasivo e a sfuggire i problemi importanti Non sa dire di no

Profilo C: punti di forza e di debolezza
PUNTI FORTI È preciso e accurato È coscienzioso È diplomatico e cortese Persegue la qualità ed elevati standard È attento e riflessivo È logico e razionale È capace di trovare soluzioni innovative e originali È intuitivo PUNTI DEBOLI Si perde nei dettagli Esita ad agire se non ci sono precedenti Prima di cambiare vuole che tutto sia precisato Fa resistenza nell’accettare le responsabilità È freddo nel rapporto Può diventare ipercritico e perfezionista Sfugge il conflitto e può diventare evasivo Tende a chiudersi in sé se viene affrontato in modo troppo diretto

Assertività DIRETTO Alta assertività Attivo, sicuro di sé
Esprime l’orientamento ad affermare in modo attivo se stessi, a prendere l’iniziativa e ad esprimere in modo esplicito pensieri, sensazioni e aspettative DIRETTO Alta assertività Attivo, sicuro di sé Confronta idee e opinioni Ama le sfide Esprime pensieri e sensazioni Fa affermazioni più che domande Agisce e si muove rapidamente Si esprime in modo deciso, talvolta categorico Fa domande retoriche Parla con toni di voce variati e ad alto volume INDIRETTO Bassa assertività Ascolta molto ed è riservato Se è in disaccordo sceglie attentamente le parole Parla, si muove e decide lentamente Chiede chiarificazioni, supporti, informazioni È diplomatico Si astiene dall’esprimere critiche e non assume atteggiamenti di sfida Parla con tono costante e a basso volume

Alta disponibilità alla relazione Bassa disponibilità alla relazione
Esprime l’interesse a stabilire un rapporto con le altre persone e ad incoraggiarle a manifestare pensieri e sentimenti APERTO Alta disponibilità alla relazione Caloroso, socievole, amichevole Condivide sentimenti e lascia trasparire emozioni Ama fare e accettare complimenti Non si attiene strettamente al programma Indulgente e permissivo verso se stesso e gli altri È flessibile sulle aspettative relative a persone e situazioni Sembra facile da conoscere È interessato alle opinioni Ama fare divagazioni sul tema CONTROLLATO Bassa disponibilità alla relazione Poco caloroso Può essere amichevole ma formale Tiene celati i propri sentimenti È interessato ai fatti Esigenze con se stesso e gli altri Si attiene al programma e al tema Si concentra rapidamente sul lavoro da svolgere Non instaura contatto fisico Disciplinato nell’uso del tempo Non dimostra facili entusiasmi Critico verso atteggiamenti superficiali

Matrice di lettura veloce
APERTO Alta disponibilità alla relazione I S DIRETTO Alta assertività INDIRETTO Bassa assertività D C CONTROLLATO Bassa disponibilità alla relazione

Tavola delle compatibilità
STILI Eccellenti 1 2 Buoni 3 4 Formali 5 6 Conflittuali 7 8 P S D-D P S D-I P S D-S P S D-C P S I-I P S I-S P S I-C P S S-S P S S-C P S C-C P S = Sociale = Professionale

I comportamenti degli addetti alla vendita
Alta orientamento alla relazione orientamento alle esigenze orientamento alle tecniche Attenzione al Cliente orientamento al disco orientamento al prodotto Bassa Alta Attenzione alla vendita

Il mercato dei servizi/1
Il prodotto colma Il servizio sostituisce Principio di delega

Il mercato dei servizi/2
Attività Delega Alta Fai tu per me (Price competition) Pensa per me (Quality competition) Bassa Competenza Bassa Alta

Il cliente è un insieme di…
Necessità Aspettative Mutevoli in funzione del suo stile di vita e delle sue capacità di spesa Desideri Valori …in costante evoluzione, così come si evolve nel continuo l’equilibrio sociale, il costume, la politica. Chi opera nel mondo dei servizi, ed in quello assicurativo in particolare, deve conoscere, forse meglio di ogni altra cosa, il sistema cliente.

Se vuoi saperlo anche tu, chiediglielo.
Fondamentale L’unico che conosce perché potrebbe acquistare il tuo prodotto è il Cliente. Se vuoi saperlo anche tu, chiediglielo. Se saperlo ti serve per vendergli il prodotto, chiediglielo prima di parlargli del prodotto

Perché fare domande? per avere informazioni per mantenere l’iniziativa
Quattro buoni motivi per avere informazioni per mantenere l’iniziativa per coinvolgere per influenzare Altri 3 buoni motivi per fare domande bio-logico: non chiedete di prendere posizione, quindi niente attacco alle immagini mentali dell’interlocutore, niente stress psico-logico:dimostrano attenzione; considerano la realtà dell’interlocutore, ne accrescono l’autostima, lo motivano logico: più informazioni = miglior strategia di vendita

Tipi di domande Neutre Per informarsi Per influenzare Non direttive
Aperte Chiuse Chi, cosa, quando, dove, perché, come Sì No Quando si ha a che fare con chi parla molto Quando si ha a che fare con chi parla poco Per avere conferme Professionistadilettante (es: medicopaziente) Suggestive Per influenzare Direttive Per suggerire la risposta

Le fasi della vendita Chiusura Negoziazione e superamento obiezioni
1 2 3 4 5 Chiusura Negoziazione e superamento obiezioni Offerta del prodotto/servizio Modello CICS NOTE: Analisi delle esigenze del cliente Presa di contatto e apertura della relazione

La tecnica dell’imbuto
Ottengo informazioni Neutre aperte Neutre chiuse Suggestive Definisco il problema Ottengo accettazione Raggiungo l’obiettivo

Esempio/1 Ammettiamo di voler “costringere” il Cliente ad ammettere che: La motivazione migliora la qualità

La motivazione migliora la qualità
Esempio/2 Come è andata la produzione quest’anno? Bene Male E la qualità? Bene Male Che cosa incide sulla qualità? Se volessimo migliorare la qualità, su cosa dovremmo agire? Materie prime Impianti Persone Se non potessimo agire su Imp. e Mat. Prime, su cosa potremmo agire? Con quali leve? Incentivi Addestramento Se non potessimo agire su Inc. e Add., su cosa potremmo agire? Motivazione La motivazione migliora la qualità

La tecnica delle domande: gli errori da evitare
Non chiedere l’assenso Usare tono inquisitorio Non motivare le domande Domande vaghe, poco chiare Più domande in una Mancanza di schema logico

L’unico motivo per cui il Cliente acquista è perché ha una o più
Fondamentale L’unico motivo per cui il Cliente acquista è perché ha una o più A B C Esigenze da soddisfare

Che cos’è un’esigenza? Esigenza è qualsiasi affermazione fatta dal Cliente, che implicitamente o esplicitamente, esprima un desiderio od un interesse che il venditore possa soddisfare

Le esigenze non sono tutte uguali...
Il primo passo è quello di ottenere che il cliente ammetta di avere delle esigenze. Ci sono esigenze: Implicite Esplicite Ossia affermazioni vaghe, nascoste o non sviluppate che potrebbero essere esigenze. Si presentano sotto forma di a) affermazioni non specifiche o desideri, bisogni, necessità, intenzioni come: "Vorrei qualcosa per aumentare il mio giro di affari" "Desidero fare qualche cambiamento" b) affermazioni dell'esistenza di un problema che riguardano difficoltà ed insoddisfazioni che il Cliente riscontra nella sua attuale situazione: "Ho sempre l'impressione di essere in ritardo" "Abbiamo perso un sacco di soldi in questo settore" Vale a dire palesi, cioè affermazioni chiare o desideri ed intenzioni espressi Sono affermazioni chiare ed univoche di un bisogno, di un desiderio o di intenzioni del cliente: "Mi serve un sistema che riduca gli scarti del 4%" "Voglio fare il capo turno”

Distinguere le esigenze
Le esigenze implicite devono essere utilizzate in modo diverso da quelle esplicite. Il venditore deve essere quindi in grado di distinguere molto bene le une dalle altre.

Attenzione! Implicita Esplicita
Anche se può sembrare facile, perfino i venditori più esperti hanno qualche difficoltà a decidere se una esigenza è Implicita o Esplicita Il venditore conosce il prodotto/servizio meglio del cliente. Per questo spesso è più facile per il venditore riconoscere le esigenze del cliente. Ma non bisogna sopravvalutare le esigenze, e soprattutto, scambiare le implicite con le esplicite. Se non si è sicuri: Implicita Le esigenze implicite non sono fisse: le tecniche di vendita ci aiutano a trasformare un'esigenza da Implicita Esplicita

Presentare il p/s in modo persuasivo
Ad un certo punto della trattativa, il venditore deve dare al cliente le informazioni sul prodotto/servizio che vuole vendere. Anche se il venditore è molto abile nello scoprire le esigenze , il cliente non sarà disponibile a prendere una decisione, finche non abbia ricevuto un adeguato numero di informazioni sul prodotto / servizio. Alcuni modi di descrivere il prodotto / servizio sono più efficaci di altri. A B Qual'è più convincente? Questo telefono ha 10 memorie Grazie al fatto che questo telefono ha 10 memorie lei potrà comporre i numeri più utilizzati in minor tempo e senza errori. La nostra calcolatrice ha anche la stampante Utilizzando la stampante potrà verificare più velocemente la sequenza delle operazioni. Il modello 2500 ha il telecomando Con il telecomando del 2500 potrà cambiare i brani stando comodamente seduto in poltrona.

Proporre caratteristiche o vantaggi?
Caratteristica A Vantaggio . B Qual'è la differenza? spiega come un prodotto / servizio o una sua caratteristica possono essere utili al cliente: Grazie al fatto che...lei potrà… ossia, semplice descrizione, una informazione sul prodotto: Questo telefono ha… Le caratteristiche sono neutre, sia come contenuto che come effetto sul cliente I vantaggi sono più persuasivi delle caratteristiche

Andare oltre il vantaggio
Esiste un modo di descrivere il prodotto / servizio ancora più persuasivo dei vantaggi. La gente acquista perché ha delle Esigenze. Se il venditore riesce a correlare il prodotto / servizio con le Esigenze, allora le probabilità che la trattativa abbia successo sono molto alte. Le affermazioni che dimostrano come una esigenza esplicita venga soddisfatta dal prodotto / servizio o da una sua caratteristica o vantaggio si definisce un Beneficio. Per parlare dei benefici il venditore deve essere sicuro che il cliente abbia espresso: espresso una esigenza che sia esplicita

Riassumendo... Caratteristica Vantaggio . Beneficio A B C
spiega come un prodotto / servizio o una sua caratteristica possono essere utili al cliente: Grazie al fatto che...lei potrà… spiega come una caratteristica o un vantaggio del prodotto soddisfino una esigenza esplicita espressa dal Cliente : Lei ha detto che…grazie al fatto che...lei potrà… ossia, semplice descrizione, una informazione sul prodotto: Questo telefono ha…

Perché è importante riconoscere i benefici?
N° di benefici espressi in un colloquio di vendita Studio effettuato su 700 colloqui di vendita Ordine visite in cui si è ottenuto l'ordine Stadio avanzato visite in cui si è arrivati più vicini alla conclusione Continuazione visite che portano ad ulteriori incontri Nessuna vendita visite che non portano ad ulteriori incontri

Caratteristiche, vantaggi, benefici e esigenze
Alta Bassa % successo Esigenza Implicita Domanda Caratteristiche Esigenza Implicita Domanda Vantaggio Esigenza Implicita Domanda Trasformare in Benefici Esplicita

Riassumendo... Percezioni deboli, Non sviluppate, Insoddisfazioni
Raramente portano ad una decisione di acquisto Esigenze Implicite Desideri chiari, Intenzioni Di solito portano ad una decisione di acquisto Esigenze Esplicite La ricerca ha dimostrato che i clienti sono più disposti a comprare quando: hanno esigenze esplicite il venditore espone dei benefici Il cliente compra perché ha delle esigenze. Più chiare ed esplicite sono queste esigenze, più la gente sarà disposta a comprare. Spesso, tuttavia, le esigenze dei clienti si presentano nella forma di vaghe insoddisfazioni sulla loro attuale situazione. Tali esigenze, che abbiamo chiamato implicite, difficilmente portano alla decisione di acquistare se prima il venditore non è riuscito a svilupparle fino al punto di renderle significative, percepite chiaramente, ossia esplicite per il Cliente.

Lo schema di una buona vendita
Ottenere esigenze Esplicite dal cliente Esporre Benefici Il che porta ad una Alta probabilità di concludere la vendita

Le esigenze non si presentano subito in forma esplicita
Si mettono in atto comportamenti che facciano emergere esigenze Implicite Il cliente esprime esigenze Implicite Si mettono in atto comportamenti che sviluppino esigenze Implicite fino a Esplicite Il cliente esprime esigenze Esplicite Si espongono Benefici

Quali comportamenti… Esigenze Implicite? … servono per scoprire
Esigenze Esplicite? B Modello CICS

Le Esigenze del Cliente
Il modello CICS per identificare Le Esigenze del Cliente per svilupparle affinché divengano importanti e siano riconosciute ed espresse dal cliente per dimostrare che quella/e esigenze possono essere soddisfatte dal prodotto/servizio

1a Fase: Domande sul Contesto
Domande sul Contesto in cui opera il cliente e sulla situazione dei suoi affari Quali investimenti ha fatto, sino ad oggi? Quale somma ha disponibile per un eventuale investimento? Servono a procurare al venditore le conoscenze di base per poter giudicare se possa esistere una qualsiasi necessità e per poter individuare in quale area indagare nella seconda fase

2a Fase: Domande sulle Insoddisfazioni
Sono domande che riguardano i problemi del cliente, le sue difficoltà o le sue Insoddisfazioni sulla situazione attuale Quali sono gli svantaggi...? É soddisfatto di come....? Queste domande rivelano esigenze implicite Il momento più adatto per fare domande sulle insoddisfazioni si colloca generalmente all'inizio della trattativa, non appena si ha la conoscenza sufficiente sul Contesto

Non iniziare mai con domande sulle insoddisfazioni
Attenzione! Non iniziare mai con domande sulle insoddisfazioni

Alcune regole Non eccedere mai con le domande sul Contesto, anche se servono per: riscaldare l'atmosfera avere un'idea chiara del tipo di lavoro che svolge il cliente rivelare aree che possono condurre alle domande sui problemi Non abusare delle domande sul Contesto, il cliente potrebbe seccarsi. Domande sulle insoddisfazioni in numero doppio rispetto alle altre nelle trattative concluse con successo

Esigenze implicite e successo nella vendita
Le esigenze implicite sono scarsamente correlate al successo nella vendita Esigenze Esplicite + = Maggiori possibilità di successo Le probabilità di successo sono direttamente proporzionali al numero di esigenze esplicite individuate

Come si arriva alle esigenze esplicite?
Domande sul Contesto Danno informazioni sulla situazione che portano a Domande sulle Insoddisfazioni In modo che il Cliente riveli Esigenze IMPLICITE ??????? Esigenze ESPLICITE

Ma cos’è un’esigenza esplicita?
L'abilità nello sviluppare le esigenze implicite fino a farle diventare esplicite è il segreto del successo nella vendita: = Problema chiaro + Desiderio di risolverlo Esigenza Esplicita Quindi è necessario sviluppare: Le Insoddisfazioni Il desiderio di una Soluzione

3a Fase: Domande sulle Conseguenze
Sono domande sugli effetti o sulle implicazioni dei problemi del cliente. Quali effetti ha questo problema sulla gestione dei suoi risparmi? Quali conseguenze comporta per lei questo problema? Queste domande rendono il cliente più sensibile al problema ed alle sue conseguenze. Risultato: maggior importanza del problema e maggior desiderio di soluzione

Riassumendo... Domande sulle Conseguenze Esigenze Implicite Un
Rese più chiare con Domande sulle Conseguenze Che portano a Esigenze Implicite Un problema chiaro

4a Fase: Domande sulle Soluzioni
Tendono a suscitare delle esigenze esplicite, sia direttamente sia enfatizzando la convenienza o l'importanza, per il cliente, di risolvere il problema La aiuterebbe il fatto di...? Non le sarebbe utile...? Le serve un sistema...? Queste domande spingono il cliente ad esprimere un desiderio chiaro, un bisogno od un'intenzione, in altre parole: una esigenza ESPLICITA

desiderio di soluzione
Riassumendo... Vale la pena di essere soddisfatta con... Domande sulle Soluzioni Che portano a Esigenze Implicite Un desiderio di soluzione

Sviluppare i problemi e il desiderio di soluzione
Domande sulle Conseguenze Soluzioni Sviluppano il desiderio di soluzione Sviluppano i problemi Esigenza ESPLICITA

Schema CICS Benefici Domande sul Contesto Domande sulle
Danno informazioni sulla situazione che portano a Domande sul Contesto Domande sulle Insoddisfazioni In modo che il cliente riveli Esigenze Implicite Conseguenze Che sono sviluppate da Che fanno sentire il problema più chiaro e importante conducendo a Soluzioni In modo che il cliente esprima Esplicite Che permettono al venditore di esporre Benefici

La strategia CICS Domande sul
Il venditore abile, usa il modello CICS come mezzo per trasformare le esigenze da generiche e implicite, in specifiche ed esplicite. Un modo di figurarsi la sequenza CICS è quello di immaginarsela come un processo ad imbuto che comincia dal Contesto generale del Cliente e circoscrivendo e focalizzando le Insoddisfazioni, porta alla messa a fuoco dell’esigenza Esplicita. Non appena una esigenza Esplicita viene rivelata, il venditore può tornare allo stadio delle Insoddisfazioni e indagando su un altro problema e sulle sue Conseguenze, costruire una nuova esigenza esplicita. Domande sul Contesto Domande sulle Insoddisfazioni Conseguenze Soluzioni Esigenze Esplicite

Il prezzo/1 Valore percepito: prodotto servizi personale immagine
Sacrificio del Cliente: prezzo monetario dispendio di energie costo psichico NOTE: Nella percezione del cliente il prezzo deve come minimo equilibrare il valore percepito del bene acquistato

Il prezzo/2 Totalmente noto Parzialmente noto
NOTE: Il prezzo pesa più del valore del prodotto che il cliente compra, non perché il valore sia oggettivamente minore, ma semplicemente perché non è stato spiegato totalmente al cliente

Le obiezioni Perché arrivano? Perché il cliente: non sa non capisce
non accetta non ricorda ha paura di agire Che cosa sono? Sono domande: per saperne di più per comprendere meglio per analizzare vantaggi per colmare lacune per cercare conferme NOTE:

Chiusura-segnali d’acquisto
Il cliente chiede di ripetere alcune informazioni di dettaglio Il cliente chiede il prezzo dopo aver dato alcuni segni di interesse Il cliente chiede informazioni su tempi di consegna, modalità di pagamento, ecc. Espressioni facciali di consenso misto ad interesse Il cliente comincia a leggere con attenzione la documentazione Obiezioni a raffica NOTE:

Negoziazione Sommario

Una definizione La negoziazione è una comunicazione a due vie intesa a raggiungere un accordo quando le controparti hanno alcuni interessi in comune e altri in contrasto

Idee forza1 Negoziazione vuole dire gestire diversità
Diversità di opinioni, di interessi, di obiettivi, di bisogni, di informazioni, ecc. Diversità = presenza contemporanea di spinte conflittuali da affrontare: la tua presenza mi limita; spinte collaborative da utilizzare: la tua presenza mi aiuta / serve Se siamo già d’accordo (omogeneità) non negoziamo, ci confermiamo ma se siamo contrapposti non negoziamo, ci scontriamo Negoziazione vuole dire integrarsi -non diventare eguali Integrarsi : usare ognuno le opportunità che l’altro fornisce senza per questo dover essere, fare, pensare come l’altro. Negoziazione non è sinonimo di collaborazione Esistono diverse modalità negoziali a seconda delle diverse situazioni di conflittualità - collusorietà iniziale Non e’ scopo della negoziazione creare identità. Non e’ scopo della negoziazione eliminare la conflittualità, bensì gestirla.

Idee forza2 Negoziare porta ad un accordo – non ad un compromesso
Accordo: obiettivi di comportamento accettati, comuni, realizzabili che in considerazione della diversita’ iniziale portino alla massima soddisfazione possibile dei bisogni e massimo utilizzo possibile delle risorse di entrambi. È centrato su conseguimento di risultati Compromesso: obiettivi di comportamento comuni ma accettati solo perche’ evitano lo scatenarsi di contrasti ed il cui valore e’ legato al fatto che entrambi non ottengano i risultati voluti. È centrato su mantenimento della relazione

Negoziazione: fini Conseguire dei vantaggi che non si otterrebbero singolarmente nella specifica situazione da affrontare Vantaggi: Maggior soddisfazione dei propri bisogni Risparmio di risorse e/o utilizzo di risorse non possedute Raggiungimento di obiettivi irraggiungibili da solo

Il paradosso della negoziazione
Opero con un altro diverso da me per conseguire vantaggi che non otterrei individualmente (o con altri come me) ma poichè devo tenere conto anche delle sue esigenze diverse Devo mettere in discussione parte dei vantaggi che otterrei operando da solo Non posso ottenere solo per me il vantaggio massimo assoluto dell'operare insieme

I confini della negoziazione
Non tutte le situazioni sono necessariamente negoziali Area del rapporto di forza: una parte è nella condizione di imporre unilateralmente una soluzione Area della negoziazione: entrambe le parti hanno necessità o intenzione di scambio negoziale Area della indifferenza: una parte non ha nessun interesse o motivazione ad impegnarsi nello scambio negoziale - - - - + + + - Area del rapporto di forza Area della indifferenza Area del negoziato Interesse al negoziato

Negoziazione: condizioni essenziali
Nessuna delle parti è in grado di imporre la sua soluzione all’altra La mancanza di un accordo porta a prevedere situazioni meno vantaggiose per ambedue le parti Negoziazione Accordo A B Obiettivi Convergenti Divergenti Uguali Esigenze Compatibili Incompatibili Risorse Integrabili Non integrabili

Intenzioni della controparte (percezione)
Strategie negoziali Compromesso Vinco - Vinci Ostili Amichevoli Basso Alto Potere posseduto (percezione) Intenzioni della controparte (percezione) Perdo- Perdi Vinco - Perdi Variabili Potere Informazione Tempo Obiettivi Esigenze Risorse

Strategia Win-Lose Gioco: somma zero “Ciò che uno guadagna e’ perduto, perché ceduto, dall’altro” Situazione: obiettivi contrapposti Modalità: tipo sottrattivo Equilibrio: minimo svantaggio reciproco Atteggiamento: conflittuale Valutazione: quanto vinco; quanto perdo; quanto guadagno; quanto guadagno e quanto perde l’altro Atteggiamento psicologico teso a: “Come vincere” Strappare all’altro il massimo di concessioni Utilizzare il potere dell’informazione, ottenendo il massimo e facendo trapelare il minimo possibile di quelle in proprio possesso. Manipolare piuttosto che argomentare Utilizzare al massimo grado il potere in tutte le sue forme Non si considerano le conseguenze per l’altra parte

Strategia Win-Win Gioco: somma diversa zero “Le parti escono dal negoziato avendo ciascuna raggiunto obiettivi diversi in modo soddisfacente” Situazione: obiettivi divergenti Modalità: tipo cooperativo Equilibrio: massimo vantaggio reciproco Atteggiamento: di scambio Valutazione: Qual’è la soluzione più accettabile; che vantaggio posso trarre; cosa posso concedere; che scambio è possibile Atteggiamento psicologico teso a: “Vincere insieme” Accrescere le informazioni intorno al problema Socializzare le informazioni necessarie all’accordo Fare un uso massimo di discussioni e confronti aperti ed analitici con valutazioni dei pro e dei contro di ogni soluzione Cercare di evitare di mettere l’altro in difficolta’ non necessarie Non negare od evitare gli eventuali conflitti, non usare il potere per risolverli, ma affrontarli sulla base dell’argomentazione e della persuasione

Metodologie negoziali
Evitare d’impostare la trattativa sulle posizioni Separare il problema dalle persone Orientamento agli interessi, non alle posizioni Ricercare, individuare, implementare soluzioni che consentano vantaggi per entrambe le parti Definizione e “ancoraggio” a criteri oggettivi

I requisiti di un metodo di negoziato
Deve portare ad un accordo ragionevole, se l’accordo è possibile. Deve essere efficiente. Dovrebbe migliorare, o almeno non danneggiare, i rapporti fra le parti.

1.Non trattare da posizioni, ma per principi
La trattativa da posizionare diventa uno scontro tra volontà. Discutere sulle posizioni produce accordi apparenti (compromessi) Discutere sulle posizioni danneggia il futuro dei rapporti Negoziato di principi Persone: scindete le persone dal problema Interessi:concentratevi sugli interessi, non sulle posizioni Opzioni: generate una gamma di possibilità prima di decidere cosa fare Criteri: insistete affinché i risultati si basino su qualche unità di misura oggettiva

2.Separate le persone dal problema
Il negoziatore ha due tipi di interesse: per la questione specifica e per la relazione con l’altra parte. Il rapporto tende a intrecciarsi con il problema. La trattativa talvolta mette in conflitto il rapporto e l’oggetto: il conflitto non sta nella realtà oggettiva, ma nella testa delle persone

2.Separate le persone dal problema: metodo
Mettetevi nei loro panni. Non deducete le loro intenzioni dalle vostre paure. Non prendetevela con loro per il vostro problema. Discutete le reciproche impressioni. Cercate di agire in modo diverso dai pregiudizi che l’altro ha di voi. Interessate la controparte al risultato, facendola partecipare al processo. Salvategli la faccia: rendete le vostre proposte compatibili con i suoi valori. Per prima cosa riconoscete e comprendete le emozioni, le vostre e quelle degli altri. Esplicitate le emozioni e riconoscetele come legittime. Consentite all’altro di sfogarsi. Non reagite agli sfoghi emotivi. Fate gesti simbolici Ascoltate attentamente e capite ciò che viene detto. Parlate per essere capito. Parlate di voi e dell’altro. Parlate a proposito

3.Interessi, non posizioni
Per una soluzione ragionevole conciliate gli interessi, non le posizioni Gli interessi definiscono il problema Dietro le opposte posizioni ci sono interessi condivisi e compatibili, oltre a quelli in conflitto

3.Interessi, non posizioni: metodo
Come identificate gli interessi della controparte? Chiedetevi “perché?” Chiedetevi “perché no?” Rendetevi conto dei molteplici interessi dell’altro Gli interessi più potenti sono i bisogni umani elementari: sicurezza, benessere economico, senso di appartenenza, riconoscimento Se Volete che la controparte prenda in considerazione i vostri interessi spiegate quali sono Fateli vivere, siate precisi Riconoscete gli interessi dell’altro come parte della situazione Esponete il problema prima della vostra soluzione Guardate avanti, non indietro Siate concreti ed elastici Siate duri con il problema, morbidi con le persone, mostrate che state attaccando il problema, non loro come individui.

4.Soluzioni vantaggiose per ambo le parti
In una situazione complessa, la creatività è una necessità assoluta. In qualsiasi negoziato essa può aprire le porte e produrre una gamma di possibili accordi soddisfacenti per ambo le parti. Badate agli interessi comuni e a quelli complementari e cercati di facilitare la decisione alla controparte.

4.Soluzioni vantaggiose: metodo
Identificate gli interessi comuni. Informatevi sulle loro preferenze.Combinate a incastro gli interessi complementari “non piaceva al marito mangiare la parte magra e per sua moglie il grasso era veleno, procedendo di pari passo ripulirono tutti e due i piatti” Separate il momento della formulazione da quello della valutazione Allargate le opzioni piuttosto che mirare ad una sola Cercate – sviluppate il vantaggio reale per entrambe le parti Trovate modi per facilitare all’altra parte le decisioni che deve prendere Guardate alla situazione in modo interdisciplinare Errori principali Dare giudizi prematuri Ricercare una sola risposta- opzione Assumere atteggiamenti rivendicativi Pensare che “risolvere il loro problema è affare loro”

5.Insistere su criteri oggettivi
Il negoziato che si sviluppa sui criteri produce accordi ragionevoli, e consente di esprimere valutazioni e non giudizi

5.Insistere su criteri oggettivi: metodo
Criteri equi Procedure corrette Inquadrate ogni problema come una ricerca comune di criteri oggettivi Ragionate e siate disponibili al ragionamento su quali unità di misura siano più appropriate Non cedete mai alle pressioni, ma cercate la condivisione dei principi

Tattiche pericolose 1 Utilizzo dell’ultimatum Proporre l’inaccettabile
Negoziare sui principi / valori e non sui mezzi e sulle cose Mostrare o denunciare che gli “usi e le convenienze” non sono stati rispettati (esempio: lettere di invito, solleciti ufficiali, ect.) Invitare alla tavole del negoziato delle persone “prive di potere decisionale” o dichiaratamente “incompetenti” Mettere in atto “procedure di avvio” molto lunghe (es. Condizioni materiali) Fare ostruzione o monopolizzare il dibattito (inibisce la fase di bilancio) Forzare l’accordo quando si e’ certi che e’ prematuro (la controparte sta studiando i dati o sta cercando il consenso al suo interno) Cambiamento repentino di tattica, di atteggiamento o di obiettivi (da morbidi a intransigenti, ect.) utili Utilizzo di frequenti mosse diversive (inducono la controparte alla difesa e alla chiusura)

Tattiche pericolose 2 Creare tensioni, divisioni in seno alla controparte Domandare più per ottenere meno Legare un aspetto della tattica all’accordo totale (l’utilizzo sporadico di questa tattica può essere utile, l’abuso è letale Pretese di negoziare punto su punto quando la controparte predilige un approccio globale (idem come sopra) Verificare la resistenza dell’avversario con frequenti “rotture”, “abbandoni”, “fughe”, ect Dichiarare impossibilità dell’accordo o viceversa tentare di sedurre la controparte con battute ottimistiche Bloccare, rifiutare tutto per poi cedere all’ultimo momento (riduce la flessibilità e la forza)

11 consigli di un grande negoziatore
Definire i propri obiettivi Conoscere bene gli oppositori Comunicare in modo no distorcente evitando ambiguita’ - presunzione - incoerenza Comprendere i problemi della controparte Essere preparati sia sugli aspetti strategici che tattici Essere tempestivi - per se’ e per gli altri (non perdere opportunità) Evitare di entrare nei conflitti altrui Scegliere con cura i propri alleati Essere flessibili e aperti Essere positivi e socialmente utili – e dirlo “Non si può sempre vincere” Henry Kissinger

Le concessioni nella negoziazione
Elencate in ordine di priorità le concessioni sulla base del valore che hanno per voi e per la controparte Cercate d’immaginare le probabili concessioni che la controparte farà durante il negoziato Fate le vostre concessioni con il contagocce e soltanto dopo che la controparte si è impegnata molto per ottenerle Se siete costretti a concedere per primi, fatelo su qualcosa che ha per voi poca importanza. Non concedete per primi a persone estremamente competitive Non fate due concessioni consecutive senza ottenere qualcosa nel mezzo Riducete le concessioni man mano che vi avvicinate all’obiettivo. Il metodo un po’ per volta rischia di lasciare la sensazione che ci sia ancora spazio per negoziare anche quando questo spazio è finito Non fatevi prendere dal panico quando il negoziato volge al termine. E’ il momento di essere creativi

Il tempo nella negoziazione
La maggior parte delle concessioni si fanno quando si avvicina la “scadenza” (deadline) La controparte ha sempre una scadenza E’ importante non far conoscere i propri limiti temporali La pazienza paga: in certe situazioni la tattica migliore è aspettare Il controllo dell’ansia è un fattore critico per la gestione del tempo.

Il processo di negoziazione
Prima Definizione situazione di negoziazione Il quadro conflittuale – collaborativo della situazione L’oggetto su cui negoziare Definizione dell’approccio Obiettivi da perseguire Strategia di azione Durante Confronto informativo Analisi e raccolta delle informazioni reciproche Aggiustamento delle proprie ipotesi Accordo Ricerca di un obiettivo ottimale Definizione conclusiva ed esplicita Dopo Valutazione degli effetti dell’accordo Effetti immediati Effetti futuri Verifica dei risultati Rapporto obiettivi/risultati conseguiti Cause dei problemi avuti

Prima: Definizione situazione
Il quadro oggettivo e soggettivo Quali aspetti conflittuali /collaborativi oggettivi/caratterizzano il rapporto? L’oggetto della negoziazione Quali aspetti conflittuali /collaborativi a livello soggettivo/soggettivo si giocano, quali non si devono giocare? Cosa determina la necessità di negoziare?

Prima: Definizione approccio
Obiettivi Qual’è l’obiettivo minimo al di sotto del quale non soddisfo più i miei bisogni, date le mie risorse, e quale è il massimo che posso ottenere dati i bisogni e risorse dell’altro? Strategia – tattiche Quali condizioni creare intorno all’incontro negoziale? Quali comportamenti, e con quale possibile flessibilità, posso definire come più coerenti con gli obiettivi?

Durante: Analisi e confronto
Raccolta informazioni L’altro mi sta dando informazioni che non avevo considerato? Io ho delle informazioni che lui non aveva considerato? Aggiustamento Si modifica la situazione /relazione conflittuale / collaborativa? È necessaria una modifica di obiettivi, tattiche, strategie?

Durante: Accordo Ridefinizione obiettivi Conclusione
Quale e’ l’obiettivo ottimale stante ciò che e’ emerso nel nostro rapporto reale? Esistono altre alternative di obiettivi non previste, ma elaborabili ora? Conclusione L’accordo è davvero comune accettato, realizzabile? È necessaria una modifica di obiettivi, tattiche, strategie?

Dopo: Valutazione effetti
Considerazioni a breve termine sugli effetti immediati Quali obiettivi delle parti sono stati “impliciti” nell’accordo? Che tipo di relazione si instaurerà ora, cioè quali saranno i comportamenti applicativi dell’accordo? Considerazioni a medio termine sugli effetti futuri Come cambieranno i comportamenti futuri in base alla gestione dell’accordo? I risultati che si otterranno modificheranno il rapporto bisogno – risorse – obiettivi dei singoli?

Dopo: Verifica dei risultati
Rapporto obiettivo risultati Il risultato si colloca all’interno del campo di obiettivi min – max che mi ero posto? Sono emersi aspetti che non avevo previsto? Cause del rapporto Quali obiettivi confermati- quali non confermati posso far risalite a eventuali scostamenti fra previsioni – conseguimento? Quali possibili interventi posso ipotizzare per il futuro per il ripetersi di queste cause?

Se la controparte più forte?
Nessun metodo può consentire il successo se tutte le “carte” sono in mano all’altra parte. Nessuno vi può insegnare come far crescere rose nel ghiacciaio o stelle alpine in riva al mare. Se entrate in una gioielleria per comprare un orologio da tasca in argento del secolo scorso che vale 3 milioni e avete solo mila lire non potete aspettarvi che una trattativa colmi la differenza di l Potete ottenere il massimo con ciò di cui disponete in modo che ogni accordo raggiunto vi soddisfi quanto più possibile Sviluppate la vostra mau.(miglior alternativa unilaterale) Riconoscete la vostra mau (migliore la vostra mau, maggiore il vostro potere) Definite un limite di “guardia” Considerate la mau dell’altra parte

Se la controparte non sta al gioco?
Affermano con forza la loro posizione, attaccano le vostre idee, attaccano personalmente voi. Non attaccate la loro posizione, guardate cosa c’è dietro Non difendete le vostre idee, sollecitate critiche (perché?) E consigli (come?) Trasferite l’attacco dalla vostra persona al problema Evitate affermazioni, formulate domande aperte e concise intervallate da pause che obblighino a risposte altrettanto chiare. Quando fate le domande prendetevi tutto il tempo necessario. Non “toglietegli le castagne dal fuoco” proseguendo con un’altra domanda o con vostri commenti / osservazioni. Parte del lavoro più efficace che mai potete fare, lo fate quando non parlate, quando ascoltate.

Se la controparte usa trucchi sporchi?
Ci sono tre passi nelle classiche regole del gioco negoziale quando la controparte sembra usare una tattica sleale: smascherare la tattica sollevare esplicitamente il problema impugnare la legittimità e la desiderabilità della tattica in questione e negoziarci sopra Scindete le persone dal problema (non responsabilizzare) Concentratevi sugli interessi Inventate soluzioni vantaggiose per entrambe le parti Insistete sui criteri oggettivi Tattiche sleali Inganno deliberato Commedia del buono e cattivo Fatti alterati Minacce Autorità ambigua Rifiuto di negoziare Intenzione dubbie Richieste esterne Situazioni stressanti Richieste in crescendo Attacchi personali Tattiche di autopreclusione Ritardi calcolati Partner dal cuore duro Prendere o lasciare Distrazione

Uno studio della Huthwaite Research Group
La Huthwaite ha individuato tre criteri che contraddistinguono il negoziatore di successo: Egli deve essere ritenuto efficace da entrambe le parti Egli deve avere un significativo record di successi Egli deve avere una bassa incidenza di insuccessi di implementazione

Come il negoziatore esperto programma
Fattori in gioco: Quantità del tempo dedicato alla pianificazione Esplorazione della scelta La posizione comune A breve o a lungo termine Definizione dei limiti Pianificazione della sequenza dei risultati

Tempo dedicato alla pianificazione
Non è stata trovata alcuna significativa differenza tra il tempo totale di pianificazione che i negoziatori esperti e medi affermavano di dedicare prima dell'effettiva negoziazione. Questo risultato deve essere osservato con cautela in quanto, a differenza di altre conclusioni in questo documento, è ricavato dalle impressioni che i negoziatori hanno di se stessi, e non dal loro comportamento effettivo osservato. Ciò nonostante, esso suggerisce la conclusione che non è la quantità del tempo di pianificazione che conta per il successo, ma il modo in cui questo tempo viene usato.

Esplorazione della scelta
Il negoziatore esperto considera una gamma più vasta di risultati o di scelte per l'azione, che non il negoziatore medio. Il negoziatore esperto è interessato all'intero spettro di possibilità, sia quella che egli potrebbe introdurre che quelle che potrebbero essere introdotte dalle persone con le quali egli negozia. In contrasto, il negoziatore medio considera solo poche scelte. Un'impressione dei ricercatori a proposito della quale sfortunatamente non sono stati raccolti dati sistematici, è che il negoziatore medio è particolarmente meno portato a considerare le scelte che potrebbero essere proposte dalla controparte. Risultati / scelte considerati durante la pianificazione (per ogni argomento negoziabile) Negoziatore medio 2,6 Negoziatore esperto 5,1

% dei commenti a proposito di zone di previsto accordo o intesa
Posizione comune Il negoziatore esperto si concentra durante la pianificazione sulle zone che presentano il maggior potenziale di conflitto oppure dedica la sua attenzione a possibili zone di intesa comune? La ricerca ha dimostrato che quantunque entrambi i gruppi di negoziatori tendessero a concentrarsi sulle zone di conflitto, i negoziatori esperti hanno dedicato un'attenzione tre volte maggiore alle zone comuni rispetto ai negoziatori medi. Questo è un risultato significativo, che può essere interpretato in numerosi modi. Può essere, ad esempio, che il negoziatore esperto abbia già costruito un clima di accordo, cosicchè non è più necessario concentrarsi inutilmente sul conflitto. Analogamente, la concentrazione sulle zone di intesa potrebbero essere la chiave per costruire un clima soddisfacente nella prima fase. % dei commenti a proposito di zone di previsto accordo o intesa Negoziatore medio 11% Negoziatore esperto 38%

A breve o lungo termine? Gli studi hanno trovato che entrambi i gruppi hanno dimostrato una allarmante concentrazione sugli aspetti a breve termine dei risultati. Queste cifre devono necessariamente essere approssimate, in parte a causa del metodo di ricerca. In ogni caso essi dimostrano quanto poco tempo venga dedicato dalla maggior parte dei negoziatori alle implicazioni a lungo termine su ciò che essi stanno trattando. % di commenti di pianificazione a proposito di considerazioni “a lungo termine” dei previsti risultati. Negoziatore medio 4% Negoziatore esperto 8,5%

La definizione dei limiti
I ricercatori hanno interrogato i negoziatori a proposito dei loro obiettivi, e hanno registrato se le loro risposte si riferivano a obiettivi costituiti da un solo punto (ad esempio “puntiamo a raggiungere un accordo a 83 p”) oppure ad una gamma ben definita (ad esempio “speriamo di ottenere 37 p ma vorremmo concordare ad un minimo di 34 p”). I negoziatori esperti erano significativamente più propensi a definire limiti superiori e inferiori - per pianificare in termini di gamma. I negoziatori medi, per contro, erano più portati a pianificare i loro obiettivi intorno a un punto fisso. Quantunque una possibile spiegazione sia che il negoziatore esperto ha più libertà, che gli consente la discrezione di limiti superiore e inferiore, ciò sembra tuttavia una spiegazione poco plausibile dalla ricerca. Anche dove il negoziatore medio aveva una notevole capacità di variare i termini di un accordo, egli si è di solito avvicinato alla negoziazione con un obiettivo costituito da un punto fisso. La conclusione, per i futuri negoziatori, è che sembra essere preferibile l'approccio ad un negoziato con obiettivi che specificano una gamma chiaramente definita, piuttosto che basare la pianificazione su un unico obiettivo inflessibile.

Pianificazione della sequenza dei risultati1
Il termine “pianificazione” si riferisce frequentemente a un procedimento di numerazione - vale a dire la collocazione di un certo numero di eventi, punti o potenziali avvenimenti in una certa sequenza di tempo. L'analisi per percorso critico e altre forme di pianificazione rappresentano alcuni esempi. Questo concetto di pianificazione, chiamato “pianificazione in sequenza”, funziona efficacemente con gli oggetti inanimati oppure in circostanze in cui il pianificatore ha un effettivo controllo che consente di determinare la sequenza in cui gli eventi si verificheranno. I ricercatori hanno trovato che i negoziatori medi fanno molto affidamento alla pianificazione in sequenza. Così, ad esempio, essi verbalizzano frequentemente una negoziazione potenziale in termini del tipo “prima richiamerò l'attenzione su A, il che mi porterà a B, dopo di che mi occuperò di C, e infine passerò a D”. Allo scopo di aver successo, la pianificazione in sequenza richiede sempre il consenso e la cooperazione della controparte negoziante.

In molte negoziazioni, questa cooperazione è mancata. Il negoziatore iniziava al punto A, e la controparte era interessata soltanto al punto D. Ciò potrebbe porre in difficoltà il negoziatore, richiedendogli di cambiare mentalmente il sistema e l'approccio alla negoziazione in una sequenza alla quale non è preparato, oppure di procedere lungo la sequenza originale, rischiando il disinteresse della controparte. In molte negoziazioni le sequenze erano di per se negoziabili, ed è risultato sconsiderato per il negoziatore programmare su una base di sequenza. Ma la programmazione sequenza è il modo più comune in cui le persone pianificano e, se non funziona con molte negoziazioni, in che modo deve comportarsi un negoziatore? I ricercatori hanno trovato che i negoziatori esperti tendevano a pianificare intorno a ciascuna singola conclusione, in un modo che era del tutto indipendente da qualsiasi sequenza.

Tipica pianificazione in sequenza usata dai negoziatori medi in cui le conclusioni sono concatenate A B C D Tipica pianificazione per conclusioni usata dai negoziatori esperti A B C D

Il chiaro vantaggio della pianificazione per conclusione rispetto alla pianificazione di sequenza è la flessibilità. Nella pianificazione di una negoziazione, è importante ricordare che la sequenza delle conclusioni (a meno che non venga concordata una agenda), può essere subordinata alla negoziazione. Anche dove esiste una agenda, nell'ambito di un particolare argomento, la pianificazione in sequenza può coinvolgere una certa perdita di flessibilità. Così sembra utile che i negoziatori pianifichino la loro strategia faccia a faccia usando la pianificazione per conclusioni, ed evitando la pianificazione in sequenza. Numero di citazioni che implicano una sequenza nella pianificazione Negoziatore medio 4,9 Negoziatore esperto 2,1

Il comportamento faccia a faccia
Fattori in gioco: Motivi di irritazione Le contro proposte Le spirali difesa-attacco L’indicazione del comportamento Prova della comprensione e riassunto La formulazione di domande La diluizione degli argomenti

Motivi di irritazione1 Talune parole e frasi che vengono comunemente usate durante la negoziazione hanno un valore trascurabile nel persuadere la controparte, ma per contro provocano irritazione. Probabilmente l'esempio più frequente di ciò è il termine “generosa offerta” usato da un negoziatore per descrivere la sua proposta. Analogamente, parole del tipo “onesto”, “ragionevole” e altri termini con un notevole valore positivo, non hanno alcun potere persuasivo quando usati come autoelogio, e servono a irritare la controparte a causa dell'implicazione che essa è disonesta, irragionevole, e così via. La maggior parte dei negoziatori evitano l'uso sconsiderato di insulti diretti o di giudizi di valore sfavorevole. Essi sanno che c'è poco da guadagnare dal dire cose sgradevoli a proposito della controparte durante le discussioni faccia a faccia. Tuttavia, l'altro lato della medaglia e cioè l'espressione di apprezzamenti favorevoli su se stessi, sembra difficile da evitare. I ricercatori hanno chiamato tali parole “motivi di irritazione” e hanno trovato che quantunque il negoziatore medio li usasse abbastanza regolarmente, il negoziatore esperto tendeva ad evitarli.

Motivi di irritazione2 E' notevolmente sorprendente che i negoziatori esperti usino un minor numero di argomenti che provocano irritazione. Qualsiasi tipo di comportamento verbale che antagonizza senza un effetto persuasivo difficilmente risulta produttivo. Più sorprendente è il forte uso di argomenti irritanti da parte dei negoziatori medi. La conclusione deve essere che la maggior parte delle persone deve riconoscere l'effetto controproducente del ricorso ai giudizi positivi di valore a proposito di se stessi, e l'implicito giudizio negativo sulla controparte. Uso di motivi di irritazione per ora di tempo di conversazione faccia a faccia Negoziatore medio 10,8 Negoziatore esperto 2,3

Frequenza delle controproposte per ora di discussione faccia a faccia
Durante le negoziazioni, succede frequentemente che una parte avanzi una proposta, e la controparte immediatamente risponde con una controproposta. I ricercatori hanno trovato che i negoziatori esperti formulano controproposte in misura molto meno frequente che non i negoziatori medi. Frequenza delle controproposte per ora di discussione faccia a faccia Negoziatore medio 3,1 Negoziatore esperto 1,7

Le controproposte2 Questa differenza suggerisce che la strategia comune di fronteggiare una proposta con una controproposta potrebbe non essere particolarmente efficace. Gli svantaggi delle controproposte sono: Esse introducono una scelta ulteriore, talvolta una conclusione interamente nuova, che complica e danneggia la chiarezza della negoziazione; Esse vengono avanzate in una situazione in cui la controparte è caratterizzata da minor ricettività, essendo interessata soprattutto alla sua proposta; Esse sono percepite come elemento di blocco o di disaccordo della controparte e non come proposte. Uno studio di 87 esercizi di negoziazioni a ritmo controllato da parte dei ricercatori ha dimostrato che quando una parte di una trattativa avanza una proposta, c'è l’87% di possibilità che la controparte la intenda come proposta. Per contro, se la proposta segue immediatamente una proposta fatta dalla controparte (cioè in altre parole, se si tratta di una controproposta), la possibilità di essere percepita come tale scende al 61%, con un proporzionale aumento nelle possibilità di essere percepita come un fattore di disaccordo o di blocco.

Le spirali difesa-attacco1
Poichè la negoziazione coinvolge frequentemente il conflitto, i negoziatori possono riscaldarsi e ricorrere al comportamento emotivo o caricato. Quando tale comportamento è stato usato per attaccare la controparte, o per costituire una difesa emotiva, i ricercatori lo hanno definito “difendente/attacante”. Una volta iniziato, questo comportamento tende a formare una spirale di intensità crescente: un negoziatore attacca, l'altro si difende, solitamente in un modo che il primo negoziatore percepisce come un attacco. Di conseguenza il primo negoziatore attacca più vigorosamente e ha così inizio la spirale. La difesa e l'attacco sono spesso difficili da distinguere l'una dall'altra. Ciò che un negoziatore percepisce come legittima difesa, la controparte può vedere come attacco non giustificato. Ciò è stata la causa principale di molte spirali di difesa/attacco osservate durante gli studi. I negoziatori medi in particolare, sono probabilmente portati a reagire difensivamente, usando commenti del tipo “non potete prendervela con noi per questo” oppure “non è per colpa nostra che sono sorte le attuali difficoltà”. Tali commenti frequentemente hanno provocato una acuta reazione difensiva da parte di chi sedeva all'altro lato del tavolo.

Le spirali difesa-attacco2
I ricercatori hanno trovato che i negoziatori medi ricorrono in misura 3 volte maggiore al comportamento di difesa/attacco rispetto ai negoziatori esperti. Quantunque non esista alcuna misura quantitativa, i ricercatori hanno osservato che i negoziatori esperti, se decidono di attaccare, non hanno alcun riguardo e attaccano pesantemente. I negoziatori medi, per contro, iniziano il loro attacco dolcemente, aumentando lentamente l'intensità degli attacchi, e nel far ciò danno modo alla controparte di creare un suo comportamento difensivo nella caratteristica spirale difesa/attacco. Percentuale dei commenti dei negoziatori classificati come difesa/attacco Negoziatore medio 6,3 Negoziatore esperto 1,9

L’indicazione del comportamento1
I ricercatori hanno trovato che i negoziatori esperti tendono a fornire una indicazione anticipata della classe di comportamento che intendono usare. Così, ad esempio, anzichè chiedere semplicemente “quante unità ci sono”, essi tendono a dire “posso fare una domanda... quante unità ci sono?”, segnalando in anticipo che sta arrivando una domanda. Anzichè fare semplicemente una proposta, essi si esprimono con la frase “se potessi dare un suggerimento…..”. E quindi fanno seguire questa indicazione anticipata con la relativa proposta. Con una sola eccezione, i negoziatori medi sono decisamente meno portati a indicare il loro comportamento in questo modo. Il solo comportamento che il negoziatore medio è più portato a indicare in anticipo è il disaccordo. Percentuale dei comportamenti dei negoziatori, preceduti immediatamente da un’indicazione di comportamento Disaccordo Qualsiasi comportamento salvo il dissaccordo Negoziatore medio 1,5 1,2 Negoziatore esperto 0,4 6,4

Questo è un risultato leggermente insolito, e può non risultare subito evidente il perchè di questa differenza. L'interpretazione del ricercatore è che, in generale, l'indicazione di un comportamento da al negoziatore i seguenti vantaggi: Richiama l'attenzione degli ascoltatori al comportamento che segue. In questo modo, può essere utilizzata una pressione sociale per forzare una risposta. Rallenta la negoziazione, dando tempo al negoziatore che si serve di questa tecnica di raccogliere le sue idee, e all'altra parte di chiarire a sua volta le intenzioni, partendo dalle dichiarazioni precedentemente effettuate. Introduce una formalità che elimina un poco della tecnica a botta e risposta, e pertanto mantiene la negoziazione su un livello razionale. Riduce l'ambiguità e porta a una comunicazione più chiara.

Il negoziatore esperto, comunque, evita di preannunciare il suo disaccordo. Mentre il negoziatore medio che tipicamente dice “non sono d'accordo perchè...” preannunciando che non è d'accordo, il negoziatore esperto è più portato a iniziare con i motivi, e a concludere con la dichiarazione di disaccordo Dichiarazione di disaccordo Ragione/spiegazione Negoziatori medi Ragione/spiegazione Dichiarazione di disaccordo Negoziatori esperti

Se una delle funzioni dell'indicazione del comportamento è di chiarire le intenzioni del negoziatore, non sorprende che il negoziatore esperto eviti di dichiarare il suo disaccordo in anticipo. Egli preferisce normalmente che i suoi motivi vengano considerati in maniera più neutra cosicchè l'accettazione coinvolga una minima perdita di faccia per la controparte. Ma se l'indicazione di disaccordo è chiaramente controproducente, perchè l'indicazione di disaccordo nel comportamento del negoziatore medio supera tutti gli altri tipi di comportamento messi insieme? Più probabilmente questa tendenza riflette il suo modo di pensare. Noi decidiamo che un argomento che ascoltiamo è inaccettabile, e solo allora siamo in grado di mettere insieme i motivi per spiegare il perchè. Il negoziatore medio parla innanzitutto del suo disaccordo, e ne espone successivamente le ragioni.

Prova della comprensione e riassunto1
I ricercatori hanno trovato che due comportamenti con funzione analoga, e cioè la prova della comprensione e il riassunto sono stati usati significativamente in misura maggiore dal negoziatore esperto. La prova della comprensione è un comportamento che si propone di stabilire se un precedente contributo o una precedente dichiarazione nella negoziazione sono stati compresi. Il riassunto è una ridefinizione abbreviata dei punti precedenti della discussione. Entrambi i comportamenti eliminano le incomprensioni, e riducono le interpretazioni errate. Percentuale di tutti i comportamenti per negoziatore Prova della comprensione Riassunto Prova più Riassunto Negoziatore medio 4,1 4,2 8,3 Negoziatore esperto 9,7 7,5 17,2

Il livello più elevato di questi comportamenti da parte del negoziatore esperto riflette la sua preoccupazione di chiarezza, e il timore di incomprensioni. Esso può anche riferirsi a due fattori meno ovvii. Riflessione Preoccupazione per l'implementazione

Riflessione: Alcuni negoziatori esperti tendono a usare la prova della comprensione come forma per un comportamento di flessione - rigirando le parole della controparte in modo da ricavarne ulteriori risposte, ad esempio “se non mi sbaglio, sta dicendo di non trovare alcun merito in questa proposta?”. Preoccupazione per l'implementazione: Il negoziatore medio, nella sua preoccupazione di raggiungere un accordo, spesso deliberatamente manca di effettuare la prova della comprensione o di riassumere. Egli preferisce rimandare i punti ambigui ad un chiarimento successivo. Egli teme che rendendo le cose molto chiare si possa provocare il disaccordo della controparte. In breve il suo obiettivo dominante è di raggiungere un accordo, e non di spingersi troppo in profondità in qualsiasi zona di potenziale incomprensione che potrebbe pregiudicare l'accordo immediato, anche se ciò può dar luogo a difficoltà nella fase di implementazione. Il negoziatore esperto, per contro, tende a preoccuparsi maggiormente della implementazione coronata da successo (come del resto risulta dai criteri di successo citati all'inizio di questo documento). Egli si preoccupa della comprensione, e del riassunto allo scopo di eliminare qualsiasi ambiguità nella fase di negoziazione piuttosto che lasciarle come rischio potenziale nella fase di implementazione.

La formulazione di domande1
Il negoziatore esperto formula significativamente più domande durante la negoziazione che non il negoziatore medio. Domande come percentuale di tutti i comportamenti dei negoziatori Negoziatore medio 9,6% Negoziatore esperto 21,3%

La formulazione di domande2
Questa è una differenza molto significativa di comportamento. Molti negoziatori e ricercatori hanno suggerito che la tecnica della formulazione delle domande è importante agli effetti del successo di un negoziato. Fra le ragioni frequentemente addotte figurano: Le domande forniscono dati a proposito della posizione e del pensiero della controparte Le domande consentono il controllo della discussione Le domande sono alternative più accettabili che non il disaccordo diretto Le questioni mantengono la controparte attiva e riducono il tempo che essa dedica a pensare Le domande possono dare al negoziatore un attimo di respiro per consentirgli di riordinare i suoi pensieri.

Il commento alle sensazioni1
Il negoziatore esperto viene spesso paragonato all'uomo che gioca tenendo le carte molto vicine al petto e che tiene per se i suoi pensieri. Gli studi di ricerca non sono stati in grado di misurare direttamente questo fenomeno in quanto le sensazioni sono di per se inosservabili. Tuttavia, è stata possibile effettuare una misura indiretta. I ricercatori hanno contato il numero di volte in cui i negoziatori hanno effettuato dichiarazioni a proposito di ciò che passava per la loro testa. La categoria di comportamento “comunicazione di informazioni interne” è stata usata per registrare qualsiasi riferimento fatto da parte del negoziatore alle considerazioni interne come ad esempio sensazioni e motivi. Fornitura di informazioni interne come percentuale di tutti i comportamenti dei negoziatori Negoziatore medio 7,8 Negoziatore esperto 12,1

Il negoziatore esperto è più portato a dare informazioni su ciò che gli passa per la mente che non il negoziatore medio. Ciò contrasta fortemente con la quantità di informazioni fornite a proposito degli eventi esterni, come ad esempio fatti, le chiarificazioni, le espressioni generali di opinione, ecc. Qui il negoziatore medio presenta un valore pressoché doppio. L'effetto di fornire informazioni interne è che i il negoziatore sembra rivelare ciò che passa per la sua mente. Questa rilevazione può essere genuina o meno, ma da’ alla controparte una sensazione di sicurezza in quanto i motivi risultano espliciti. La forma più caratteristica e avvertibile di fornire notizie interne è il commento sulle sensazioni, in cui il negoziatore esperto parla delle sue sensazioni e dell'impressione che la controparte fa su di lui. Ad esempio, il negoziatore medio, ascoltando un argomento della controparte che accetterebbe ma sulla cui validità ha dei dubbi, è portato ad accogliere l'argomento stesso in uno scomodo silenzio.

Il negoziatore esperto è più portato a commentare la sua sensazione dicendo qualcosa del tipo “non sono sicuro del modo in cui reagirò a ciò che lei mi ha appena detto. Se 1 'informazione che lei mi ha dato è vera, sono disposto ad accettarla, anche se ho alcuni dubbi sulla sua precisione. Cosi sono in parte felice e in parte piuttosto sospettoso. Può aiutarmi a risolvere il problema?”. Il lavoro degli psicologi quali Carl Rogers ha dimostrato che l'espressione dei sentimenti è direttamente collegata a stabilire fiducia nelle situazioni di raccomandazione. E' probabile che altrettanto si possa dire per quanto riguarda la negoziazione.

La diluizione degli argomenti1
La maggior parte delle persone hanno un modo di discutere che assomiglia piuttosto a una bilancia. In effetti, molti dei termini che noi usiamo per sostenere gli argomenti, riflettono questo modello di bilancia. Noi parliamo di “volgere l'argomento a nostro favore”, del “peso degli argomenti”, o del modo in cui una conclusione “pesa sulla bilancia”. Questo modo di pensare ci predispone a credere che c'è un qualche merito speciale nella quantità. Se possiamo trovare 5 motivi per fare qualcosa è meglio che averne uno solo. Noi riteniamo che quanti più argomenti buttiamo sul piatto della bilancia, maggiormente il piatto della bilancia penderà dalla nostra parte. Se questo modello ha una sua validità, il negoziatore esperto deve essere portato a usare un numero maggiore di motivi per sostenere i suoi argomenti che non il negoziatore medio. Numero medio di motivi espressi dal negoziatore per sostenere ciascun argomento/caso presentato Negoziatore medio 3,0 Negoziatore esperto 1,8

Il ricercatore ha scoperto che vale il contrario. Il negoziatore esperto usa meno motivi per sostenere ciascuno dei suoi argomenti. Quantunque il modello del piatto della bilancia possa essere abbastanza comunemente accettato, gli studi suggeriscono che ci sia uno svantaggio nel presentare un'intera serie di motivi per sostenere un argomento o un caso. Nel far ciò, il negoziatore espone il fianco, e da’ alla controparte la scelta dell'argomento da controbattere. Sembra chiaro che se un negoziatore espone 5 ragioni per sostenere un caso, e la terza ragione è debole, la controparte sfrutterà questa ragione nel suo contrattacco. Il modello più appropriato sembra essere la diluizione. Più ragioni vengono avanzate e più un caso viene potenzialmente diluito. La ragione meno valida è il minimo comun denominatore: un argomento debole generalmente diluisce un argomento più valido.

Sfortunatamente, molti negoziatori che hanno avuto lo svantaggio di una educazione superiore, attribuiscono molta importanza all'essere in grado di individuare ingegnosamente motivi validi per sostenere i rispettivi casi. Essi soffrono per questo effetto di diluizione, e si vedono respingere gli argomenti, non sulla base della forza degli argomenti principali, ma sulla debolezza dei punti incidentali di supporto che essi introducono. Il negoziatore esperto tende a presentare singoli motivi in forma insistente, spostandosi ai motivi sussidiari solo se il motivo principale sta chiaramente perdendo terreno. Non è probabilmente una coincidenza che una proporzione inaspettatamente alta dei negoziatori esperti esaminati nel corso delle relazioni di lavoro e nelle negoziazioni di contratti, abbia una educazione formale relativamente scarsa. Di conseguenza non sono addestrati a valutare il modello del piatto della bilancia, e riescono più facilmente ad evitare la trappola di esporre l'intero fianco di motivi a supporto delle rispettive argomentazioni.

Riesame della negoziazione
I ricercatori hanno chiesto ai negoziatori sul modo in cui presumibilmente spendono il loro tempo esaminando successivamente la negoziazione. Oltre due terzi dei negoziatori esperti ha sostenuto che trascorso un certo tempo dalla negoziazione, essi la riesaminano e cercano di trarre degli insegnamenti. Appena poco meno della metà dei negoziatori medi, per contro, hanno fatto una analoga affermazione. Poichè i dati sono autoriportati, possono essere imprecisi. In ogni caso, sembra che valga sempre il vecchio principio secondo cui si impara molto di più dopo una negoziazione che durante la negoziazione stessa. E' stata osservata una differenza interessante tra i rappresentanti della direzione e i rappresentanti dei sindacati. I rappresentanti della direzione, con alta responsabilità e pressioni, erano meno portati a riesaminare una negoziazione che non i rappresentanti sindacali. Ciò può deporre, in parte, a favore delle osservazioni compiute da molti scrittori di relazioni sul lavoro, secondo cui i negoziatori dei sindacati sembrano acquisire maggior esperienza in negoziazione nel prender parte alle negoziazioni effettive che non i negoziatori che agiscono per conto della direzione.

Sommario dei comportamenti di successo
Il negoziatore di successo : Deve essere valido per entrambe le parti Ha un record di successi significativi Ha una bassa incidenza di mancata implementazione. Nel corso di 102 negoziazioni sono stati esaminati 48 negoziatori che soddisfacevano a queste critiche.

Negoziatori a confronto – riassunto1
Pianificazione Negoziatori medi Negoziatori esperti Tempo totale del tempo dedicato Nessuna differenza significativa Numero dei risultati/scelte considerati per argomento 2,6 5,1 Percentuali dei commenti sulle zone di prevista intesa 11% 38% Percentuali dei commenti sulle considerazioni a lungo termine dei risultati 4% 8,5% Uso delle sequenze durante la pianificazione (per seduta) 4,9 2,1

Negoziatori a confronto – riassunto2
I negoziatori esperti EVITANO USANO Argomenti che generano irritazione Anticipazioni del comportamento (salvo di disaccordo) Controproposte Prova della comprensione e riassunto Diluizione degli argomenti Molte domande Commenti delle sensazioni

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