Roma, 1-2 luglio 2013 La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale: LA SFIDA DEL FUNDRAISING Massimo Coen Cagli Fondatore e Direttore.

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1 Roma, 1-2 luglio 2013 La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale: LA SFIDA DEL FUNDRAISING Massimo Coen Cagli Fondatore e Direttore Scientifico di Docente di Finanza dell’impresa sociale presso la LUMSA Roma AFAM

2 Sommario OGGI 1 - Il fundraising per la cultura e l’alta formazione in una prospettiva evolutiva 2 - Il ciclo del fundraising 3 - Rassegna dei mercati e delle principali modalità di raccolta fondi DOMANI 4 – La governance del fundraising: 5 - I modelli di start-up del fundraising 6 – Raccomandazioni di policy © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

3 La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale: LA SFIDA DEL FUNDRAISING Roma, 1-2 luglio IL FUNDRAISING IN UNA PROSPETTIVA EVOLUTIVA Massimo Coen Cagli Fondatore e Direttore Scientifico di Docente di Finanza dell’impresa sociale presso la LUMSA Roma AFAM

4 Definizione di fundraising
Non è semplicemente raccogliere fondi (to collect) ma è coltivare, far crescere, sviluppare, … (to raise) le risorse necessarie a realizzare una finalità e un progetto sociale. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

5 Definizione di fundraising
IL FUNDRAISING E' UNA ATTIVITÁ STRATEGICA DI REPERIMENTO DI RISORSE FINANZIARIE VOLTA A GARANTIRE NEL TEMPO LA SOSTENIBILITÁ DI UNA CAUSA SOCIALE E DELLA ORGANIZZAZIONE CHE LA PERSEGUE, E A PROMUOVERE IL SUO SVILUPPO COSTANTE AFFERMANDO LA PROPRIA IDENTITÁ SOCIALE VERSO UNA MOLTEPLICITA' DI INTERLOCUTORI © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

6 Cosa non è il fundraising
Il fundraising non è una pratica "tappabuchi". Il fundraising non è solo sponsorizzazioni (pratica che potrebbe anche essere residuale) Il fundraising non è una funzione periferica rispetto alla direzione di un Ente Fare fundraising vuol dire fare management, comunicazione, controllo di qualità Quindi, senza crescita organizzativa non c'è fundraising © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

7 Ma si fa già fundraising per gli Istituti di FAM?
In Italia? no! Qualche caso sporadico di cui non conosciamo neanche il risultato. Solo qualche campagna in occasione di emergenze (terremoto) La Francia e la Spagna assomigliano a noi ma…. “mal comune non fa mezzo gaudio”! © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

8 Ma si fa già fundraising per gli Istituti di FAM?
Nel Mondo? sì! E neanche poco. Evidentemente si può fare… Partiamo da qui per fare un un po’ di brainstroming © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

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14 Ma si fa già fundraising per gli Istituti AFAM?
Alcune caratteristiche comuni: Tutti i mercati e tutte le modalità Soggetti istituzionali che fanno fundraising anche dotandosi di una identità ad hoc (charity, non profit, fondazione) Il rapporto con la comunità e non solo con gli utenti Una forte identità (anche di marchio) come “istituzione sociale e culturale” e non come mero istituto scolastico (senso di appartenenza) Fundraising legato a sviluppo e valore aggiunto Struttura e personale dedicato © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

15 Impatto positivo del fundraising
Il fundraising così inteso diventa sempre più un processo di crescita e presa di coscienza per le organizzazioni che comporta alcuni profondi cambiamenti, ma che è potenzialmente in grado di determinare in un arco di tempo medio-lungo. Sostenibilità dell’organizzazione Fattibilità delle iniziative Crescita del ruolo sociale dell’ente Crescita della notorietà e del “posizionamento” Maggiore credibilità Maggiore possibilità di accesso ai media Maggiori occasioni di networking e partnership con altre organizzazioni Maggiore sensibilità da parte del pubblico Crescita del numero di volontari © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

16 Una scelta urgente Dicevamo, In Italia…
È rimasto poco tempo per ribaltare una partita che ci vede in svantaggio: Spendiamo in istruzione solo l’8,5% della spesa pubblica (media UE = 10,9%) – 3,5 mld in 4 anni. Drastica riduzione del personale Riduzione delle attività didattiche e collaterali Attrezzature e macchinari desueti o mancanti Non possiamo più aspettare e non saranno sufficienti più risposte episodiche e azioni sperimentali (come già avviene nelle scuole) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

17 Un nuovo paradigma per il fundraising
Fino ad oggi il fundraising poteva essere ritenuto una “zeppa” da mettere alle falle del sistema Questo va bene se il sistema, nella sostanza, regge. Ma oggi il sistema non regge più per molte ragioni economiche politiche/amministrative competenze calo della fiducia nei soggetti che devono governare E non si possono mettere le “zeppe” ad un sistema che non regge…. Con il fundraising bisogna ricostruire il sistema su basi nuove © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

18 Il fundraising da misura correttiva a strategia
NON E’ PIU’ gestione professionale della filantropia NON E’ PIU’ mero marketing a “fin di bene” NON E’ PIU’ un correttivo di “mercato” al finanziamento pubblico E’ un sistema per rendere più sostenibile l’economia del welfare (basato sul principio costituzionale di sussidiarietà) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

19 Le condizioni per fare fundraising
Per fare del fundraising una vera strategia di sostenibilità degli istituti di formazione sono necessari: Una identità sociale forte La produzione di un valore sociale aggiunto che giustifichi l’apporto di altre risorse Il radicamento comunitario Una governance allargata © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

20 1 - Una identità sociale forte
+ identità sociale = + fundraising La P.A. ha grandi problemi di credibilità e un debito di fiducia che le impedisce di fare bene raccolta fondi (soprattutto se chiede soldi per “tappare le falle”) Difficile dare soldi a chi prende le tasse e non dimostra come le usa Questo produce alcuni paradossi nel fundraising. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

21 Alcuni paradossi © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

22 Eppure l’istruzione ha una forte tradizione
Accanto alla scuola pubblica si è sempre sviluppato un impegno comunitario che ha reso disponibili le risorse per l’educazione (Società umanitaria che ha inventato l’assistenza costruttiva; Don Bosco e le opere di formazione per i giovani, Renato Einaudi e l’impegno per il concreto diritto allo studio, le scuole popolari basate sull’autofinanziamento, ….) La scuola non è solo un servizio, ma un luogo di socializzazione e di socialità, una istituzione della società civile o, come diciamo adesso, un bene pubblico Non è un caso che le raccolte fondi per l’educazione, da sempre, sono state promosse principalmente dalle famiglie e dalla comunità e non dalle scuole in quanto tali © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

23 Una conferma dei nostri giorni
Una recente ricerca* sul valore prodotto dalle reti sociali attivate dalle Learning Weeks in Lombardia ha messo in evidenza che: Il 15,4% dei partner coinvolti nei progetti delle scuole (professionisti, aziende, associazioni, individui) hanno messo a disposizione risorse economiche o beni e servizi che hanno un valore economico, senza che fosse stato richiesto dai promotori L’84% dei partner intervistati affermano di essere disponibili a dare beni e servizi gratuitamente per la scuola Il 34% addirittura di mettere a disposizione risorse economiche Vi è una relazione diretta tra l’attivazione di reti sociali, la promozione di una azione sociale educativa dei suoi membri e la disponibilità di risorse economiche volontarie aggiuntive per la scuola * La Learning Week come strumento di rete. A cura di N Astolfi, M. Coen Cagli, S. Denicolai, 2012 © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

24 Conseguenze per il fundraising per l’istruzione
La centralità dei gruppi (associazioni, comitati, ecc..) di genitori come consenso e come risorse professionali altrimenti non reperibili L’importanza di una missione sociale non burocratica, contestualizzata alla comunità dove si opera, condivisa e quindi sostenuta dalla comunità stessa Il coinvolgimento degli stakeholders della scuola nelle sue attività Un uso sociale della scuola (scuola-territorio) Il legame sociale con la comunità è condizione essenziale per l’orientamento a donare per la scuola © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

25 2 - Valore sociale aggiunto
Non possiamo dare al fundraising solo il ruolo di supplenza al finanziamento pubblico della scuola. Il fund raising (chiedere) e la donazione (dare) hanno al loro centro la produzione di un valore sociale aggiunto Oggi l’educazione è tornata ad essere una missione sociale di tutta la comunità e non solo un servizio dello Stato (donazioni pro-welfare = %) Non possiamo scambiare le donazioni per un modo surrettizio di tassare le famiglie e la comunità © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

26 Conseguenze Intreccio di interessi sociali e soddisfazione di domande porta a ibridare la rete naturale degli istituti con altre reti sociali personali e organizzative (rete = rapporti fiduciari = senso di appartenenza) L’istruzione intesa non solo come servizio agli studenti, ma come missione sociale per la comunità che produce un beneficio per tutti Produrre impatti visibili nella realtà che sta intorno L’urgenza di un bilancio di missione che valuti in modo aggregato il valore sociale prodotto con indicatori meno “burocratici”. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

27 Radicamento nella comunità
E’ quindi il recupero della identità sociale e comunitaria degli istituti che permetterà di aggregare attorno ad essa un “quantum di azione sociale” necessario (insieme all’azione professionale) a dare vita ad un nuovo sistema di sostenibilità delle scuole. La comunità, un alleato che fa crescere la fiducia nelle istituzioni formative; anima la vita della Istituzione portando know how, volontariato, passione e senso di appartenenza; si rende attivo nella raccolta fondi; vede nella scuola il soggetto che presidia l’area della conoscenza che è un bisogno che precede, accompagna e segue l’età dell’apprendimento scolastico. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

28 Radicamento nella comunità
Questa alleanza ha un effetto moltiplicatore fondamentale: “la forza motivazionale delle reti sociali” Sensibilizzazione (condividere idee e aspirazioni) Fiducia Reciprocità Azione sociale La forza materiale delle reti sociali 100 persone affezionate alla scuola vogliono dire 100 reti sociali attivabili I soggetti coinvolti in reti di impegno per la scuola mostrano una propensione a dare risorse non economiche (84%) e economiche (31%) (fonte: ricerca sulla Learning Week) a patto che essi vengano coinvolti maggiormente nelle attività. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

29 Radicamento nella comunità
Festival di musica elettronica SCUOLA Le domeniche del conservatorio © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

30 Radicamento nella comunità
Ma la comunità (e le sue reti sociali) non si chiama a corte né si crea con un processo “top down” La comunità e le sue reti si animano e si coltivano attraverso tre azioni: Accogliere la domanda della comunità Andare nella comunità (portare la scuola fuori dalle mura) Convocare per condividere e agire © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

31 Conseguenze per gli istituti AFAM
Il 44 % dei donatori dona per passaparola e contatto diretto. Il radicamento comunitario è la forza trainante del fundraising. Le scuole sono candidate con le loro reti a conquistare il 30-40% dei donatori “comunitari”. Centralità della comunicazione on line e “social” verso i propri stakeholders Nelle organizzazioni radicate il personal fundraising e i gruppi di appoggio fanno + del 50% della raccolta fondi da individui Le aziende cercano con la RSI la loro cittadinanza di impresa. E questa la cercano nelle relazioni comunitarie (il Festival della letteratura ha 250 piccoli sponsor accanto a 10 sponsor grandi). Trattare le aziende che “sponsorizzano” come membri di una comunità e non solo come partner commerciali © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

32 Governance allargata I primi fundraiser e promotori del fundraising della scuola devono essere i dirigenti, gli amministratori, i responsabili delle attività. Perché a loro competono: Relazioni Progettualità strategie I gruppi dirigenti si devono convincere che: No Mission? No Money! ma anche che: No money? No mission! Non c’è distinzione tra fini e mezzi! Se mi occupo delle finalità della scuola non posso non occuparmi con uguale intensità della sua sostenibilità. Bisogna dare “il buon esempio” © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

33 Conseguenze per gli Istituti AFAM
Chiaramente serve anche investire su personale e sul tempo da mettere a disposizione per il fundraising. E quindi bisogna dare vita a staff di fundraising all’interno della scuola Ma non basta: per fare fund raising serve la comunità (che è il luogo dove troviamo nuove risorse) per cui, in una logica di governance, tra coloro che cercano i fondi vi devono essere rappresentanti della comunità (testimoni, volontari, partner di campagne, ecc.). In tal senso, il ruolo del comitato genitori, ma anche delle aziende e delle istituzioni del territorio è fondamentale © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

34 Per approfondire La ricerca si può scaricare qui:
Gran parte di quello che vi ho detto è legato alla consapevolezza che il mondo dei donatori (individui, aziende e fondazioni) sta profondamente cambiando e che quindi noi dobbiamo entrare in sintonia con nuovo donatore! La ricerca si può scaricare qui: © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

35 Un altro welfare è possibile
Per approfondire Sul ruolo del fundraising per il futuro del welfare e quindi anche delle politiche pubbliche di alta formazione, la Scuola di Roma ha dato vita ad un “pensatoio”, un itinerario di conferenze che intende definire e incominciare a praticare un nuovo fundraising. Fundraising. Un altro welfare è possibile I materiali possono essere scaricati qui © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

36 La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale: LA SFIDA DEL FUNDRAISING Roma, 1-2 luglio IL CICLO DEL FUNDRAISING Massimo Coen Cagli Fondatore e Direttore Scientifico di Docente di Finanza dell’impresa sociale presso la LUMSA Roma AFAM

37 Il ciclo del fundraising
2 3 4 5 6 7 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 1 AVVIO DEL FUNDRAISING (start up) ANALISI DELL’AMBIENTE PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE MESSA IN OPERA VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI REVISIONE DEL CICLO COSTRUIRE IL PROPRIO MODELLO DI FUNDRAISING © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

38 Il ciclo del fundraising
2 3 4 5 6 7 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 1 AVVIO DEL FUND RAISING (start up) ANALISI DELL’AMBIENTE PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE MESSA IN OPERA VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI REVISIONE DEL CICLO COSTRUIRE IL PROPRIO MODELLO DI FUND RAISING 1 - AVVIO DEL FUNDRAISING ("START UP") definizione del case statement individuazione e superamento degli ostacoli e delle resistenze interne coinvolgimento dell'organizzazione (dirigenza, staff, volontari) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

39 Il ciclo del fundraising
2 3 4 5 6 7 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 1 AVVIO DEL FUNDRAISING (start up) ANALISI DELL’AMBIENTE PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE MESSA IN OPERA VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI REVISIONE DEL CICLO COSTRUIRE IL PROPRIO MODELLO DI FUNDRAISING 2 - ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) analysis analisi della composizione dei fondi © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

40 Il ciclo del fundraising
2 3 4 5 6 7 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 1 AVVIO DEL FUNDRAISING (start up) ANALISI DELL’AMBIENTE PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE MESSA IN OPERA VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI REVISIONE DEL CICLO COSTRUIRE IL PROPRIO MODELLO DI FUNDRAISING 3 - ANALISI DELL'AMBIENTE SWOT e PEST (Political, Sociological, Economical e Technological) analysis analisi dei soggetti e dei mercati pubblici e privati definizione della costituency e metodo LAI (Linkage, Ability, Interest) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

41 Il ciclo del fundraising
2 3 4 5 6 7 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 1 AVVIO DEL FUNDRAISING (start up) ANALISI DELL’AMBIENTE PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE MESSA IN OPERA VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI REVISIONE DEL CICLO COSTRUIRE IL PROPRIO MODELLO DI FUND RAISING 4 - PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE definizione del piano di fundraising progettazione delle singole attività scelta degli strumenti di raccolta fondi (contatto diretto, mailing, sponsorizzazioni, convenzioni, ecc.) piano di comunicazione © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

42 Il ciclo del fundraising
2 3 4 5 6 7 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 1 AVVIO DEL FUNDRAISING (start up) ANALISI DELL’AMBIENTE PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE MESSA IN OPERA VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI REVISIONE DEL CICLO COSTRUIRE IL PROPRIO MODELLO DI FUNDRAISING 5 - MESSA IN OPERA formazione dello staff monitoraggio e management internalizzazione/esternalizzazione dei servizi di fundraising gestione degli aspetti finanziari, contabili e fiscali © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

43 Il ciclo del fundraising
2 3 4 5 6 7 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 1 AVVIO DEL FUNDRAISING (start up) ANALISI DELL’AMBIENTE PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE MESSA IN OPERA VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI REVISIONE DEL CICLO COSTRUIRE IL PROPRIO MODELLO DI FUNDRAISING 6 - VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI valutazione economica valutazione del potenziale fidelizzazione rinnovo e incremento © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

44 Il ciclo del fundraising
2 3 4 5 6 7 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 1 AVVIO DEL FUNDRAISING (start up) ANALISI DELL’AMBIENTE PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE MESSA IN OPERA VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI REVISIONE DEL CICLO COSTRUIRE IL PROPRIO MODELLO DI FUNDRAISING 7 - REVISIONE DEL CICLO la valutazione complessiva di un ciclo di fundraising dà luogo anche alla revisione di alcuni suoi presupposti, revisione che coincide con l'inizio di un nuovo ciclo © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

45 Fundraising e bisogni dell’Ente
FUNDRAISING ISTITUZIONALE Finanziare la struttura e l’ente in sè Aumentare o mantenere la dotazione FUNDRAISING SU PROGETTO (Campagna straordinaria) Progetti e iniziative specifiche (sponsor) Realizzazione o acquisizione di strutture nuove INVESTIMENTI Partnership Joint venture e compartecipazioni © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

46 Centralità del mission statement
(traguardo, causa generale di una organizzazione, fine ultimo) OBIETTIVI STRATEGICI (relativi a un piano di azione su larga scala e indispensabili per raggiungere la mission) OBIETTIVI OPERATIVI (relativi a scelte tattiche o solamente di tipo tecnico e necessari a mettere in opera le strategie) VISIONE (è il modo di “vedere” la realtà; il p.d.v. generale; ma anche come la org.ne “si vede” nel futuro. La visione “illumina” la buona causa) SINGOLE ATTIVITÀ E PROGETTI DA FINANZIARE © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

47 Centralità del mission statement
CHI DOBBIAMO/VOGLIAMO SERVIRE O SODDISFARE? COSA (QUALI BISOGNI, ESIGENZE, DOMANDE, ...) DOBBIAMO/VOGLIAMO SODDISFARE? COME (CON QUALI MODALITA' TECNICHE) DOBBIAMO/VOGLIAMO SODDISFARE QUESTI BISOGNI, ESIGENZE, DOMANDE, ...? © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

48 Centralità del mission statement
FATTIBILE (REALISTICA, I CUI OBIETTIVI APPAIONO RAGIONEVOLMENTE RAGGIUNGIBILI) DISTINTIVA (CHE HA ELEMENTI DI ACCENTUATA DISTINZIONE DALLE ALTRE BUONE CAUSE) MOTIVANTE (CHE SPINGE A MOBILITARSI, A FARE UN ATTO DI DONAZIONE, OSSIA CHE HA UN IMPATTO IN QUANTO DIMOSTRA CHE E’ “URGENTE O NECESSARIO FARE QUALCOSA PER....”) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

49 Indice tipo dello statement
BUONA CAUSA (MISSION, OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI) CONTESTO O QUADRO DI RIFERIMENTO ATTIVITA’ STRUTTURAGRAMMA-ORGANIGRAMMA DESTINATARI DELLE ATTIVITA’ FABBISOGNO (TECNICO, FINANZIARIO, ORGANIZZATIVO, DI PERSONALE, ECC.) CURRICULUM (STORIA, INIZIATIVE SVOLTE, SUCCESSI OTTENUTI, ECC.) SISTEMI DI VERIFICA DELLA QUALITA’ MODALITA' DI REPERIMENTO E UTILIZZAZIONE DELLE RISORSE FINANZIARIE © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

50 Un esempio The Royal Conservatory è una delle istituzioni di educazione musicale più grandi e rispettate nel mondo e fornisce il più alto grado di eccellenza nella formazione, nella qualità dei docenti e nei PROGRAMMI SOCIALI art-based. La missione di The Royal Conservatory è quella di SVILUPPARE IL POTENZIALE UMANO ATTRAVERSO LA LEADERSHIP NELLA MUSICA E NELLE ARTI e si fonda sulla convinzione che le ARTI SIANO GLI STRUMENTI PIÙ IMPORTANTI CHE L’ESSERE UMANO HA PER RAGGIUNGERE LA CRESCITA PERSONALE E LA COESIONE SOCIALE. Il programma di studi musicali del Conservatorio è diventato un prototipo nazionale essendo stato riconosciuto come il MIGLIOR PROGRAMMA CANADESE PER UNIRE IL POPOLO CANADESE ATTRAVERSO IL LEGAME DATO DALLA CONDIVISIONE DI ESPERIENZE ARTISTICHE . © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

51 Un esempio Gli oltre cinque milioni di ex allievi di The Royal Conservatory HANNO GODUTO DEI NUMEROSI BENEFICI tratti dallo studio della musica e li hanno trasferiti nelle loro carriere di medici, ingegneri, avvocati, imprenditori, atleti e insegnanti. Altri, come Glenn Gould, Oscar Peterson, Angela Hewitt, il St. Lawrence String Quartet, e Measha Brueggergosman hanno OTTENUTO RICONOSCIMENTI A LIVELLO INTERNAZIONALE E DATO PRESTIGIO AL CANADA nel mondo. The Royal Conservatory è anche LEADER NELLO SVILUPPO DI PROGRAMMI SOCIALI A CONTENUTO ARTISTICO progettati per affrontare questioni quali i giovani a rischio, lo sviluppo dei bambini nei primi anni di vita e il benessere degli anziani. I programmi Learning Through the Arts ® e Living Through the Arts® del conservatorio UTILIZZANO LE ULTIME SCOPERTE DELLA RICERCA NEL CAMPO DELLE NEUROSCIENZE E DELLE SCIENZE SOCIALI per la creazione di programmi concreti di educazione con specifici obiettivi e risultati quantificabili. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

52 Cosa è una strategia di fundraising
DOVE TROVARE I SOLDI (SU QUALI MERCATI) IN QUALE PERCENTUALE RISPETTO AL FABBISOGNO E CON QUALI MODALITA’ TENENDO CONTO DELLE NOSTRE FORZE E DELLE OPPORTUNITA’ DI MERCATO Forma Attività Ambito di impegno Cultura organizzativa …………. Regole Cultura sociale Consuetudini Mode ………….. ORGANIZZAZIONE a partire dalle sue risorse chiave STRATEGIA MERCATI © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

53 Il principio del funding mix
COSTRUIRE E MANTENERE STRUTTURE; SOSTENERE INTERVENTI; GARANTIRE ATTIVITA’ DIDATTICHE ESSENZIALI, ATTIVITA’ DI SVILUPPO E COLLATERALI: APRIRSI AL TERRITORIO; INNOVARE L’OFFERTA FORMATIVA NON E’ PENSABILE UNA SOLA FONTE DI FINANZIAMENTO E UN SOLO TIPO DI FUNDRAISING NON DIPENDERE DA UNA SOLA FONTE DI FINANZIAMENTO OPERARE VERSO DIFFERENTI MERCATI E CON DIFFERENTI MODALITÀ OGNI ORGANIZZAZIONE HA IL SUO FUNDING MIX © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

54 I mercati del fundraising
INDIVIDUI Quote per servizi Donazioni Quote associative AZIENDE Sponsorizzazioni In danaro In servizi Investimenti sociali Partnership Compartecipazione Joint venture FONDAZIONI Grant Finanziamento progetti Investimenti sociali FONDI PUBBLICI Fondi enti internazionali UE Stato Regioni e enti locali © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

55 Dove cercare i punti di forza e di debolezza
Sfr = (PM+C+CS+K)*Org PM = Prodotto/Mission C = Comunicazione CS = Capitale Sociale K = Knowledge Management Org = Organizzazione © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

56 Dove cercare opportunità e minacce
CONOSCERE LE OPPORTUNITA’ E I RISCHI CHE POSSONO CONDIZIONARE UNA STRATEGIA DI RACCOLTA FONDI ANALIZZANDO QUATTRO AREE: I PUBBLICI-STAKEHOLDERS LA COMPETIZIONE IL MACROAMBIENTE I MERCATI © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

57 TIPOLOGIA DI STAKEHOLDERS
Analisi dei pubblici TIPOLOGIA DI STAKEHOLDERS Regolatori (organi legislativi, amministrativi, fisco…) Portatori di risorse (donatori, sponsors, fornitori, volontari, dipendenti…) Consumatori (utenti e fruitori diretti e indiretti) Intermediari (media, reti commerciali e di professionisti..) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

58 Analisi dei pubblici COMUNITA’ LOCALE FONDAZIONI FORNITORI PARTNER
DONATORI DIRIGENZA UTENTI/ BENEFICIARI SOCI STAFF ASSOCIAZIONI E RETI SOCIALI VOLONTARI AMICI/PARENTI AZIENDE ENTI LOCALI COMUNITA’ NAZIONALE © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

59 I target di fundraising
Capacità finanziaria Bassa Alta Basso Alto Interesse LEGAME SCARTI © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

60 La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale: LA SFIDA DEL FUNDRAISING Roma, 1-2 luglio RASSEGNA DEI MERCATI E DELLE PRINCIPALI MODALITÀ Massimo Coen Cagli Fondatore e Direttore Scientifico di Docente di Finanza dell’impresa sociale presso la LUMSA Roma AFAM

61 Il mercato delle donazioni individuali
MERCATO STATICO (CRISI ECONOMICA) MA NON IN DECRESCITA (CIRCA 2 – 2,5 MLD. DI EURO) RAPIDA OBSOLESCENZA DEI MEZZI DI RACCOLTA TRADIZIONALI E DI MARKETING. FORTE TENUTA DEL CONTATTO DIRETTO LE STRATEGIE DI MANTENIMENTO SONO ESSENZIALI PIU' CHE QUELLE DI INCREMENTO DI DONATORI LE AGEVOLAZIONI FISCALI TENDONO A INCREMENTARE IL MERCATO (COME NEL CASO DEL 5/1000) SPOSTAMENTO DELLA ATTENZIONE VERSO LE CAUSE CONNESSE AL WELFARE (FORSE ANCHE CONQUISTANDO NUOVI DONATORI) IL DONATORE E’ MOLTO ESIGENTE (INFORMAZIONI, RENDICONTAZIONE, TRASPARENZA) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

62 Le ricerche sulle donazioni individuali
Qui trovate le ricerche più importanti e più recenti: E più in generale per altre ricerche Per approfondire © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

63 Come chiedere Direct mailing Face to face Lasciti Telemarketing
New media Eventi speciali Eventi di piazza Cassette raccolta fondi Campagne associative Merchandising Door to door Bomboniere solidali Donazioni in memoria Incontri One To One Pubblicità sui mezzi di comunicazione di massa DRTV (direct response tv) Direct Response (magazine) 5x1000 Sostegno a Distanza E, comunque, alla creatività non c’è limite…. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

64 Tre concetti fondamentali
DONAZIONI Non richiedono per forza che si riveli il donatore Non richiedono per forza una relazione forte e personale Rispondono soprattutto ad un bisogno di cassa (DONATORI OCCASIONALI) DONATORI Pre-esistono alla donazione Richiedono una relazione forte e personalizzata Rispondono soprattutto al bisogno di sostenibilità nel tempo © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

65 Ad ogni bisogno la sua strategia
NON HO DONATORI: ACQUISIZIONE HO I DONATORI E LI VOGLIO MANTENERE: FIDELIZZAZIONE VOGLIO AUMENTARE: ESPANSIONE HO I DONATORI E VOGLIO TRARNE DI PIU’: VALORIZZAZIONE © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

66 Ad ogni bisogno la sua strategia
CONOSCENZA -> diffondere Comunicare la organizzazione verso un target RELAZIONE/CONTATTO -> database Entrare in relazione e ricevere il contatto RICHIESTA -> lettera, appello, face to face, ecc.. Azione promozionale per richiedere fondi RISPOSTA -> transazione, canali di donazione Donazione © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

67 L’acquisizione dei donatori
Gli strumenti Eventi Direct Mailing Web / New media (occasioni speciali) Direct response (inserti) DRTV e face to face (acquisizioni regolari) Campagne associative Cause Related Marketing Convegni, Seminari, iniziative pubbliche, Petizioni, raccolte di firme, ecc… Ragioniamo anche sui “contributi volontari” previsti dalla organizzazione scolastica © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

68 L’importanza del “comitato amici di”
Risorse umane e di tempo per la raccolta fondi Rapporto fiduciario con altri stakeholders e con la comunità Capacità di entrare in contatto con altre reti sociali e altri organismi Sensibilizzazione del territorio Gli animatori della vita sociale degli Istituti Capitale sociale e relazionale con aziende, associazioni professionali, altre associazioni, ecc… Usare più forme di donazione Un esempio tra i tanti Il Conservatorio Cottbus (D) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

69 L’importanza del “comitato amici di”
E in Italia? Perdonatemi la franchezza, ma lo dico con amore….. Quando c’è non si presenta La sua identità si risolve nell’avere uno statuto Nessun programma di fundrasing. Anche quando lo fanno, non chiedono esplicitamente (come nel caso del 5 per 1000 che vale per tutti) Più che un luogo della comunità è un luogo di una èlite… © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

70 Al centro della donazione: lo scambio
Tra l’ente che chiede fondi e il donatore si instaura un rapporto di scambio (proposto; accettato; soddisfatto) Scambi materiali Un gadget La fruizione di un servizio o di una attività Un vantaggio economico (esempio: sconto tramite convenzioni con commercianti) Scambi immateriali Il valore dell’educazione Socialità Partecipazione alla gestione della cosa pubblica Autostima per l’impegno profuso ….. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

71 Importanza della fidelizzazione
Trovare un donatore è un investimento Se non si fidelizza il donatore l’investimento viene perso E alla lunga il fundraising è poco remunerativo Il donatore è come il « cliente » per un negozio. Un negozio senza clienti è sempre a rischio chiusura…. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

72 Gli obiettivi della fidelizzazione
far riconoscere lo status di donatore rinnovare la donazione abbassare i costi della donazione e quindi aumentare il ritorno sull’investimento (roi) creare una consuetudine conoscere meglio il donatore fidelizzare non solo i donatori, ma anche tutti coloro che vengono in contatto con l’istituto: è una condizione favorevole ad una futura donazione (esempio: ex alunni) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

73 Sviluppare una base di donatori
LASCITI E PATRIMONIO GRANDI DONAZIONI PICCOLE DONAZIONI PIANIFICATE RINNOVO E INCREMENTO PRIMA DONAZIONE/QUOTA ASSOCIATIVA - Contatto freddo/caldo + + entità donazione - © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

74 Le grandi donazioni Donazione una tantum di importo rilevante. In genere finalizzata ad un progetto specifico o ad una nuova struttura Donazione periodica rilevante (anche tramite RID) Donazione in memoria Lascito testamentario (in denaro o beni). Si tratta di un mercato di 100 mld di € nei prossimi 15 anni. Per le grandi donazioni sono essenziali: il prestigio sociale riconosciuto alla scuola dalla comunità; la relazione calda e personalizzata; il senso di appartenenza all’Istituto , la finalizzazione del contributo in accordo con il donatore. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

75 I canali di comunicazione
Diretti Indiretti Sociali Personali Impersonali On line Off line La parola d’ordine è: integrazione © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

76 I canali di comunicazione
Esempio: Farsi conoscere attraverso i mass media Chiedere attraverso la lettera Informare attraverso il web Animare attraverso i social network Attivare di persona Non adottare strategie monocanale Sfruttare ogni occasione di comunicazione Es: la firma della propria Es: la segreteria telefonica o il messaggio di attesa © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

77 Il mercato delle aziende: una tipologia delle modalità generali
SPONSORIZZAZIONI Tra l'azienda e la ONP (Organizzazione No Profit) o il progetto sociale, c’è un rapporto di mutuo beneficio di tipo commerciale o para-commerciale DONAZIONI FILANTROPICHE L’azienda fa una donazione per una causa sociale senza un ritorno diretto e un interesse di tipo commerciale INVESTIMENTI SOCIALI L’azienda è protagonista (autonomo o partner) di una “impresa” sociale con proprie risorse © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

78 Le principali modalità
Donazioni filantropiche LIBERALITA’ IN DANARO BENI E SERVIZI TEMPO E PROFESSIONALITA’ DEI DIPENDENTI (SECONDEMENT) RACCOLTA FONDI TRA I DIPENDENTI REGALI DI NATALE Sponsorizzazioni “LOGO” CORPORATE HOSPITALITY (TRADIZIONALE E AVANZATO) CAUSE RELATED MARKETING LICENSING Investimenti CAPITALI, PATRIMONI E QUOTE SOCIALI PARTNERSHIP ANCHE COMMERCIALI © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

79 Alcuni casi (dal mondo delle scuole)
Cause related marketing Partnership con aziende per progetti Integrando l’azienda Operazione a punti Sponsorizzazione Cartelli, striscioni e spot televisivi a scuola (attenzione alle polemiche…) Donazione Filantropica Della Valle costruisce la scuola di Casette D’Ete Una campagna complessa © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

80 I trend del mercato sponsor
Il mercato italiano delle sponsorizzazioni (sport, cultura ed utilità sociale) nel 2011 ha toccato quota milioni di euro, con un calo del 5% rispetto al Dal 2009 c’è stato un calo del 20% circa e siamo tornati al livello degli anni 90. Il settore cultura è stato colpito in modo significativo (rappresenta un 20% del tutto il settore pari quindi ad oggi a circa 300 milioni all’anno). Reggono i restauri di opere importanti, ma lo spettacolo e le mostre sono in sensibile calo. Il settore utilità sociale cresce o almeno è stabile Le aziende sono impaurite dalla crisi economica ma anche dalla inefficacia delle sponsorizzazioni fatte fino ad oggi. Fanno fatica a trovare partner di lungo periodo ma solo cose ed eventi occasionali. Manca originalità e specificità dei progetti. Aumenta invece la domanda di servizi, ed è oggi il problema numero uno percepito dalle comunità di riferimento delle aziende. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

81 I trend del mercato donazioni
Le donazioni liberali si attestano sui mil annui (fonte denunce redditi elaborate da IRS - solo il 25% del totale defiscalizzabile) ma si stima che siano molto più ingenti (1 mld.) Il numero delle aziende che investe in responsabilità sociale è in crescita (70% in generale; 88% di quelle grandi) e la media di investimento annuo per azienda è di euro Anche le PMI hanno programmi di responsabilità sociale 1/3 delle aziende usa la RSI (Responsabilità Sociale d’Impresa) esclusivamente attraverso donazione verso soggetti terzi; 2/3 ricerca un coinvolgimento diretto a fianco di soggetti terzi (coinvolgendo anche il proprio “popolo”) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

82 I trend generali del mercato
LE AZIENDE DA “BANCOMAT” A PARTNER DELLE INIZIATIVE: NON VOGLIO PIÙ ESSERE SOLO UN “LOGO” SUL MANIFESTO DECISION MAKING COMPLESSO, MA PIU’ RAPIDO DI QUELLO PUBBLICO IN RELAZIONE ALLA CRISI ECONOMICA SI REGISTRA UN BRUSCO CALO DEI FINANZIAMENTI DA PARTE DI AZIENDE (SOPRATTUTTO DI TIPO PUBBLICITARIO E PROMOZIONALE), MA IN ATTESA DI UNA RIPRESA MAGARI SU PRESUPPOSTI DIFFERENTI E PIÙ RAGIONATI 4. REQUISITI ESSENZIALI PER STARE SUL MERCATO * Capacità di analisi dei soggetti * Capacità progettuale e impatto sulla realtà * Propensione alla comunicazione sociale e pubblica * Lavoro in partnership con le aziende © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

83 Perché le aziende fanno la RSI
Reputazione e immagine Etica Pubblicità a basso costo Aumento performance vendite e azioni Migliore controllo dei rischi sociali, ambientali e di altro genere Cambio generazionale della leadership delle imprese e della cultura imprenditoriale L’impresa non è solo un soggetto economico ma anche un soggetto sociale e in quanto tale deve svolgere attività sociali per soddisfare questa sua identità 3 LEVE DELLA RSI: “altruistica” la volontà dell’impresa di contribuire al bene comune e di non essere orientati esclusivamente al profitto”. “opportunistica” per “svolgere meglio le proprie attività produttive” “aziendalistica” perché in essa consiste il nucleo stesso dell’attività produttiva (imprese che svolgono attività connesse con i temi della RSI) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

84 5 possibili legami tra RSI e progetti sociali
1 - È un modo di avere relazioni con i cittadini e la comunità (i problemi sociali toccano direttamente i cittadini) e con chi organizza il welfare (enti locali, amministrazioni, istituzioni) 2 - E’ una grande opportunità di comunicazione(il sociale comunica) 3 - Dà valore simbolico ai brand e soprattutto reputazione e fiducia alla azienda 4 - E’ fattore competitivo generale (più impegno sociale, più competitività anche sui mercati azionari) anche in quanto modo per acquisire maggiore capitale cognitivo e sociale 5 - È direttamente fattore di produzione specifica (attività d’impresa legata al sociale) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

85 La procedura delle sponsorizzazioni
ANALISI DELLA DOMANDA ANALISI DELLA OFFERTA INDIVIDUAZIONE DEI LINK SCARTI OGGETTO SPONSORIZZABILE ANALISI FATTIBILITA’ PROPOSTA TRATTATIVA CONTRATTO REALIZZAZIONE FIDELIZZAZIONE © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

86 Analizzare l’offerta MISSIONE DELLA ORGANIZZAZIONE
OBIETTIVI DELLA INIZIATIVA GLI AMBITI TEMATICI TOCCATI I PUBBLICI COINVOLTI (TARGET) I RUOLI SVOLTI DAI SOGGETTI COINVOLTI LE ATTIVITA’ IN SENSO MATERIALE LA COMUNICAZIONE GLI IMPATTI (CAMBIAMENTI/BENEFICI) I PARTNER DELLA INIZIATIVA I NUMERI © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

87 Analizzare la domanda delle aziende
Un’azienda è un organismo economico complesso, composto da più individui, e più strutture guidate da un programma di azione comune il cui scopo principale è il profitto I tre elementi chiave di un’azienda: I programmi e le strategie attraverso i quali comunica, si posiziona, scambia beni, governa il rapporto con gli stakeholders Le persone e le strutture ognuna delle quali ha specifiche funzioni e poteri Le risorse e il budget che regolano il sistema di investimenti e di spesa dell’azienda © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

88 Analizzare il Link con l’azienda
1) PRODUCT LINK (LEGAMI DI PRODOTTO) 2) PRODUCT IMAGE LINK (LEGAMI CON L'IMMAGINE DEL PRODOTTO) 3) CORPORATE IMAGE LINK (LEGAMI CON L'IMMAGINE DELL'AZIENDA) 4) TARGET LINK (CLIENTI, POTENZIALI PARTNER-ALLEATI E ALTRI PUBBLICI IMPORTANTI PER L’AZIENDA) 5) HISTORIC LINK (LEGAME STORICO) 6) OPPOSED LINK (LEGAME OPPOSTO) 7) PERSONAL LINK (LEGAME PERSONALE) 8) GEOGRAPHIC LINK (LEGAME GEOGRAFICO- TERRITORIALE) 9) NO LINK (NESSUN LEGAME RICONOSCIUTO IN MODO SPECIFICO) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

89 I tempi delle sponsorizzazioni
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90 Le fondazioni: Cosa sono
La fondazione è un ente senza finalità di lucro costituito da un patrimonio preordinato al perseguimento di un determinato scopo. E' creata dalla persone fisiche o giuridiche, i fondatori, che destinano il patrimonio allo scopo. Può anche essere costituita attraverso una disposizione testamentaria: in tal caso sorge dopo la morte del fondatore e ha come patrimonio un suo lascito. Sono dotate di una propria sorgente di reddito che deriva normalmente ma non esclusivamente dal loro patrimonio Esistono due tipi di fondazione: la fondazione operativa che persegue il suo scopo direttamente, avvalendosi della propria organizzazione; la fondazione di erogazione che persegue il suo scopo indirettamente, finanziando altre organizzazioni che lo perseguono. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

91 Tipologia: fondazioni erogatrici (grant making)
Erogano contributi e sussidi filantropici ad altri soggetti, persone, enti no profit. Finanziano anche con bandi progetti di organizzazioni no profit su temi di interesse. Progettano direttamente iniziative che sono realizzate in partnership con altri soggetti no profit. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

92 Le fondazioni di origine bancaria
Le Fondazioni di origine bancaria sono soggetti no profit, privati e autonomi, che, per legge, perseguono esclusivamente scopi di utilità sociale e di promozione dello sviluppo economico. In Italia sono 88 e dispongono di ingenti patrimoni, che investono in attività diversificate d'interesse collettivo, in particolar modo nei settori della ricerca scientifica, dell'istruzione, dell'arte, della sanità, della cultura, della conservazione e valorizzazione dei beni ambientali e paesaggistici, dell'assistenza alle categorie sociali deboli e in tutti quei settori, fra quelli ammessi dalla legge, che ciascuna Fondazione ritenga di prevedere nel proprio statuto © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

93 Le fondazioni di origine bancaria
Come soggetti filantropici, le Fondazioni di origine bancaria ogni anno erogano gratuitamente oltre un miliardo di euro: una quota raggiunta e superata anche nel 2010, toccando 1.366,6 milioni di euro. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore .

94 fondazioni di origine bancaria: territorialità
le fondazioni bancarie, nell’erogazione dei contributi, hanno tradizionalmente una forte caratterizzazione localistica: nel 2008 le erogazioni destinate alla provincia, regione e ripartizione geografica di appartenenza sono in larga maggioranza, attestandosi all’89,2%. Questo a scapito delle regioni meridionali: tra le 88 fondazioni bancarie solo 7 hanno sede nelle regioni meridionali © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

95 Fondazioni in Italia (bancarie e non), ISTAT 2005
Le altre fondazioni REGIONE Operative % Erogative % Miste % Totale (n.) Piemonte 51 20 29 405 Valle d’Aosta 71 10 19 31 Lombardia 57,5 14 28,5 1430 Trentino A.A. 45 24 41 98 Veneto 57 16 27 369 Friuli V.G. 37 36 78 Liguria 48 28 221 Emilia R. 47 443 Toscana 42,5 22 35,5 334 Umbria 38 35 Marche 123 REGIONE Operative % Erogative % Miste % Totale (n.) Lazio 40 16,5 43,5 423 Abruzzo 30 77 Molise 33,5 44,5 22 9 Campania 29 31 191 Puglia 50 24,5 25,5 122 Basilicata 48 23 Calabria 52 25 100 Sicilia 55 21 24 135 Sardegna 42,5 38,5 19 47 ITALIA 49,5 20 30,5 4720 Fondazioni in Italia (bancarie e non), ISTAT 2005 © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore . 95

96 3 Modalità di accesso ai fondi
Finanziamento su progetto - Su bando della fondazione - Richiesta libera Contributi - una tantum per la organizzazione e le sue attività (in genere di piccola entità ed occasionale) Partnership - su iniziativa dell’ente richiedente - su iniziativa propria © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

97 Associazione fondazioni erogatrici WWW.ACRI.IT
Fonti di informazione WWW. FONDAZIONI. IT Sito della Fondazione Agnelli dedicato ad un data base delle fondazioni italiane Associazione fondazioni erogatrici Associazione delle Fondazioni di origine bancaria © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore 97

98 Le fondazioni nel mondo
Nel momento in cui ci rivolgiamo ad una fondazione non restringiamo il campo a quelle italiane ma diamo uno sguardo anche a quelle estere. Perché potrebbero essere interessate a finanziare noi o il nostro progetto. Nei paesi “ricchi” o in fase avanzata di sviluppo operano decine di migliaia di fondazioni che erogano fondi. Alcune di queste possono essere interessate all’Italia e ai temi trattati dalle organizzazioni, o interessate a paesi in cui interveniamo (cooperazione allo sviluppo) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

99 Fondazioni estere finanziano in Italia
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100 La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale: LA SFIDA DEL FUNDRAISING Roma, 1-2 luglio LA GOVERNANCE DEL FUNDRAISING E IL MANAGEMENT Massimo Coen Cagli Fondatore e Direttore Scientifico di Docente di Finanza dell’impresa sociale presso la LUMSA Roma AFAM

101 Le componenti della governance
STAFF Operatività Strutture organizzative Risorse umane Tecnologie ……….. DIREZIONE Cogenza istituzionale Autorità Strategie Decisioni Relazioni istituzionali ………… “Comitato promotore” Dirigente scolastico Consiglio di Istituto genitori e ragazzi Interlocutori finanziari della scuola (aziende, fondazioni, Pubbl. Amministr., ecc.) Soggetti intermediari (Capitale sociale della organizzazione) ………… AMBIENTE ESTERNO Risorse economiche per le cause sociali Istanze e bisogni sociali Consenso Capitale sociale…….. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

102 Le componenti della governance
AMBIENTE INTERNO ALUNNI DOCENTI E PERSONALE GENITORI PARTNER/FORNITORI STRATEGICI EX ALUNNI AMBIENTE ESTERNO © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

103 Le componenti della governance
Comitato di Sviluppo/Raccolta fondi Consiglio di amministrazione Ufficio Fundraising e comunicazione Fornisce opportunità e relazioni Fa da “Ambasciatore” Raccoglie investitori ( con possibilità interagire sui Programmi Org.ne) Collabora alla ideazione del piano strategico Direttore Unità funzionali Unità funzionali Unità funzionali © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

104 Le componenti della governance
Comitato di Sviluppo/Raccolta fondi Consiglio di amministrazione Ufficio Fundraising e comunicazione Gestisce direttamente il Comitato Sviluppo e le relazioni con i suoi membri Approva il piano strategico Rappresentanza esterna generale Presa di decisioni su investimenti, personale, ecc.. Raccordo con le associazioni di categoria e le policy Direttore Unità funzionali Unità funzionali Unità funzionali © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

105 Le componenti della governance
Comitato di Sviluppo/Raccolta fondi Consiglio di amministrazione Ufficio Fundraising e comunicazione Verifica e monitorizza le attività di fundraising Regola la interazione con le unità funzionali Gestisce e controlla il budget per fundraising e comunicazione. Direttore Unità funzionali Unità funzionali Unità funzionali © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

106 Le componenti della governance
Comitati amici di, genitori, ex alunni, ecc.. Comitato di Sviluppo/Raccolta fondi Consiglio di amministrazione Ufficio Fundraising e comunicazione Direttore Unità funzionali Unità funzionali Unità funzionali © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

107 Il piano di fundraising
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108 Fidelizzazione e follow up
1. GESTIONE DELLA CORTESIA 2. GESTIONE DELLA INFORMAZIONE 3. COINVOLGIMENTO NELLA ORGANIZZAZIONE 4. ASCOLTO RINNOVO E INCREMENTO © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

109 Fidelizzazione e follow up
GESTIONE DELLA CORTESIA Lettera ringraziamento Pubblico encomio benefit simbolico 2. GESTIONE DELLA INFORMAZIONE newsletter, sito web 3. COINVOLGIMENTO NELL’ ORGANIZZAZIONE Riunioni, raduni, seminari, ecc.. 4. ASCOLTO Gestione degli input del donatore Reception e Database “Intelligente” Audit - Indagini - Panel BILANCIO DI MISSIONE © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

110 Modelli di start up Elementi essenziali e preliminari comuni a qualunque ipotesi Istituire un comitato per il fundraising Mission statement e screening dei progetti e delle attività da mettere nel fundraising Fare una attenta analisi del capitale sociale e relazionale Formare personale e farsi aiutare da professionisti © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

111 Modelli di start up Ipotesi A: Approccio sistemico Analisi strategica
Pianificazione a tutto tondo Investimenti, soprattutto in comunicazione Creazione di uno staff dedicato Medio e lungo termine su tutti i mercati © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

112 Modelli di start up Ipotesi B: Fundraising subito
Muovere la macchina a partire dalle opportunità immediate (5 per mille, mettere a frutto gli eventi già in programma, Fondazioni) Istituire una task force per la singola attività risalire dal particolare al generale © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

113 Modelli di start up Ipotesi C: Approccio comunitario
Costituire un comitato di raccolta fondi con “amici di…” Aprirsi al territorio con attività rivolte alla comunità Eventi di raccolta fondi Sviluppare l’attività ex alunni © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

114 Policy recommendation
Al livello della singola istituzione Promuovere il networking Creare reti di soggetti attorno ai propri progetti e alle iniziative Inserire l’istituzione In altre reti sociali Valorizzare le reti già presenti nell’ambiente interno (ad esempio: reti di studenti, di docenti, ecc..) + Allargate e + Eterogenee = + opportunità per l’Istituzione Creare all’interno della istituzione la figura del Networker Favorire l’attivazione dei membri della rete nelle nostre attività © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

115 Policy recommendation
Al livello della singola istituzione Rafforzare l’identità sociale Far vedere l’impatto sociale delle Istituzioni AFAM dando una visibilità ai programmi sociali Aprire le Istituzioni ad attività rivolte al territorio Far emergere, valorizzare e sostenere compagini associative legate alla istituzione “Amici di…” Ex alunni, ecc.. Bilancio sociale Valutazione della qualità sociale della Istituzione (efficienza, EFFICACIA, IMPATTO, PERTINENZA) Coinvolgere gli stakeholder nella valutazione Comunicare socialmente il bilancio sociale © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

116 Policy recommendation
Al livello del sistema AFAM Campaigning Fare della Formazione artistica di qualità l’oggetto di campagne di sensibilizzazione sociale Campagna di comunicazione sui mass media Giornate della…. “Conservatori” aperti (open house) Branding Creare e diffondere marchi della formazione di qualità che abbiano un valore sociale e non meramente istituzionale © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

117 Policy recommendation
Al livello del sistema AFAM Aprire tavoli di concertazione con le organizzazioni del mondo delle aziende Pattuire una politica comune su arte, cultura e aziende (perché investire nell’AFAM?) che rappresenti una buona ragione (condivisa con le aziende) per finanziare l’AFAM Ascoltare le esigenze delle aziende e capire come le istituzioni possano collaborare per il loro soddisfacimento Fare altrettanto con le fondazioni filantropiche (Assifero, ACRI) affinchè vi sia un investimento generale sull’AFAM © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

118 Policy recommendation
Al livello del sistema AFAM Favorire e facilitare l’adozione del fundraising nelle Istituzioni Un programma di sperimentazione avviando progetti pilota e condividendo risultati e buone pratiche Un programma di ricerca sulle condizioni per fare fundraising (cosa già si fa, perché funzione, perché non funziona, il punto di vista degli interlocutori finanziari, ecc…) Pattuire con l’Amministrazione nazionale (ministeri, governo) una politica di incentivazione del fundraising (facilitazione, agevolazione, valorizzazione, investimenti strategici nell’ambito dei fondi già destinati nazionali ed europei) © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

119 Policy recommendation
Al livello del sistema AFAM Garantire alcuni servizi centrali per tutti gli istituti (ottimizzando e risparmiando) Fondi europei e fondi nazionali non ordinari Mercati internazionali (fondazioni dei paesi esteri) Interlocuzione con il sistema delle fondazioni nazionali Fornitori di qualità per il fundraising © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

120 © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

121 E PER FINIRE: I MOTTI DEL FUND RAISING
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122 MOTTI DEL FUND RAISING PREGHIERA DEL FUNDRAISER.
(Da un sito di una organizzazione di fundraising africana) Un fundraiser stava in piedi di fronte alle porte del Paradiso basso, zoppo, vecchio e rugoso sul viso. Si ergeva di fronte all’uomo in possesso delle chiavi del suo destino a cui chiedeva ingresso nel Paradiso divino. “Cosa hai fatto? - chiese San Pietro - per chiedere ammissione senza che io ti spedisca indietro?” Sono stato fundraiser oh Santo! e non l’ho fatto per poco, bensì per tanto!” Le porte del Paradiso si spalancarono le campane di San Pietro suonarono.... “Entra e scegli uno strumento, prendi un mantello, tu hai già avuto la tua dose di inferno!” © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

123 MOTTI DEL FUND RAISING Non pensate mai di dovervi scusare perchè chiedete a qualcuno di donare per una causa valida: in realtà gli state dando l’opportunità di prendere parte a un ottimo investimento. Questa persona ha il dovere di donare almeno tanto quanto voi avete il dovere di chiedere. John D. Rockefeller, Jr - “The Technique of Soliciting” Discorso tenuto al Citizen Family Welfare Committee, New York City, 1933. © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

124 Beato chi c’ha la palla di vetro….
MOTTI DEL FUND RAISING Beato chi c’ha la palla di vetro…. Massimo Coen Cagli, tutte le volte che gli chiedono: “ma quanti soldi potremo raccogliere con questo piano di fund raising?” © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore

125 TENIAMOCI IN CONTATTO MASSIMO COEN CAGLI Via V. Agnelli,21 00151 ROMA
Gruppo e profilo su Facebook: “La scuola di Fundraising di Roma” Blog.vita.it/benedettisoldi Potete iscrivervi alla mailing list e accedere all’area download per documenti, saggi, approfondimenti © Vietata la riproduzione e la diffusione senza autorizzazione dell'autore