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VALUTARE ED ESSERE VALUTATI Consulente: Gianmarco Falzi

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Presentazione sul tema: "VALUTARE ED ESSERE VALUTATI Consulente: Gianmarco Falzi"— Transcript della presentazione:

1 VALUTARE ED ESSERE VALUTATI Consulente: Gianmarco Falzi

2 Powered by Perché le organizzazioni valutano?

3 Powered by Valutare la prestazione VALUTAZIONE DEI RISULTATI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI u COSA viene fatto u Gli OBIETTIVI raggiunti u La QUALITA e lACCURATEZZA del lavoro svolto u COME le persone agiscono allinterno dellorganizzazione u Le COMPETENZE TRASVERSALI u Le COMPETENZE MANAGERIALI + VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE =

4 Powered by E INTRINSECA AD OGNI ATTIVITA UMANA SPESSO NON E ESPLICITA RISPONDE A CRITERI SOGGETTIVI PRODUCE SEMPRE EFFETTI SULLE RELAZIONI TRA LE PERSONE GUIDA LA SCELTE GESTIONALI DELLORGANIZZAZIONE E INDIPENDENTE DAL COINVOLGIMENTO DEL VALUTATO Un dato di realtà: la valutazione esiste

5 Powered by DEFINIAMO LE MODALITA E GLI OBIETTIVI DEFINIAMO CRITERI CERTI E TRASPARENTI DIVENTA MOMENTO DI COINVOLGIMENTO DEL VALUTATO DIVENTA OCCASIONE DI MIGLIORAMENTO DELLA RELAZIONE CAPO - COLLABORATORE GUIDA LE SCELTE GESTIONALI IN MODO COERENTE CON GLI OBIETTIVI DELLORGANIZZAZIONE RIMANE COMUNQUE UNA PERCENTUALE DI SOGGETTIVITA PUO ESSERE OCCASIONE DI SVILUPPO PROFESSIONALE Se ci diamo uno strumento…

6 Powered by Cosa sono le competenze LE COMPETENZE SONO CARATTERISTICHE PERSONALI CAUSALMENTE CORRELATE A PRESTAZIONI ECCELLENTI

7 Powered by conoscenze abilità tecniche e relazionali caratteristiche personali valori, atteggiamenti, motivazioni competenza Una visione delle competenze

8 Powered by I valori, gli atteggiamenti, le motivazioni rappresentano la parte più profonda e difficilmente modificabile di ciascuno di noi. Per questo conoscerli e sapere come agiscono in noi, in funzione delle situazioni/problemi che incontriamo, è fondamentale per controllare ed orientare la nostra prestazione sul lavoro

9 Powered by La nuova misura di eccellenza dà per scontato il possesso di capacità intellettuali e di conoscenze tecniche sufficienti a svolgere il nostro lavoro Invece punta principalmente su qualità personali come liniziativa e lempatia, la capacità di adattarsi e di essere persuasivi Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, Rizzoli, Milano, 1998

10 Powered by Il processo di valutazione Valutazione da parte del responsabile Analisi statistica delle valutazioni Omogeneizzazione delle valutazioni Restituzione della valutazione al collaboratore Analisi dei gap di competenza Elaborazione di un piano di formazione biennale Condivisione del piano con i responsabili Formazione o altre iniziative di crescita professionale

11 Powered by BILANCIO DELLATTIVITA LAVORATIVA SVOLTA ANALISI DELLE COMPETENZE ESPRESSE VALUTAZIONE DEI CORSI DI FORMAZIONE FREQUENTATI RAPPORTI INTERPERSONALI SUGGERIMENTI / INDICAZIONI ATTESE / PROGETTI VERSO IL LAVORO / PROGETTI VERSO LATENEO ATTIVITA FUTURE I contenuti del colloquio

12 Powered by situazione gerarchico/professionale a fini valutativi, di orientamento, di supporto, di sviluppo rapporto interpersonale faccia a faccia situazione finalizzata al raggiungimenti di obiettivi specifici situazione interpersonale caratterizzata da incertezza ed ambivalenza situazione valutativa inserita nel più ampio sistema valutativo dellorganizzazione relazione gestionale/organizzativa che prosegue nel tempo dopo il colloquio Caratteristiche della situazione

13 Powered by FORNIRE UN FEED BACK SUL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI ED UNA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE ACQUISITE FORNIRE SUGGERIMENTI/INDICAZIONI PER MIGLIORARE LEFFICACIA NEL LAVORO E NEI RAPPORTI CHIARIRE E VERIFICARE ATTESE/PROGETTI VERSO IL LAVORO E LAZIENDA FORNIRE INFORMAZIONI SUL DIPARTIMENTO/STRUTTURA DI APPARTENENZA INDICARE E CHIARIRE GLI EVENTUALI POSSIBILI SVILUPPI E LUTILIZZO RISPETTO AD ATTIVITA FUTURE Gli obiettivi del colloquio

14 Powered by GESTIONE DEI CONTENUTI GESTIONE DELLA RELAZIONE OBIETTIVI DEL COLLOQUIO

15 Powered by ECCESSIVA CONCENTRAZIONE SUI CONTENUTI RISPETTO ALLA RELAZIONE FORNIRE UN FEED BACK PUNITIVO POCO FINALIZZATO ALLA CRESCITA, PRODURRE ATTEGGIAMENTI DI RIFIUTO E DI DIFESA ETICHETTARE IL SOGGETTO PROPONENDO UN FEED BACK ASSOLUTO CHE NON LASCIA SPAZIO AL CONFRONTO ESSERE TROPPO VALUTATIVI E POCO DESCRITTIVI TRASCURARE DI PROPORRE I PUNTI DEBOLI COME AREE CRITICHE DI APPRENDIMENTO E DI SVILUPPO DELLE PROPRIE CAPACITA PROPORRE IL FEED BACK COME SE FOSSE LUNICA VALUTAZIONE ATTENDIBILE, NON INTEGRATA CON ALTRE VALUTAZIONI AZIENDALI ASSUMERE COMPORTAMENTI DI RIGIDITA DI FRONTE ALLE EMOZIONI SUSCITATE DAL FEED BACK NEGANDOLE O FACENDOSI COINVOLGERE ECCESSIVAMENTE Le criticità durante il colloquio


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