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LAVORARE PER LA GIUSTIZIA Una nuova politica di valorizzazione delle persone, condizione per un servizio efficace Perugia 21-22-23 maggio 2009 Paolo Di.

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1 LAVORARE PER LA GIUSTIZIA Una nuova politica di valorizzazione delle persone, condizione per un servizio efficace Perugia maggio 2009 Paolo Di Marco

2 Una prospettiva dinsieme Lamministrazione giudiziaria è unorganizzazione che si sviluppa in diverse dimensioni… 2 organizzativestrutturalirelazionaliumaneculturalimercatosociali ambienteinternoesterno queste dimensioni non sono altro che le modalità di relazione con lambiente interno ed esterno (stakeholders)

3 Le Organizzazione dei Servizi L Organizzazione Giustizia non produce beni materiali, facilmente quantificabili, misurabili, osservabili e valutabili. è un Sistema che eroga Servizi 3 Relazioni Costruttive Servizi Persone

4 Prodotti vs Servizi 4 Tangibile Il prodotto può essere mostrato prima dellacquisto Può essere immagazzinato Il consumo è preceduto dalla produzione Produzione, vendita e consumo avvengono in diversi luoghi Il prodotto può essere trasportato È venduto soltanto dal venditore Alta intensità di capitale Immateriale Non esiste prima dellerogazione Non può essere immagazzinato Erogazione e consumo coincidono e avvengono nel medesimo luogo Il cliente/utente partecipa alla erogazione Difficoltà di standardizzazione e di misurazione della qualità percepita Alta intensità di utilizzo del capitale umano per garantire qualità quotidianamente

5 Organizzazione focalizzata su prodotto 5 Il processo produttivo si svolge all'interno dell'azienda L'interazione avviene tra: Manodopera Materie prime Macchine Tutto ciò genera il prodotto finale che viene quindi distribuito

6 Organizzazione orientata al Servizio 6 L'esempio del servizio di trasporto conducente e mezzo vengono forniti dall'azienda ma questo non è sufficiente all'erogazione l'interazione con il cliente (passeggero) è necessaria per l'erogazione L'erogazione del servizio esce dai confini aziendali Relazioni Costruttive Servizi Persone

7 FCS per lOrganizzazione di Servizi 7 Competenza, coinvolgimento, collaborazione del personale E importante lasciare che il personale di utilizzi la sua discrezionalità per risolvere problemi emergenti Il rendimento positivo o negativo dei singoli influisce sulla percezione di qualità del servizio offerto Pericoli: promesse non mantenibile che creano aspettative che non corrispondono al servizi forniti Relazioni Costruttive Servizi Persone

8 Una considerazione… Le domande allora sono: Da dove comincio? Come posso coinvolgere le persone? Quali sono le leve che posso utilizzare per innescare un reale cambiamento? 8 Relazioni Costruttive Servizi Persone PERSONE Se vogliamo far funzionare unorganizzazione la differenza la possono fare le PERSONE

9 Alcune risposte sono state date, ma … Lo sviluppo di norme, regolamenti e prescrizioni atte a governare e promuovere comportamenti coerenti La garanzia di condizioni di lavoro favorevoli Una retribuzione adeguata e la valutazione Avanzamenti di carriera Orari concertati con le parti sociali Sistema di incentivazione economica … e i RISULTATI Le azioni intraprese non hanno dato i risultati sperati e la macchina della giustizia si è poco a poco rallentata, Cosa fare? QUALE LEVA NON E STATA ADEGUATAMENTE UTILIZZATA? 9

10 Alcuni concetti importanti La traduzione operativa di una politica di sviluppo e di gestione delle risorse umane non è affatto scontata e prescinde dai buoni propositi I drivers… Responsabilità Esercitabile (verbo) Autonomia Competenza (condizione) Controllo Indirizzo (prospettiva) Prospettiva di sviluppo… …professionale Concreta (bisogno) 10

11 Responsabilità Non sono le garanzie contrattuali o la sicurezza del posto di lavoro ad aiutarci. La leva è quella della responsabilità, intesa come: Mi faccio carico di questa attività, mi preoccupo del risultato ottenuto. Mi sento responsabile di …. Questa enunciazione disinnesca alla radice un approccio di tipo ADEMPITIVO e focalizza il la persona sul reale OBIETTIVO delle attività che svolge. 11

12 12 Autonomia alla Persona… sulla base delle competenze La piramide rovesciata i dirigenti al servizio del nucleo operativo? Le decisioni locali chi detiene le informazioni e la relazione inizia il processo decisionale La delega al front line del recupero del disservizio

13 Controllo Riscontrare Verificare Dominare Regolare a piacere Tenere a freno Limitare 13 PILOTARE GOVERNARE REGOLARE GUIDARE

14 Prospettiva di sviluppo professionale Investendo sulle competenze del collaboratore si supplisce alla necessità di sicurezza per il proprio futuro lavorativo. Al di là di tutele contrattuali e diritti stabiliti per legge, agendo sullindividuo progettando assieme a lui percorsi professionali, diamo la sicurezza più importante Percorso di crescita si traduce in MAGGIORE COMPETENZA per lindividuo e ACCRESCIMENTO DEL KNOW-HOW dellorganizzazione 14

15 Una suggestione per progettare il futuro Tralasceremo gli elementi strutturali dellorganizzazione, costituita da processi amministrativi, procedimenti e norme (laltro elemento del sistema). Ci focalizziamo quindi su quanto è sotto il nostro controllo e che in qualche modo possiamo governare. 1.Analisi strategica e operativa 2.Analisi delle competenze e valutazione dei gap 3.Progettazione di percorsi formativi quali leva fondamentale (ma non unica) di sviluppo di una cultura aziendale congrua 15 Relazioni Costruttive Servizi Persone

16 Un approccio 16 Analisi Piano Formativo PIANO FORMATIVO Definizione fabbisogno formativo Valutazione competenze attese e possedute Analisi organizzativa (processi operativi) Analisi strategia dellEnte (processi strategici) Valutazione compatibilità strategia / struttura / competenze Individuazione ambiti di miglioramento organizzativo Progettazione Analisi obiettivi e risultati attesi e definizione metodologia di intervento Individuazione delle priorità formative

17 1) Analisi strategica Se non sappiamo definire degli obiettivi strategici non abbiamo la definizione della rotta da seguire I DIRIGENTI Rappresentano il motore strategico e devono porsi in modo autorevole nei confronti della struttura Le persone guardano ai Responsabili per ispirarsi e definire anche da un punto di vista cognitivo i confini del proprio lavoro. Senza una competenza nellesercitare la leadership autorevole che sviluppa e condivide strategie, siamo in balia degli eventi … ….. e per i furbi è un bel andare 17

18 2) Analisi delle competenze I modelli della valutazione delle competenze ci consentono: di definire e condividere con le risorse le aspettative dellente rispetto alloperato che essi svolgono. fotografare lo stato dellarte Definire linee di miglioramento personalizzate per ogni profilo Disegnare un percorso di sviluppo professionale Agire sulla leva motivazionale agendo sulla leva RESPONSABILITA 18

19 3) Progettazione di percorsi formativi Lincrocio tra linee strategiche e gap di competenza consente di: Individuare le priorità formative evitando di disperdere energie su troppi fronti Coinvolgere i dipendenti nella realizzazione della formazione sulla base delle proprie esigenze Consolidare attraverso la formazione il senso di appartenenza Modulare una formazione tecnica con una formazione trasversale maggiormente legata allo sviluppo della persona 19 Relazioni Costruttive Servizi Persone

20 Quali vantaggi dellapproccio? La forza propulsiva è prettamente interna allorganizzazione. Le risorse esterne possono essere utilizzate solo in funzione propositiva del modello Lapproccio, se avviato correttamente, viene mantenuto e gestito direttamente dallorganizzazione Il coinvolgimento del personale deve avvenire a tutti i livelli Rafforzamento di unidentità professionale comune 20

21 Grazie a tutti Tutte le cose migliori che ho in ME… … me le hanno date gli ALTRI 21 Relazioni Costruttive Servizi Persone


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