Lezioni di organizzazione aziendale Corso di Economia ed Organizzazione Aziendale Laurea in Ingegneria Gestionale dei progetti e delle infrastrutture A.

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1 Lezioni di organizzazione aziendale Corso di Economia ed Organizzazione Aziendale Laurea in Ingegneria Gestionale dei progetti e delle infrastrutture A cura di Pierluigi Rippa 2012

2 La struttura organizzativa Descrizione formale delle modalità di suddivisione del lavoro al di sotto dell’Alta Direzione Elementi caratterizzanti: – Organi tra cui il lavoro è suddiviso – Funzioni assegnate agli organi – Relazioni esistenti tra i diversi organi Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze: -La divisione del lavoro -Il coordinamento

3 Come le aziende svolgono le proprie attività? Chi prende le decisioni Come vengono prese le decisioni Come vengono comunicate Quali risorse bisogna acquisire Quali fattori bisogna considerare Quali rapporti bisogna curare …

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5 ADIDAS Qualsiasi corridore vi dirà che le scarpe giuste sono la chiave del successo, ed è stato tale pensiero a fare da traino per questa casa produttrice di articoli sportivi. Le origini della compagnia risalgono a quasi un secolo fa, quando un uomo, Adi Dassler, decise che avrebbe fornito a ogni atleta il miglior equipaggiamento possibile. Oggi il gruppo Adidas è il secondo produttore al mondo di attrezzature sportive, con articoli che vanno dalle calzature all’abbigliamento, fino agli accessori specializzati per la corsa, il calcio, il basket l’allenamento in generale. Inoltre, il suo logo a tre strisce è uno dei più inconfondibili al mondo.

6 LA NASCITA Adi aveva fatto pratica come fornaio ma, avendo un padre calzolaio, possedeva una certa familiarità con le scarpe. Considerata la sua entusiastica ricerca della perfetta calzatura sportiva, sembrava che fosse destinato a seguire le orme paterne. Nel 1920 iniziò a fabbricare scarpe sportive nella sua piccola città natale, Herzogenaurach, circa venti KM a ovest di Norimberga, utilizzando la cucina della madre come laboratorio. Il tedesco Adolf “Adi” Dassler era un alacre sportivo con la passione per le specialità estreme, che si era persino costruito da solo il proprio trampolino da sci. Appassionato corridore, aveva individuato, come molti altri imprenditori, un vuoto nel mercato: l’esigenza di scarpe migliori, non solo funzionali, ma in grado di accrescere le prestazioni. 1920 - 1925

7 Nascita – Piccole dimensioni – Centralità dell’imprenditore-manager – Un solo prodotto/mercato – Attività e decisioni limitate Struttura formale Nessuna 1920 - 1925

8 IL CONSOLIDAMENTO Nel 1924 il fratello Rudolf, che aveva già esperienza nelle vendite, si unì ad Adi e l’attività “amatoriale” si trasformò in un vero e proprio business. Rudolf si occupava degli aspetti legati al marketing, mentre Adi continuava a dedicarsi alla progettazione del prodotto. Il nome della compagnia, Dassler Brothers Shoe Factory, fu registrato in quello stesso anno. A quel tempo, l’impresa disponeva già di un vero e proprio laboratorio e di un pugno di dipendenti che producevano cinquanta paia di scarpe al giorno. Adi, comunque, aveva già progetti più grandi e l’intenzione di elaborare ulteriori innovazioni da apportare alle sue scarpe. Un anno dopo ottenne i primi brevetti: uno per una scarpa da corsa e un altro per una scarpa da calcio. Le calzature erano disegnate appositamente per queste due attività sportive e risultavano più leggere e resistenti di quelle sul mercato. Fedele al suo perfezionismo, Adi aveva testato di persona vari modelli di scarpe da corsa, per assicurarsi che ognuno di essi fosse adatto a una determinata distanza da percorrere. 1925 - 1930

9 Consolidamento – Un solo prodotto/mercato – Aumentano complessità e numero di operazioni – Aumentano le decisioni – Deleghe operative Struttura formale Aree di responsabilità Organizzazione semplice 1925 - 1930

10 LA FORMALIZZAZIONE Inizialmente, la vendita era indirizzata solo ai club sportivi e agli atleti, ma fu poi estesa ai partecipanti alle Olimpiadi del 1928 ad Amsterdam, e a quelle successive tenutesi a Los Angeles. Nel 1931 fu lanciata la prima serie di scarpe da tennis; verso la metà del decennio Adi produceva trenta tipi diversi di calzature per undici discipline sportive, mentre il numero degli operai era salito quasi a cento Furono le Olimpiadi del 1936, ospitate a Berlino, nel suo paese natale, a dimostrarsi cruciali per l’ascesa della compagnia. Allora le scarpe dei Dassler erano già indossate dalla maggior parte degli atleti tedeschi, e i due fratelli avevano capito che gli atleti stessi erano i migliori veicoli pubblicitari per i loro prodotti. Si rivelò quindi essenziale conquistare il sostegno delle più grandi star dello sport per creare un po’ di rumore intorno al marchio. In effetti, Adi fu il primo imprenditore a reclamizzare i prodotti propri attraverso lo sport. 1930 - 1935

11 Formalizzazione – Aumenta la gamma dei prodotti – Crescita dimensioni – Deleghe su attività di supporto – Formalizzazione delle deleghe – Creazione di unità di staff Struttura formale Organizzazione funzionale 1930 - 1935

12 Dotare la nazionale atletica delle scarpe Dassler fu solo l’inizio. Seguendo il suo infallibile fiuto, Adi si arrischiò ad entrare nel villaggio olimpico con una valigetta piena di prodotti, nel tentativo di convincere il velocista statunitense Jasse Owens a provare le sue calzature. Fu ampiamente ripagato quando Owens vinse quattro medaglie d’oro, consolidando così il nome dell’azienda tra i migliori atleti del mondo. Arrivarono ordini da molti altri team e nel successivo triennio furono vendute circa duecentomila paia di scarpe l’anno, il che indusse Adi ad acquistare, nel 1938, un nuovo cento produttivo per fare fronte alla domanda. 1935 - 1938

13 LA CRISI Tuttavia, mentre l’azienda prosperava, il rapporto tra i due fratelli si logorava sempre di più, al punto che nel 1948, dopo l’ennesima discussione, decisero di prendere strade diverse. Questa rottura segnò l’inizio di una spietata rivalità tra Adi e Rudolf, il quale, avendo a disposizione la metà dei macchinari, avviò un’analoga attività dall’altra parte del fiume. Questa compagnia sarebbe diventata la Puma, una delle più feroci concorrenti dell’Adidas. 1940 - 1950

14 LA GESTIONE DELL’INNOVAZIONE In quello stesso periodo, Adi concesse la prima licenza a una fabbrica di scarpe norvegese, iniziando così il percorso che avrebbe portato la sua azienda all’espansione globale. Il coinvolgimento di Horst nella gestione dell’impresa crebbe e tre anni dopo, nel 1959, egli aiutò a introdurre e costruire impianti produttivi in Francia, oltre che ad allestire una nuova fabbrica in Germania. Portare i prodotti agli atleti durante le Olimpiadi di Melbourne era stata una mossa astuta: ai giochi di Roma del 1960, il 75% dei campioni di atletica leggera indossava scarpe Adidas. 1950 - 1980

15 Gestione dell’innovazione – Diversificazione di prodotto e/o mercato – Innovazione – Flessibilità organizzativa (team interfunzionali) Struttura formale 1950 - 1980

16 DIVERSIFICAZIONE PER CRESCITA L’espansione globale fu accompagnata da nuove linee di prodotti, mentre l’azienda continuava a spostare le frontiere dell’innovazione. Alla metà degli anni Sessanta, l’Adidas decise di entrare nel settore dell’abbigliamento e del tempo libero, producendo vestiario per le competizioni e l’allenamento. Le prime tute sportive col logo a tre strisce comparvero nel 1962, mentre i primi palloni furono prodotti l’anno successivo. Il sostegno delle celebrità continuò a essere uno dei punti di forza dell’azienda, soprattutto quando, nel 1971, Muhammad Ali e Joe Frazier disputarono il cosiddetto “incontro del secolo” con indosso le speciali scarpe da boxe disegnate in occasione da Adi. Un anno dopo, il logo a tre strisce fu trasformato in un trifoglio. 1980 - 2000

17 Diversificazione per crescita – Diversificazione notevole – Acquisizioni/fusioni – Separazione tra vertice strategico e management operativo Struttura formale Organizzazione divisionale 1980 - 2000

18 ACQUISIZIONE ED EMISSIONE DI AZIONI Negli anni 2000, Adidas, in crisi di vendite, decise di puntare sulle origini dell’azienda e sulla sua esperienza, e si rivolse a un target più giovane. Furono mandati via la maggior parte dei dirigenti di livello superiore e fu esternalizzata la produzione per ridurre ulteriormente i costi, investendo al contempo grandi somme nelle attività di marketing. In quegli stessi anni, furono apportati alcuni cambiamenti radicali, allo scopo di aumentare la clientela e potenziare la crescita. Furono introdotte tre nuove divisioni, sotto il nome di “Sport Performance”, “Sport Heritage” e “Sport Style”, che univano fascino vintage e prodotti alla moda. Due anni dopo, l’Adidas continuò ad alimentare la sua fama ricorrendo al supporto di celebrità sportive come David Beckam e Tim Henman.

19 Quali sono le attività che le imprese realizzano? SERVIZI DI ASSISTENZA VENDITE MARKETING DISTRIBUZIONE FABBRICAZIONE SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO RICERCA E SVILUPPO PROGETTAZIONE

20 Gli organi aziendali Organi di line  preposti alle attività di core business Organi di staff  supporto alle attività di altri organi Vantaggi: dotare l’azienda di capacità specialistiche

21 Criteri di divisione del lavoro (1) Divisione orizzontale: – Per funzione – Per prodotto – Per progetto – Per area geografica – Per tipo di cliente – Per tipo di processo produttivo

22 Criteri di divisione del lavoro (2) Divisione verticale (numero di livelli organizzativi e conseguente distribuzione dei poteri decisionali): – Organizzazioni accentrate (DECIDE UN SOLO ORGANO) – Organizzazioni decentrate (DECISIONI DIFFUSE)

23 Le funzioni aziendali Unità organizzative generalmente molto specializzate nella esecuzione di specifici compiti e dotate di addetti in possesso di competenze specialistiche nell’area funzionale di appartenenza – AREE OMOGENEE DI ATTIVITA’

24 La funzione marketing e commerciale Gestione dei rapporti di scambio tra l’azienda ed i mercati di sbocco Differenti attività: Orientamento al prodotto Orientamento alla vendita Orientamento al mercato Orientamento al marketing Rilevanza della funzione commerciale MODESTAIMPORTANTE LIMITATA ELEVATA Complessità mercato di sbocco

25 Funzione di produzione Realizzazione di un processo di realizzazione Attività: – Supporto all’alta direzione per la definizione di strategie aziendali – Strategico-funzionali per la definizione di strategie di produzione – Operative per lo sfruttamento di processi produttivi

26 Funzione approvvigionamenti Collegamento tra l’impresa ed i mercati di acquisizione dei vari fattori Attività: – Compiti di supporto all’alta direzione nella definizione delle strategie competitive (supporto alla definizione delle strategie aziendali) – Compiti strategico-funzionali (caratteristiche della rete di fornitura) – Compiti operativi (efficiente sfruttamento della rete)

27 Funzione ricerca e sviluppo Continua ricerca dei vantaggi competitivi acquisibili rispetto alle imprese concorrenti Attività: – Ottenimento di nuovi prodotti e/o perfezionamento di quelli già esistenti – Creazione di nuovi processi produttivi e/o razionalizzazione di quelli in uso – Individuazione di ulteriori campi di utilizzazione dei prodotti e/o di processi vecchi e nuovi – Eliminazione degli effetti dannosi causati dalla realizzazione e dall’uso dei prodotti e dei processi produttivi

28 Funzione finanza Finanza tradizionale: acquisizione in modo tempestivo, equilibrato e conveniente dei mezzi finanziari necessari a coprire il fabbisogno derivante dagli investimenti decisi dall’alta direzione Finanza allargata: selezione e controllo dei progetti di investimento, al fine di ottimizzare l’impiego delle risorse finanziarie La “nuova” finanza: adeguamento continuo e progressivo delle proprie competenze, in modo da soddisfare le nuove esigenze che emergono

29 Funzione organizzazione e gestione delle risorse umane Attività volte ad un efficace ed efficiente svolgimento dell’attività aziendale Attività: – Compiti di supporto all’alta direzione o ad altri centri decisionali di livello inferiore – Compiti di tipo operativo

30 La progettazione della struttura organizzativa Definizione dei rapporti di dipendenza formale, compresi i livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori Aggregazione dei gruppi di persone in unità organizzative e di unità organizzative nella totalità dell’organizzazione Sviluppo dei sistemi per la comunicazione ed il coordinamento tra le diverse componenti delle unità organizzative

31 L’organigramma L'organigramma aziendale serve a rendere visibile in forma schematica l'organizzazione di un'azienda. Gli scopi di un organigramma sono: Rappresentare le varie funzioni nella struttura Collocare le responsabilità Individuare i rapporti intercorrenti Aspetti da considerare: Gli obiettivi aziendali La professionalità dei collaboratori L’integrazione con il controllo di gestione

32 L’organigramma aziendale TIPOLOGIE DI ORGANIGRAMMA: – Struttura funzionale – Struttura divisionale – Struttura a matrice Principale mezzo per la raffigurazione della struttura organizzativa

33 Rappresentazione organi di Line A B C LINE DIRETTORE COMMERCIALE RESPONSABILE DELLE VENDITE RESPONSABILE DI AREA VENDITORE

34 Rappresentazione organi di Staff ABC DIRETTORE GENERALE DIRETTORE COMMERCIALE DIRETTORE TECNICO RESPONSABILE DELLE VENDITE CAPI REPARTI CONTROLLER SERVIZI DI MARKETING MANUTENZIONE

35 La struttura funzionale Direzione generale AcquistiProduzioneLogisticaCommerciale Linea 1Linea 2VerniciaturaMontaggio Amministrazione ContabilitàControlloPaghe e contributi Ufficio tecnico

36 Caratteristiche struttura funzionale Vantaggi: – Economie delle risorse specialistiche – Sviluppo di conoscenze e capacità approfondite – Conseguimento di obiettivi funzionali – Ideale per uno o pochi prodotti – Controllo centralizzato, accentramento delle responsabilità – Buone possibilità di sviluppo funzionale – Buona flessibilità operativa

37 Caratteristiche struttura funzionale Svantaggi: – Tempo di risposta lento a fronte di cambiamenti ambientali – Accumulo di decisioni al vertice e sovraccarico della gerarchia – Scarso coordinamento orizzontale – Minore innovazione – Visione ristretta degli obiettivi organizzativi – Scarso sviluppo delle competenze manageriali integrate

38 Esempio struttura funzionale

39 La struttura divisionale Direzione generale Divisione prodotto 1 Divisione prodotto 2 Divisione prodotto 4 Divisione prodotto 3 Direzione acquisti Direzione produzione Direzione vendite Direzione personale Direzione acquisti Direzione produzione Direzione vendite Direzione personale

40 Caratteristiche struttura divisionale Vantaggi: – Indicato in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile – Porta alla soddisfazione del cliente – Alto grado di coordinamento tra le funzioni – Permette alle unità di adattarsi alle differenze di prodotto, geografiche, di clientela – Organizzazioni grandi e con molti prodotti – Il processo decisionale è decentrato – Sviluppo dimensionale (aggregazione e diversificazione) – Decentramento delle responsabilità di profitto – Potenzia e sviluppa strumenti di pianificazione e controllo di gestione

41 Caratteristiche struttura divisionale Svantaggi: – Elimina le economie di scala – Porta ad uno scarso coordinamento tra linee – Elimina l’apprendimento delle competenze e la specializzazione tecnica – Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione tra linee di prodotto – Può creare difficoltà di coordinamento tra obiettivi globali ed obiettivi divisionali – Duplicazione di risorse – Possono nascere conflitti tra esigenze di innovazione e di stabilità delle divisioni

42 Esempio di struttura divisionale

43 Esercizio 1: di che struttura si tratta?

44 Esercizio 2: La società di formazione “BLIX” eroga servizi di formazione specializzati per vari tipi di clientela ed ha una struttura in cui, dalla Direzione Generale, dipendono “allo stesso livello” Unità organizzative così denominate: – Direzione Servizi per le Imprese – Direzione Servizi per Istituti di Credito e Assicurazioni – Direzione Servizi per la Pubblica Amministrazione Come organi di Staff delle Direzione Generale si hanno: – Amministrazione (della BLIX) – Sviluppo Risorse Umane (della BLIX) – Di che tipo di struttura organizzativa si tratta? – Qual è l’organigramma corrispondente?

45 Soluzione 2 Direzione generale Direzione servizi per le imprese Direzione servizi per Istituti di Credito e Assicurazioni Direzione servizi per la Pubblica Amministrazione AmministrazioneSviluppo Risorse Umane

46 Esercizio 3 Presidente Direzione generale: Vice presidente Consigliere delegato Prima Squadra Settore Giovanile Team manager Direttore Sportivo Direzione Commerciale e marketing Segretario Addetto stampa

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48 La struttura a matrice Direzione generale Funzione 1 (acquisti) Funzione 2 (vendite) Funzione n Prodotto/progetto 1 Prodotto/progetto 2 Prodotto/progetto n

49 Caratteristiche struttura a matrice Vantaggi: – Condivisione flessibile delle RU tra i prodotti – Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti – Sviluppo di competenze sia funzionali (costi) che di prodotto (sviluppo) – Organizzazione di media grandezza con molteplici prodotti

50 Caratteristiche struttura a matrice Svantaggi: – Duplice autorità (frustrazione e confusione) – Richiede buone capacità interpersonali – Assorbe molto tempo (riunione, sessioni, incontri…) – Non funziona se non ne viene condiviso e capito lo spirito – Richiede grandi sforzi per mantenere il bilanciamento del potere

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52 Criteri per la scelta della struttura Strutture verticali Strutture orizzontali Ambiente stabile Cambiamenti lenti e prevedibili Paradigma meccanicistico Paradigma organicistico Ambiente instabile Cambiamenti rapidi e imprevedibili MoltiN. Livelli di autoritàPochi RistrettaAmpiezza controlloAmpia Elevata (vertice)Centralizzazione decisioniBassa Specializzati e definitiCompiti individualiRuoli, obiettivi e responsabilità In senso verticaleComunicazioneOrizzontale e verticale BassaInterazione tra unitàAlta Basata sulla posizioneAutoritàBasata sulle competenze AltaRegole formaliBassa Gamma retributivaAmpia

53 Ciclo di vita dell’impresa (1) Nascita – Piccole dimensioni – Centralità dell’imprenditore-manager – Un solo prodotto/mercato – Attività e decisioni limitate Struttura formale Nessuna

54 Ciclo di vita dell’impresa (2) Consolidamento – Un solo prodotto/mercato – Aumentano complessità e numero di operazioni – Aumentano le decisioni – Deleghe operative Struttura formale Aree di responsabilità Organizzazione semplice

55 Ciclo di vita dell’impresa (3) Formalizzazione – Aumenta la gamma dei prodotti – Crescita dimensioni – Deleghe su attività di supporto – Formalizzazione delle deleghe – Creazione di unità di staff Struttura formale Organizzazione funzionale

56 Ciclo di vita dell’impresa (4) Gestione dell’innovazione – Diversificazione di prodotto e/o mercato – Innovazione – Flessibilità organizzativa (team interfunzionali) Struttura formale

57 Ciclo di vita dell’impresa (5) Diversificazione per crescita – Diversificazione notevole – Acquisizioni/fusioni – Separazione tra vertice strategico e management operativo Struttura formale Organizzazione divisionale

58 L’impresa come sistema AMBIENTE STRATEGIA STRUTTURA ORGANIZZATIVA POSIZIONI

59 Le posizioni aziendali Compito: insieme di attività collegate in relazione al lavoro ed alle caratteristiche della tecnologia Mansione: insieme di compiti attribuiti ad una posizione Ruolo: insieme delle aspettative di un comportamento POSIZIONE: insieme di attività o compiti stabilmente affidati ad un lavoratore Caratteristiche: – Scopo – Dimensione – Natura ed ampiezza – Principali finalità

60 L’impresa come sistema AMBIENTE STRATEGIA STRUTTURA ORGANIZZATIVA SISTEMI POSIZIONI

61 Sistemi Sistema di controllo di gestione Sistemi di gestione delle risorse umane Sistemi di pianificazione Sistemi informativi Sistemi di distribuzione …

62 L’impresa come sistema AMBIENTE STRATEGIA STRUTTURA ORGANIZZATIVA SISTEMI POSIZIONI STILI DIREZIONALI

63 Stili direzionali Comportamento assunto nell’esercizio dell’azione direzionale Stili di direzione: – Autoritario – Paternalistico – Partecipativo – Permissivo – Burocratico

64 L’impresa come sistema AMBIENTE STRATEGIA STRUTTURA ORGANIZZATIVA SISTEMI POSIZIONI STILI DIREZIONALI CULTURA ORGANIZZATIVA

65 Cultura organizzativa Struttura di codici espressa da un sistema simbolico. Insieme di assunti, valori, ideologie, conoscenze, che sono condivisi dai membri di un’organizzazione Valori fondamentali, assunti,credenze, attitudini,sentimenti Parte visibile Parte non visibile Simboli osservabili,cerimo nie,storie, slogan, comportamenti…

66 L’impresa come sistema AMBIENTE STRATEGIA STRUTTURA ORGANIZZATIVA PROCESSI SISTEMI POSIZIONI STILI DIREZIONALI CULTURA ORGANIZZATIVA

67 I processi aziendali Definizione: – Insieme organizzato di attività e di decisioni finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente ed al quale questi attribuisce un “valore” ben definito INPUTOUTPUT ATTIVITA’ DI TRASFORMAZIONE

68 Classificazione dei processi In base alle unità organizzative coinvolte: – Processi interorganizzativi – Processi interfunzionali – Processi interpersonali R&SMarketingProduzione SVILUPPO NUOVO PRODOTTO Analisi posizione competitiva Ricerca di mercato Prototipo del nuovo prodotto

69 Classificazione dei processi In base alla tipologia di attività svolte: – Processi di tipo operativo Sviluppo del prodotto Acquisizione clienti Identificazione dei prerequisiti dei clienti Produzione Logistiche integrate Gestione degli ordini Servizio post vendita – Processi di tipo manageriale Monitoraggio delle performance Gestione delle informazioni Gestione patrimoniale Gestione delle risorse umane Pianificazione delle risorse

70 LA MISURAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEI PROCESSI Le prestazioni di un processo possono essere ricondotte alle seguenti categorie: – efficienza: è il rapporto tra i risultati raggiunti (output) e le risorse impiegate (input). Appartengono a questa categoria tutti gli indicatori di costo unitario, che rapportano il valore delle risorse utilizzate (soprattutto il personale, ma anche i materiali, i servizi, ecc.) al volume dell'output prodotto; in genere vengono riportati a questa categoria anche gli indicatori di tempo, che misurano il tempo necessario a svolgere l'intero processo o delle parti di esso. – efficacia: è il rapporto tra i risultati raggiunti e i risultati previsti, a seconda del riferimento preso (rispettivamente: gli utenti, i decisori politici e le norme). – qualità del processo: è la rispondenza degli output alle esigenze dei fruitori. Per poter effettuare la valutazione delle prestazioni dei processi occorre definire delle appropriate metriche di misurazione che devono tenere in considerazione i seguenti aspetti: – la misurabilità quantitativa o la verificabilità qualitativa delle metriche; – il livello di dettaglio in cui portare l'analisi e le misure; – quali sono i dati significativi e la loro precisione; – il diverso significato che possono avere gli stessi dati in condizioni diverse.

71 La mappa del processo Identificare le attività Identificare i ruoli coinvolti Identificare le responsabilità di ciascun ruolo rispetto a ciascuna attività Costruzione delle metriche per il monitoraggio delle prestazioni Sviluppo della mappa del processo

72 La matrice LRC COLL=collabora CTRL=controlla E=esegue APP=approva I=viene informato RIC=riceve

73 ESEMPIO 1: PROCESSO APPROVVIGIONAMENTO MATERIE PRIME

74 Identificazione delle metriche

75 PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA 1.Riconoscimento dell’opportunità di innovazione tecnologica 2.Formulazione dell’idea 3.Soluzione dei problemi tecnici 4.Sviluppo e realizzazione del prototipo 5.Valutazione complessiva del prodotto 6.Sviluppo della produzione (scelta degli investimenti) 7.Test di mercato e posizionamento 8.Produzione commerciale 9.Introduzione nel mercato e mantenimento 10.Miglioramento del prodotto Costruire la matrice LRC ed identificare le metriche per la misurazione delle prestazioni del processo in esame