Sistemi adattivi Complessi

Presentazione sul tema: "Sistemi adattivi Complessi"— Transcript della presentazione:

1 Sistemi adattivi Complessi
Project management (parte II) Sistemi adattivi Complessi gestione del conflitto & coinvolgimento del personale In qualche parte del mondo, 2011 Mario Gentili

2 UN’ ORGANIZZAZIONE E’ UNA MACCHINA?
STIAMO CAMBIANDO LE VECCHIE METAFORE NON PERCHE’ SIANO SBAGLIATE MA PERCHE’ DESCRIVONO SOLO ALCUNE SITUAZIONI.

3 Un passo avanti SISTEMA: un gruppo di elementi connessi o interdipendente COMPLESSO: un gran numero di connessioni tra una ampia varietà di elementi ADATTIVO: la capacità di modificarsi o cambiare – l’abilità di imparare dall’esperienza P.Plsek 2001

4 Sistemi complessi adattativi
Un insieme di agenti individuali, che hanno la libertà di agire in modi non sempre totalmente prevedibili e le cui azioni sono tra loro interconnesse così che le azioni di un agente cambiano il contesto per gli altri agenti P.Plsek 2001

5 Lanciare una pietra o un uccellino?
y = x2 - b F = ma “attrattore”

6 Proprietà degli SCA – 1 - ELEMENTI ADATTABILI: gli elementi del sistema possono modificarsi da soli. REGOLE SEMPLICI: Risultati complessi possono emergere anche da una visione non troppo dettagliata e da specificazioni minime (poche semplici regole localmente adottate). NON LINEARITA’: Piccoli cambiamenti possono avere grandi effetti (non linearità) COMPORTAMENTI EMERGENTI: La creatività continua è un naturale stato del sistema.

7 Eco ciclo

8 Proprietà degli SCA – 2 - Gli eventi NON si possono PREVEDERE NEL DETTAGLIO. ORDINE INTRINSECO: Le cose possono trovare un ordine anche senza controllo centrale. Ci sono SISTEMI DENTRO I SISTEMI e questo è importante CO EVOLUZIONE Il sistema procede sempre attraverso una dinamica continua di tensione ed equilibrio

9 Che cos’è il conflitto? Il conflitto è parte del processo di interazione sociale. Ha per scopo la soluzione di divergenti dualismi. E’ un modo per raggiungere una certa unità, anche mediante l’annientamento di una delle parti in conflitto. Il conflitto fa parte della vita. E’ presente nelle relazioni tra persone,Come è presente nelle organizzazioni. Dobbiamo riconoscere che il conflitto ha un andamento ciclico, cioè un andamento di andata e ritorno.. Se dovessimo rappresentarlo musicalmente potrebbe essere un pezzo di musica classica , soprattutto se dell’800 romantico, Un forte piano che può effettivamente lasciare sconcertati. Il conflitto accresce la tendenza al rinnovamento: nulla di nuovo può venire se non c’è scontro di elementi che ne producono le condizioni di nascita. Il caos, la polemica, la guerra, il maschile e il femminile sono tutte forme del conflitto stesso, sono le matrici, le generatrici delle novità più importanti e appariscenti della storia dell’umanità. Il conflitto fa aumentare la consapevolezza della propria identità e fa chiarezza circa le proprie convinzioni: pensiamo a quello che è accaduto in America dopo l’11 settembre.

10 Il conflitto all’interno delle organizzazioni
E’ inevitabile, ma non è necessariamente un male. Alcuni tipi di conflitto possono contribuire alla salute e al benessere dell’organizzazione. Indipendentemente dal tipo di conflitto, esso può essere gestito in modo tale che le perdite siano ridotte al minimo e i guadagni portati al massimo

11 “Il conflitto è una lotta sui valori … o sulla rivendicazione di diritti per quanto riguarda status, potere e risorse presenti in modo insufficiente. Scopo degli antagonisti è neutralizzare, danneggiare o eliminare l’avversario” L. Coser

12 “ Amate il vostro antagonista perché è la persona che vi fa eccellere
“ Amate il vostro antagonista perché è la persona che vi fa eccellere. Se fosse uno di poco conto, non ci sarebbe alcun incentivo per giocare” J.Paterno (allenatore di football)

13 Se un ospedale, un distretto o un dipartimento sono sistemi adattativi complessi che cosa implica questo in termini di gestione / coinvolgimento delle persone?

14 Matrice certezza – accordo Ralph Stacey
Caos basso Zona di complessità Grado di accordo Pianificazione e controllo Alto basso Grado di certezza Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations

15 Diagramma certezza – accordo Ralph Stacey
Cerca i pattern basso sperimentazione Regole semplici Grado di accordo Modula il sistema Pianificazione abbastanza precisa Pianificazione e controllo alto basso Grado di certezza Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations

16 Regole semplici Quando a prima vista tutti vi si identificano.
Possono supportare lo sviluppo. Spesso non esplicite, possono comunque essere un potente freno. Il cambiamento e l’innovazione emergono dalla modifica di regole semplici preesistenti. Quelle valide per il passato non lo sono necessariamente per il presente.

17 Regole semplici Esiti molto complessi possono emergere da poche semplici regole applicate localmente. La mente ricorda più facilmente regole semplici. I gruppi in genere si consolidano attorno a poche regole semplici. Non sempre siamo coscienti delle regole semplici che utilizziamo.

18 Regole semplici es. stormo
Mantieni la minima distanza dagli altri uccelli. Mantieni la stessa velocità con gli uccelli vicini. Muoviti verso il centro della massa degli uccelli nelle tue vicinanze. Scaturisce il comportamento di uno stormo.

19 Esempi di regole semplici in sanità pubblica
L’assistenza è basata sulle visite. L’autonomia professionale porta variabilità. Le figure professionali controllano l’assistenza. Il segreto è necessario. Non creare danni è una responsabilità individuale.

20 Regole semplici es. Hunterdon Medical Center
Obiettivo: realizzare iniziative di supporto sanitario nella comunità. Approccio: gruppo di lavoro ad hoc degli infermieri. Osservazione: dopo 6 mesi non c’era stata ancora una uscita dall’ospedale.

21 Regole semplici es. Hunterdon Medical Center
Viene adottato un nuovo approccio basato sulle seguenti regole semplici: Una infermiera può utilizzare fino a mezza giornata lavorativa alla settimana da spendere in iniziative di community health. Non deve far niente di illegale. Deve rimanere all’interno del budget assegnato.

22 Un altro passo avanti Quando parliamo di organizzazioni di persone dobbiamo ricordarci che parliamo anche delle relazioni.

23 Si possono individuare tre aree di criticità:
una riferibile ai professionisti sanitari ed alle persone più in generale; una riferibile alle caratteristiche delle documentazioni contenenti le regole (piani aziendali, linee-guida, protocolli, ecc.); una riferibile alle modalità con cui le stesse regole vengono introdotte nella realtà.

24 Aspetti legati alle persone
Il problema della adesione a regole, indicazioni e raccomandazioni è in realtà qualcosa di estremamente delicato perché da sempre, di fronte a queste regole poste, l’uomo considera quasi un suo tratto costitutivo il potervi non aderire.

25 Aspetti legati alle persone
A livello di singolo operatore: la personalità capacità di lettura critica dei dati disponibili una scarsa attenzione esperienza individuale. A livello di gruppo di operatori: La tradizione esistente e le opinioni prevalenti, anche se non supportate dall’evidenza, nei leaders del contesto locale. A livello istituzionale: Determinante è il supporto e l’importanza che vengono dati a questi strumenti ed al loro impatto.

26 Le relazioni costruttive STAR
Separateness/ Principio di separatezza Talking & Listening/ Parlare ed ascoltare S A T R Reason to Work Together/ Motivi per lavorare assieme Action / Azione

27 1 S A T R 2 S A T R S A T R 3

28 Per definizione “organizzare” equivale ad introdurre delle fonti di conflitto.
Se è vero che organizzare significa “coordinare un insieme di parti interdipendenti o correlate”, è anche vero che ognuna di queste si può considerare più importante delle altre.

29 Sembra che ognuno di noi tenda a identificarsi con la più piccola unità organizzativa all’interno dell’organizzazione. Di solito consideriamo del tutto prioritaria la mission della nostra unità organizzativa rispetto alla mission dell’organizzazione. Si rischia così di perdere di vista i fini, i valori, gli obiettivi e le ragioni d’essere dell’organizzazione.

30 Accade che nell’ambito dell’organizzazione i sottogruppi tendono a considerarsi fondamentali e i membri di un sottogruppo tendono ad applicare i loro standard ad altri sottogruppi con il risultato che il conflitto è inevitabile.

31 Possibili fonti di conflitto
Competizione per le risorse limitate Responsabilità Personale Spazio Strumenti e attrezzature di lavoro Accesso ai superiori Scontro di valori Responsabilità poco definite Cambiamento Competizione per le risorse limitate:Nessuno è avido di sabbia in un deserto. Però in realtà le risorse sono sempre limitate, così matematicamente parlando qualsiasi cosa voi rivendicate come vostra io non la posso rivendicare come mia. Chi aspira a qualche bene gioca una partita nella quale voi non potete vincere se non a mie spese ed io non posso vincere se non a spese vostre. Responsabilità: Alcuni di noi si sottraggono alle responsabilità, ma molti, probabilmente la maggior parte, ne vorrebbero più di quanta non ne abbiano. Spesso si desidera maggiori responsabilità perché questo equivale ad una sfida, ossia vogliamo mettere alla prova le nostre capacità, i nostro impegno, la nostra creatività. All’interno della nostra organizzazione altri possono desiderare maggiori responsabilità. Qualunque sia l’organizzazione noi giochiamo una partita definitiva, perché nessuno di noi può aumentare la propria area di responsabilità se non riducendo quella dell’altro. Personale: avere delle persone che devono far rapporto a noi sul loro lavoro è un riflesso della nostra responsabilità ma anche costituiscono per noi la ragione per fare il nostro lavoro nel miglior modo possibile. Di conseguenza nella maggior parte delle organizzazioni c’è un’alta competitività per quanto riguarda il personale, e dato che anche questo è limitato, il conflitto è inevitabile. Lo spazio come anche gli strumenti e le attrezzature e l’accesso ai superiori sono un riflesso della responsabilità, e sono un segno di potere e di prestigio. Scontro di valori: I valori hanno perfettamente senso per le persone che li condividono. Il conflitto nasce quando noi proiettiamo le nostre idee sugli altri. I conflitti “concettuali” si negoziano meno facilmente che i semplici conflitti di interessi materiali, in quanto i primi difficilmente possono risolversi attraverso il compromesso o per mercanteggiamento. All’interno delle organizzazioni la diversa filosofia sulle finalità dell’organizzazione è una delle maggiori fonti di conflitto. Responsabilità poco definite: Spesso l’elemento non definito diventa la principale causa di conflitto tra le parti che non avevano mai desiderato nient’altro che rapporti in armonia (es. segretaria con il compito di fare anche il caffè). In teoria la definizioni di direttive o di mansioni lavorative dovrebbe prevedere anticipatamente qualsiasi situazione che potrebbe sorgere. Di fatto ciò è praticamente impossibile. La maggioranza di noi lo sa e cerca di avere un atteggiamento flessibile. Tuttavia quasi tutti pongono un limite alla flessibilità. Quando si arriva a questo limite o semplicemente ci si avvicina ad esso il conflitto diventa inevitabile. I membri delle organizzazioni non ammettono ambiguità e si affrettano ad eliminarle sostituendole con i loro punti di vista.

32 Caso di studio: Conflitto in sanità
Nelle strutture sanitarie la nascita di conflitti è altamente probabile a causa di: fattori interni (interessi di individui o di gruppi divergenti all’interno della organizzazione); fattori esterni (nel caso di contrasto tra i valori e gli obiettivi dell’organizzazione e quelli dell’ambiente esterno).

33 Caso di studio: Conflitto in sanità
Molto spesso il contrasto nasce dalla diversità degli approcci manageriale e clinico (esistono differenti professionalità, ognuna con una propria cultura, una propria identità, un proprio gergo). La stessa possibilità o paura che si introduca un cambiamento all’interno di una struttura sanitaria può produrre una situazione conflittuale.