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1 Investire sulla Scuola Autonomia, liberta e capitale umano Angelo Paletta Dipartimento di Scienze Aziendali Facoltà di Economia Alma Mater Studiorum.

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1 1 Investire sulla Scuola Autonomia, liberta e capitale umano Angelo Paletta Dipartimento di Scienze Aziendali Facoltà di Economia Alma Mater Studiorum Università di Bologna Convegno annuale DISAL Pesaro 17 novembre 2005

2 2 Sommario Perch é investire sulla scuola, chi dovrebbe investire e in che modo Il punto di vista della teoria del capitale umano Sistemi di Governance dell istruzione Esperienze in campo internazionale Il caso italiano Posizionamento rispetto al contesto internazionale I limiti all autonomia della scuola limiti intrinseci dell attuale quadro normativo gap tra modello normativo e modello reale I limiti della scuola a cogliere la sfida del Capitale Umano

3 3 Il punto di vista del Capitale umano Linvestimento in capitale umano e inteso come lincremento di capacita lavorative, acquisite attraverso listruzione e la formazione, misurabile dallincremento del reddito percepito (Gary Becker, 1964) Linvestimento in istruzione costituisce un fattore determinante per la crescita di un paese: Laumento di un anno della durata media del processo di istruzione formale porterebbe, in 25 anni, ad un incremento del reddito nazionale di quasi il 32%! (Vittadini, 2005)

4 4 Elementi del Capitale Umano Gli elementi comuni ai differenti approcci: Il concetto di competenza (skills) vista come prerequisito essenziale anche se non esclusivo, di ogni efficace prestazione professionale la centralità del soggetto nello sviluppo della competenza il ruolo cruciale dei contesti di apprendimento e dei contesti duso per lacquisizione, lo sviluppo ed il consolidamento delle competenze la multidimensionalità del concetto: componenti cognitive, generali, specifiche, relazionali, personali messe in campo dallindividuo per realizzare una prestazione efficace la dinamicità delle competenze: mutabilita nel tempo, in funzione del livello di apprendimento iniziale e dei processi di apprendimento formali e non formali in cui è coinvolto nel corso della sua esistenza

5 5 Il mix delle competenze Competenze cognitive specifiche tecnico/professionali Competenze cognitive di base accademiche Competenze trasversali manageriali Competenze personali

6 6 Attese di Capitale Umano La complessità e la velocità dei cambiamenti sociali, produttivi e tecnologici, determinano: specializzazione tecnica rapida obsolescenza delle conoscenze Innovazione continua Flessibilità e propensione al cambiamento premio al mix di competenze possedute sapere metodologico e velocita dellapprendimento radicamento su conoscenze e competenze locali per competere su scala globale

7 7 Implicazioni di governance La scuola ha la responsabilità di assumere precise scelte sul tipo di capitale umano che intende contribuire a creare e su questa proposta dovrebbe catalizzare le idee, i consensi e le risorse dei vari interlocutori sociali anzitutto, dovrebbe essere in grado di plasmare unidea coerente di capitale umano degli studenti e del personale La scuola dovrebbe poter decidere il genere di capitale umano di cui necessita per produrre altro capitale umano; attuare iniziative di attrazione e selezione delle persone giuste; essere capace di trattenere le persone impegnate nel proprio lavoro e motivate al raggiungimento degli scopi organizzativi

8 8 Implicazioni di governance Nel definire la proposta di capitale umano, le famiglie, il mondo del lavoro, la comunità territoriale, richiedono un ruolo attivo nella governance della scuola Sono messi in discussione consolidati equilibri istituzionali: Il ruolo dell amministrazione periferica dello Stato rispetto alla centralizzazione Il ruolo della societ à civile rispetto allo Stato il ruolo del collegio dei docenti rispetto al consiglio di istituto Il ruolo del dirigente scolastico rispetto alle parti sociali

9 9 Le questioni Quale e il sistema di governance che meglio si concilia con le attese di capitale umano che oggi si rivolgono alla scuola? Dove si trova l Italia? Nel quadro dei limiti strutturali esistenti, cosa puo fare la scuola per migliorare la qualit à della propria proposta di capitale umano?

10 10 Sommario Perch é investire sulla scuola, chi dovrebbe investire e in che modo Il punto di vista della teoria del capitale umano Sistemi di Governance dell istruzione Esperienze in campo internazionale Il caso italiano Posizionamento rispetto al contesto internazionale I limiti all autonomia della scuola limiti intrinseci dell attuale quadro normativo gap tra modello normativo e modello reale I limiti della scuola a cogliere la sfida del Capitale Umano

11 11 Sussidiarieta verticale Sussidiarieta orizzontale Monopolio Statale Policentrismo Decentramento amministrativo Quasi mercati dellistruzione con regolazione nazionale Sistemi di governance della scuola Quasi mercati dellistruzione con regolazione locale

12 12 Esperienze internazionali New Public Management Le prime evidenze empiriche: value for money in UK La legge del 1988 ha cambiato in modo radicale il sistema di istruzione statale: liberalizzazione delle iscrizioni: le scuole si mettono sul mercato per essere scelte dai genitori delega all ente di governo della scuola della gestione finanziaria curricolo nazionale, esami e valutazioni centralizzate creazione del sistema ispettivo nazionale per la scuola (Ofsted) pubblicazione dei risultati delle ispezioni e degli apprendimenti Indebolimento delle Autorit à Educative Locali (LEA)

13 13 Livelli di governance dell istruzione Governance del sistema di istruzione definisce i contorni dell autonomia delle scuole regola la struttura del settore (quanti e quali operatori) fissa le regole di entrata e di uscita Indirizza e incentiva il sistema verso gli obiettivi prioritari (programmazione) finanziamento valutazione del sistema Governance della scuola chi utilizza l autonomia istituzionale, in che modo e per quali fini? Rappresenta insegnanti, genitori, autorita locale e comunita Nomina il capo di istituto e il personale Gestisce tutte le risorse economiche Fissa gli obiettivi per il capo di istituto Concorda il piano di miglioramento della scuola Salvaguardia la ricchezza finanziaria e la vitalit à accademica della scuola Garantisce l accountability verso l esterno Esistono due livelli di governance che sono strettamente correlati

14 14 Il funzionamento dei quasi mercati dell istruzione Competizione basata sulle risorse: studenti, personale, contributi …. Mobilita delle risorse: conoscenza delle opportunita e convenienza a spostarsi Differenziazione istituzionale: mission, carattere distintivo della scuola …. Valutazione istituzionale: dei risultati di oggi e della capacita di miglioramento Managerialita: ridisegnare i processi di direzione per accompagnare il cambiamento strategico Imprenditorialita civile: liberta e parita della societa civile

15 15 Sommario Perch é investire sulla scuola, chi dovrebbe investire e in che modo Il punto di vista della teoria del capitale umano Sistemi di Governance dell istruzione Esperienze in campo internazionale Il caso italiano Posizionamento rispetto al contesto internazionale I limiti all autonomia della scuola limiti intrinseci dell attuale quadro normativo gap tra modello normativo e modello reale I limiti della scuola a cogliere la sfida del Capitale Umano

16 16 La situazione in Italia Il settore non statale, esclusa la scuola dellinfanzia, comprende solo il 5% di utenti Il settore statale comprende oltre un milione e centomila addetti tra docenti (825 mila) e altro personale (273 mila amministrativi e bidelli) Il ministero ha 10 mila dipendenti amministrativi di cui l80% negli uffici periferici. Ispettori e distaccati sono soltanto l8,2% Devolution e Policentrismo sono in ritardo Il nostro e un monopolio statale che si e decentrato in termini amministrativi!

17 17 Chi decide sugli ambiti di governance Personale Curriculo Risorse Materiali Risorse Finanziarie Organizzazione

18 18 I cinque circoli viziosi della gestione del personale 1.remunerazioni non competitive + scarse possibilit à di carriera + crescente complessit à delle competenze richieste + ambiente di lavoro poco stimolante = non attrazione di talenti 2.appiattimento retributivo + mancanza di valutazione = non riconoscimento delle professionalit à 3.salari uguali per tutti + limitata differenziazione del lavoro insegnante + assenza di concrete opportunit à di carriera non necessariamente amministrative (formatori, ricercatori)= assenza di prospettive di carriera 4.carenze storiche su formazione specifica + formazione in servizio a pioggia = scarse possibilit à di sviluppo professionale + formazione defocalizzata 5.assenteismo + supplenze + mobilit à schizofrenica = mancanza di continuit à educativa (+ crescita dei costi) statalizzazione del sistema + centralizzazione della gestione = uniformazione (la scuola non riesce a fare la differenza)

19 19 I vincoli effettivi alla gestione delle altre risorse Le spese del personale sono nel bilancio dello Stato Finanziamenti statali in costante diminuzione (tra il 2001 e il 2004 sono scesi a meno del 50%) Spostamento di costi a carico delle scuole (vedi revisori) Scarsa diversificazione delle fonti di finanziamento (2,2% rispetto a 5,6% dei fondi non pubblici a livello europeo) Finanziamenti concessi in ritardo (e bilanci approvati sistematicamente in ritardo) Finanziamenti prevalentemente a destinazione vincolata o che disattendono nella sostanza le previsioni normative La gestione degli immobili e in certi casi di attrezzature e laboratori, e esterna alla scuola Difficolta di programmare in modo coordinato obiettivi, attivita e risorse: attrezzature senza spazi, laboratori senza attrezzature; attività di potenziamento e recupero senza ore docenti Gestione day to day e gestione per emergenze

20 20 Sommario Perch é investire sulla scuola, chi dovrebbe investire e in che modo Il punto di vista della teoria del capitale umano Sistemi di Governance dell istruzione Esperienze in campo internazionale Il caso italiano Posizionamento rispetto al contesto internazionale I limiti all autonomia della scuola limiti intrinseci dell attuale quadro normativo gap tra modello normativo e modello reale I limiti della scuola a cogliere la sfida del Capitale Umano

21 21 I limiti della scuola Limiti dei modelli organizzativi e degli stili di leadership Carenze nei sistemi di Gestione strategica: Pianificazione strategica Responsabilizzazione organizzativa e incentivazione Monitoraggio della performance Autovalutazione della qualita Apprendimento organizzativo

22 CompitiLavoro di gruppoLibertà individualeRappresentanza di interessi contrapposti Risultati della gestione Definiti dallesterno Condivisi internamente AmbiguiFrutto del compromesso Top down StatoDocenti e Studenti (comunità) DocentiGruppi dinteresseMercato Strutture formali, leggi e regolamenti Task force, team interfunzionali Loosely coupledCommissioni rappresentative Gerarchia manageriale Svuotati di rilevanza Partecipazione democratica Non intenzionali (Garbage can) Arena politica: risoluzione dei conflitti Formali, Razionali BurocraticoControllo di gruppo AutocontrolloControllo socialeScostamenti dagli obiettivi e dal budget IspettivoGestore di culturaLeader shadowMediatoreDirettore Generale Management per procedure Management collegiale Anarchia organizzata Management politico Management per obiettivi CRITERI Focus Obiettivi Integrazione interna Processi decisionali Sistemi di controllo Stile di leadership Stakeholder prevalenti Modelli organizzativi e stili di leadership

23 LOGO Add your company slogan 23 Conclusioni Lautonomia praticabile

24 24 Il progetto Performance Management Strategico Fornire alla scuola strumenti di direzione strategica per allineare i comportamenti organizzativi alle priorità Collegare strategia, budgeting e performance Gestire le variabili organizzative e di contesto che incidono sugli apprendimenti degli studenti Monitorare la multidimensionalità della performance

25 25 1.Analisi del contesto esterno e fattori di cambiamento: minacce e opportunità 2.Analisi delle risorse e delle competenze organizzative: forze e debolezze 3.Ridefinizione della missione istituzionale 4.Traduzione della mission in temi strategici (strategic issue) Fasi operative Identificazione dei temi strategici della scuola Fase 1Fase 2 Costruzion e della mappa strategica Fase 3 Definizione degli indicatori di performanc e Fase 5 Progettazio ne del modello di Budgeting Fase 4 Testing Mission e strategia Definizione del sistema di Reporting gestionale Fase 6

26 26 Analisi delle attività e dei processi interni della scuola Condivisione della mappa delle attività Workshop cognitivi per la mappatura degli obiettivi strategici Descrizione di sintesi dellintero tema strategico Definizione grafica del tema strategico Fasi operative Identificazione dei temi strategici della scuola Fase 1Fase 2 Costruzion e della mappa strategica Fase 3 Definizione degli indicatori di performanc e Fase 5 Progettazio ne del modello di Budgeting Fase 4 Testing Processi e attività della scuola Definizione del sistema di Reporting gestionale Fase 6

27 27 Individuazione di Key Performance Indicators per lintero tema strategico (outcome) Analisi dei singoli obiettivi strategici e ricerca degli indicatori di output, processo, input Selezione e scelta del set di indicatori di monitoraggio dei temi strategici Costruzione della scheda anagrafica degli indicatori: significato, polarità, frequenza, fonte di provenienza, responsabile del dato, modalità di calcolo, qualità del dato … Fasi operative Identificazione dei temi strategici della scuola Fase 1Fase 2 Costruzion e della mappa strategica Fase 3 Definizione degli indicatori di performanc e Fase 5 Progettazio ne del modello di Budgeting Fase 4 Testing Indicatori di performance Definizione del sistema di Reporting gestionale Fase 6

28 28 Raccolta di dati sugli indicatori di performance della scuola Messa a punto del sistema organizzativo di rilevazione delle informazioni (fonti di informazioni, basi documentali, referenti, ecc.) Analisi storica di trend della performance Definizione della soglia di accettabilità Discussione sul livello dei target strategici per i prossimi 3-5 anni Condivisione e comunicazione dei target strategici Fasi operative Identificazione dei temi strategici della scuola Fase 1Fase 2 Costruzion e della mappa strategica Fase 3 Definizione degli indicatori di performanc e Fase 5 Progettazio ne del modello di Budgeting Fase 4 Testing Sperimentazioni school-based Definizione del sistema di Reporting gestionale Fase 6

29 29 Elaborazione dei piani dazione per il raggiungimento dei target strategici: programmi di attività, progetti, assegnazione dei compiti, ecc. Programmazione del costo dei programmi di attività e dei progetti (costi finanziari e oneri figurativi) Quantificazione delleffettivo fabbisogno di finanziamento (costi a bilancio) Analisi delle fonti di copertura del fabbisogno finanziario Documentazione del budget economico e del programma annuale Fasi operative Identificazione dei temi strategici della scuola Fase 1Fase 2 Costruzion e della mappa strategica Fase 3 Definizione degli indicatori di performanc e Fase 5 Progettazion e del modello di Budgeting Fase 4 Testing Modello di budgeting Definizione del sistema di Reporting gestionale Fase 6

30 30 Elaborazione del reporting bilanciato per chiavi di lettura (prospettive della gestione) Prospettiva degli apprendimenti degli studenti (Key Performance Indicators) Prospettiva dellefficacia del processo didattico Prospettiva della partecipazione e del soddisfacimento di studenti, famiglie e stakeholder Prospettiva dello sviluppo delle risorse umane Prospettiva dello sviluppo dei sistemi organizzativi Prospettiva economica di sostenibilità della mission (proventi, costi, patrimonio) Fasi operative Identificazione dei temi strategici della scuola Fase 1Fase 2 Costruzion e della mappa strategica Fase 3 Definizione degli indicatori di performanc e Fase 5 Progettazion e del modello di Budgeting Fase 4 Testing Sistema di Reporting gestionale Definizione del sistema di Reporting gestionale Fase 6

31 31 Strumenti di supporto Metodologie di svolgimento Strumenti di supportoModalità operative Fase 1. Temi strategici Workshop di presentazione Focus group Questionario di analisi strategica in sede Raccolta e analisi documenti a distanza Fase 2. Mappe strategiche Workshop mappe cognitive EduMan Technologyin sede Fase 3. Indicatori di performance Focus groupEduMan Technologyin sede raccolta materialea distanza Fase 4. Testing Focus groupEduMan Technologyin sede raccolta materialea distanza Fase 5. Budgeting workshop raccolta materiale EduMan Technologyin sede a distanza Fase 6. Reporting Raccolta materiale Workshop finale EduMan Technologyin sede a distanza

32 32 Documenti del Performance Management Strategico A) Analisi strategica B) Formulazione della strategia C) Mappa grafica del tema D) Schede anagrafiche degli indicatori E) Schede di reporting

33 33 Tema strategico: prevenzione e recupero della dispersione scolastica Direzione Didattica 3° Circolo - Ravenna Direzione Didattica 9° Circolo - Ravenna

34 34 A)Analisi strategica

35 35 B) Formulazione della strategia

36 36

37 37

38 38

39 39 E) Scheda di Reporting (esempio)


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