Economia e Gestione delle Imprese Internazionali Dott.ssa Cristina Mele

Presentazione sul tema: "Economia e Gestione delle Imprese Internazionali Dott.ssa Cristina Mele"— Transcript della presentazione:

1 Economia e Gestione delle Imprese Internazionali Dott.ssa Cristina Mele crimele@unina.it

2 Programma Demattè – Peretti, “Strategie di Internazionalizzazione”, 2003, Egea Gummesson “Marketing relazionale”, 2006, Hoepli

3 Una definizione Un’impresa può essere definita come un insieme di attività articolate in processi, che mediante l’impiego di risorse crea valore per tutti i suoi stakeholder, in termini superiori rispetto alla concorrenza. FattoriFinalitàDestinatari

4 Il processo come insieme di attività e di risorse INPUT PROCESSO OUTPUT Trasformazione Trasformazione BeneServizioInformazioniMaterialiIstruzioni Specifiche cliente Informazioni Attività Risorse Attività Risorse

5 Materiali (denaro, macchinari, materie prime, uffici, ecc.); Immateriali (conoscenza, informazioni, relazioni, ecc.)

6 Valore Un soggetto riceve “valore”, quando ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri desideri (considerati non soltanto quelli espliciti, ma anche latenti) in termini almeno soddisfacenti rispetto al complesso dei sacrifici sopportati.

7 Valore Un soggetto riceve “un valore superiore”, quando ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri desideri (non soltanto espliciti, ma anche latenti) da un‘impresa in termini più soddisfacenti in confronto a ciò che ottiene o potrebbe ottenere da un'altra impresa.

8 Le dimensioni del valore PERVALORE È…. i Clientiottenere “esperienze” di acquisto e di consumo di beni e servizi soddisfacenti i Dipendentiricevere una ricompensa economica e non (affermazione personale, sociale, prestigio, ecc.) soddisfacente dal lavoro svolto gli Shareholderricavare una remunerazione soddisfacente dell’investimento effettuato l’Impresaconseguire un incremento soddisfacente delle risorse (materiali ed immateriali) impegnate nello svolgimento delle performance gli altri Stakeholder acquisire risorse (monetarie, di conoscenza e di fiducia) dalle interazioni con l’impresa e i dipendenti, in misura soddisfacente la Società (collettività) ottenere un miglioramento in termini di sviluppo sostenibile e di risorse a disposizione della comunità

9 Alcune osservazioni: Non esistono due imprese uguali; Forte accelerazione del cambiamento: Complessità interna vs. quella esterna (domanda, concorrenza, sviluppo tecnologico)

10 Imprese internazionali Peculiarità Obiettivi Strategie e Politiche Processi ed attività Risorse

11 Mercato nazionale Mercato internazionale Mercato globale

12 Crescente attenzione alla dimensione internazionale Da mercati nazionali chiusi a mercati nazionali aperti a cluster paesi, segmenti transnazionali Evoluzione della domanda (personalizzazione, stile di vita) Evoluzione delle forme di comunicazione Evoluzione dell’ICT Ruolo di Internet Connessione (reti virtuale) Grandi imprese vs piccole imprese Network

13 Globalizzazione Globale vs locale

14 Prospettive Economista generale Scambio di beni: 1. Ciò che si produce in un luogo si consuma in un latro; 2. Le materie prime vengono trasferite; 3. Componenti prodotte in un luogo vengono assemblate in un altro Flussi di capitali

15 Prospettive Economista gestionale Impresa: Dilatazione delle filiere o catene del valore Acquisti Trasform. ConsumoVendita

16 Dalla catena alla costellazione del valore Sequenzialità Simultaneità

17 Un’unica impresa Più attori Network

18 Imprese internazionali Peculiarità Obiettivi Strategie e Politiche Processi ed attività Risorse

19 Cause ed origini del fenomeno di dilatazione spaziale Modalità per ottenere vantaggi competitivi, per sfruttare quelli comparativi, per sviluppare quelli globali

20 Dilatazione spaziale Fattori esogeni: Individui e famiglie Innovazioni politiche Nuovi sistemi di comunicazione e di trasporto

21 Dilatazione spaziale Fattori endogeni: Scelte ed azioni delle imprese per VC (costo, differenziazione prodotto, acquisizione massa critica, riduzione/diversificazione rischio)

22 Il primo passo nell’impostare una strategia di internazionalizzazione per un’impresa è effettuare un’indagine delle spinte e controspinte esogene. Scegliere il vettore di sviluppo e il posizionamento spaziale

23 Analisi macro-ambiente Analisi microambiente

24 “Sistema di scelte e di azioni che consente all’impresa di raggiungere e mantenere simultaneamente e dinamicamente un posizionamento sul mercato di sbocco, sui suoi diversi mercati di rifornimento dei fattori di produzione e rispetto ai suoi principali interlocutori tale da assicurarle un vantaggio competitivo difendibile e di conseguenza il raggiungimento dei tre ordini di equilibrio che assicurano all’impresa sopravvivenza e sviluppo: l’equilibrio economico, quello finanziario e quello patrimoniale” Equilibrio tra risorse generate, impiegate e diffuse Strategia di internazionalizzazione

25 Strategia: obiettivi La competitività e il vantaggio competitivo (sostenibile) Concetti relativi e dinamici: relativi perché la loro valutazione è sempre effettuata in termini comparati, cioè con riferimento ad un concorrente; dinamici in quanto è insita una prospettiva temporale legata allo sviluppo delle abilità e dei vantaggi per il raggiungimento degli obiettivi prefissati e per il superamento dei concorrenti (ad esempio attraverso l’imitazione o l’innovazione).

26 Le questioni del: perché alcune imprese sono più profittevoli di altre, come incrementare le performance aziendali sfruttando le fonti dei vantaggi, quali sono le determinanti di tali vantaggi hanno attratto l’attenzione e l’impegno di molti studiosi.

27 Vantaggio comparato Vantaggio globale

28 Vantaggio comparato vantaggio derivante dall’operare in un determinato paese, in particolare dalla disponibilità di risorse a livello nazionale. la teoria del vantaggio comparato, concettualizzata in origine da Ricardo, afferma che “una nazione ha un vantaggio comparato nella produzione di beni che utilizzano massicciamente le risorse delle quali il paese è più ricco” (Grant, 1999, p.412). Tali risorse possono essere sia le tradizionali risorse naturali dell’ambiente, della popolazione e dei capitali che i fattori culturali, sociali e legati alla tecnologia, al capitale umane, alle competenze manageriale e alle infrastrutture

29 Vantaggio comparato il vantaggio comparato riguarda le aree territoriali “che si caratterizzano... per le condizioni di disponibilità di determinate risorse e per la presenza di specifiche condizioni ambientali (naturali, sociali, culturali, strutturali e politiche) che consentono a tutte o ad alcune delle attività in esse svolte di generare e trattenere valore in misura maggiore rispetto a quanto altrove riscontrabile. In sintesi il vantaggio comparato legato ad un’area geografica deriva dalla presenza dei seguenti elementi” (Stampacchia, 2001).

30 Vantaggio comparato Il vantaggio comparato legato ad un’area geografica deriva dalla presenza dei seguenti elementi: disponibilità di risorse di mercato a condizioni più favorevoli; produttività più elevata rispetto ad altre aree di risorse disponibili nel contesto locale; possibilità di incrementare il patrimonio di risorse “distintive”; presenza di condizioni ambientali che permettono alle attività d’impresa di avere un rendimento delle risorse impiegate più alto rispetto ad altre aree.

31 Vantaggio globale Le imprese devono gestire sia le attività scelte, in funzione del vantaggio competitivo, sia la loro localizzazione internazionale, in funzione del vantaggio comparato. Esse devono, pertanto, “essere vincenti su entrambe le dimensioni” costruendo una posizione di vantaggio che può essere definita di vantaggio globale.

32 Configurazione La configurazione delle imprese per il vantaggio globale deriva dall’insieme di scelte effettuate e consiste nel mix di attività, localizzazioni, e modalità di proprietà e controllo che consente di massimizzare, contemporaneamente e per l’insieme delle attività aziendali, sia il vantaggio competitivo che il vantaggio comparato

33 Configurazione strutturale Attività/processi Risorse Localizzazione Articolo Prof. Stampacchia Sinergie, 2003.

34 Configurazione strutturale

35 L’internazionalizzazione rientra nelle strategie di espansione geografica Scelta: dei mercati di approvvigionamento Dei luoghi per la R&S. Dei mercati di sbocco Ecc.

36 Vettori di sviluppo Penetrazione segmento scelto Espansione in altri segmenti più o meno contigui Ampliamento della gamma di prodotto Estensione spaziale

37 Ostacoli Confini e dogane Confini valutari Discontinuità normativa e giurisdizionale Barriere linguistiche Discontinuità del contesto

38 Le discontinuità o problemi possono portare alla definizione di una nuova formula imprenditoriale

39 Complessità del processo strategico (razionalità, caso, informazioni, apprendimento, soggetti diversi)

40 Informazioni Importanza Costi

41 Processo intenzionale Avvio occasionale

42 Processo di apprendimento omeostatico

43 Strumenti concettuali Condizioni organizzative Gestione del processo di apprendimento

44 Strategia di internazionalizzazione: questioni centrali Anello della filiera da riposizionare Valutazione risorse (generate, trattenute, diffuse) e competenze distintive Paese Modalità Assetto organizzativo

45 Prospettive teoriche Teorie pre-Hymer Teoria di Hymer Teorie di Cambridge Teoria di Reading Il paradigma eclettico Teorie strategiche: il modello di Kogut e il modello di Porter

46 Teorie pre-Hymer Analisi di flussi inter-nazionali di beni e di capitali Centro di interesse: le nazioni Due modelli per spiegare il commercio internazionale: Modello del vantaggio assoluto: (una n. esporta quei beni che produce ad un costo inferiore rispetto a tutte le altre) Modello del vantaggio comparato: 1. Ricardo: teorema dei costi comparati, una n. esporta i beni che produce ad un consto relativamente inferiore rispetto agli altri beni. 2. Heckscher e Ohlin: differenti dotazione di fattori di ciascun paese (maggiore disponibilità di risorse produttive)

47 Teoria di Hymer Focus di interesse: le attività d’impresa Svantaggi rispetto all’impresa nazionale Presenza di barriere (costi fissi) L’internazionalizzazione può essere ricondotta al possesso di alcuni vantaggi: 1. di costo 2. di differenziazione

48 Teoria di Hymer Le imprese che godono di tali vantaggi possono: a) Esportare i prodotti e i servizi; b) Vendere o concedere in licenza tale vantaggio c) Effettuare investimenti diretti

49 Teoria di Hymer La distribuzione internazionale dei vantaggi è riconducibile ad eventi storici Anche l’impresa, simmetricamente alla nazione, deve possedere un qualche tipo di vantaggio per espandersi all’estero

50 Teorie di Cambridge: Vernon Ciclo di vita Espansione delle grandi corporations statunitensi

51 Teoria del ciclo di vita del prodotto: Vernon Differenze non nelle capacità di accesso alle conoscenze, ma nelle probabilità di applicazioni Le imprese localizzate in un mercato di sbocco relativamente avanzato godono di un vantaggio innovativo

52 Teoria del ciclo di vita del prodotto: Vernon Internazionalizzazione: fase di maturità Ciclo: - esportazione, - filiali commerciali, - filiali produttive, - impresa multinazionale

53 Teoria del ciclo di vita del prodotto: Vernon Nella fase finale il prodotto è ormai maturo Scomparsa della differenziazione, riducendo il vantaggio iniziale del paese Ricerca della redditività nella riduzione dei costi di produzione

54 Teoria del ciclo di vita del prodotto: Vernon Limiti - Attenzione sul prodotto e non sull’impresa (multi-product); - Innovazione di tipo demand-pull e non technology-push; - Innovazioni di prodotto e non di processo

55 Teoria di Reading Primi contributi di Dunning, approccio dei costi di transazione di Buckely e Casson, Teece, Rugman Applicazione dei concetti di Coase e di Williamson: L’impresa multinazionale estende le proprie attività attraverso forme di organizzazione interna (investimenti diretti) in quanto più efficienti e vantaggiose rispetto all’uso di mercato

56 Il paradigma eclettico: Dunning Integrare diversi concetti per offrire un’interpretazione generare dell’IM

57 Obiettivi di redditività generale I. rivolte ai mercati degli input: acquisire risorse ad un livello inferiore o non disponibili i. risorse fisiche, ii. Manodopera non specializ, iii. Competenze tecnologiche, di management, ecc) I. rivolte ai mercati di sbocco: fornire beni e servizi i. seguire i propri clienti nelle nazioni estere in cui si sono insediati, ii. adattare prodotti in base ai bisogni, alle risorse e alle competenze locali, iii. Ridurre i costi nel momento in cui la produzione all’estero è più conveniente rispetto ai costi di trasporto.

58 I. rivolte all’efficienza: razionalizzare la struttura degli investimenti al fine di ottenere economie di scala, di scopo o la diversificazione del rischio I. rivolte allo sviluppo di asset strategici:, acquisire imprese straniere per rafforzare la posizione competitiva o indebolire quella dei concorrenti Obiettivi di redditività generale

59 Investimenti di fuga per evitare le restrizioni legislative del paese Investimenti di supporto a sostegno delle attività dell’impresa Investimenti passivi (portafoglio, immobiliari)

60 Il paradigma eclettico O-L-I Proprietà (Ownership) Localizzazione (Location) Internalizzazione (Internalizzazione)

61 Vantaggio di proprietà L’impresa deve possedere un qualche tipo di vantaggio competitivo unico e sostenibile a) vantaggi basati sul possesso o l’accesso privilegiato ad uno specifico asset b) vantaggi basati sulle competenze di gestire gli asset nel modo più efficiente

62 Vantaggio di localizzazione Forza di attrazione di alcuni nazioni o regioni

63 Vantaggio di internalizzazione Spiega la modalità di internazionalizzazione (esportazione, licensing o invetsimento diretto)

64 Teorie strategiche: Kogut In quali attività concentrare le risorse Dove estendere a livello internazionale le attività della catena del valore Coniuga la teoria del vantaggio comparato delle nazioni, con quella del vantaggio competitivo di Porter

65 Il vantaggio comparato influenza la decisione delle imprese relativa alla localizzazione delle diverse attività che compongono la catena del valore Il vantaggio competitivo influenza la decisione delle imprese relativa all’individuazione delle attività su cui concentrare gli investimenti e le risorse manageriali

66 Il vantaggio comparato deriva dalle differenze tra le nazioni Il vantaggio competitivo deriva dalle differenze nelle imprese

67 Il dispiegamento internazionale può non avere luogo per: a) Barriere b) Compensazione tra mancanza di sfruttamento del VComr e posseso di un VC.

68 Le modalità di internazionalizzazione NoSi NoMercati nazionaliCommercio internazionale Integrazione verticale internazionale SiCommercio internazionale intersettoriale Integrazione orizzontale internazionale Integrazione verticale e orizzontale internazionale con differenti configurazioni di penetrazione di mercato e di approvv. Vantaggio competitivo delle imprese Vantaggio comparato delle nazioni

69 Teorie strategiche: Porte Applicazione del concetto di vantaggio competitivo alle nazioni Vantaggio competitivo delle imprese e delle nazioni Elementi fondamentali alle radici dell’affermazione di un’industria nazionale

70 Il vantaggio competitivo di una nazione è l’insieme di attributi nazionali che favoriscono il vantaggio competitivo in particolari settori industriali (implicazioni per le imprese ed i governi)

71 Il diamante di Porter Strategia, struttura e rivalità delle imprese Condizioni della domanda Settori correlati e di supporto Condizioni dei fattori Caso Governo

72 1. Condizioni dei fattori: i fattori della produzione giocano un ruolo importante, in quanto sono relativi agli input utilizzabili dalle imprese, si suddividono in alcune categorie: risorse umane, fisiche, di conoscenza, di capitali, di infrastrutture. E’ possibile distinguere in fattori di base (clima, localizzazione geografica, mano d’opera non qualificata) e fattori avanzati (infrastrutture digitali moderne, personale specializzato ed altro)

73 2. Condizioni della domanda: la natura della domanda di un paese influenza l’impegno delle imprese verso lo sviluppo di innovazioni. Più evolutivi e dinamici sono i bisogni dei clienti, maggiore sarà lo stimolo a innovare continuamente l’offerta aziendale e più intenso sarà lo sforzo nel sostenere il vantaggio competitivo con il risultato di incrementare la tensione competitiva nel settore.

74 3. Settori industriali correlati e di sostegno: la presenza di settori fornitori e clienti (o anche semplicemente correlati) competitivi aumenta la possibilità di creare vantaggi mediante cooperazioni per lo sviluppo di nuovi prodotti.

75 4. Strategia, struttura e rivalità dell’impresa: la struttura e le strategie delle imprese del settore contribuiscono alla creazione di un vantaggio nei mercati internazionali. Le dinamiche concorrenziali interne influenzano le performance sui mercati internazionali.

76 Caso Governo

77 La resource-based view Secondo l’approccio alle risorse occorre valutare le risorse distintive e le competenze di un settore per comprenderne le dinamiche competitive e le potenzialità di ulteriori sviluppi. In altre parole l’analisi delle opportunità e delle minacce si accompagna ad un esame delle risorse in termini di punti di forza e di debolezza del settore-Paese. Le risorse sono un punto di forza quando rispondono a quattro requisiti (Barney, 1997): value: le risorse rappresentano punti di forza quando consentono “ad un’impresa di sfruttare le opportunità ambientali e di neutralizzare le minacce” rareness: per essere fonte di vantaggi competitivi le risorse devono essere scarse, nel senso che il possesso é limitato ad un numero ristretto di attori. imitability: le risorse di valore e rare possono essere fonte di vantaggio competitivo “sostenibile” soltanto se le imprese che non le possiedono incontrano uno svantaggio di costo rispetto a quelle che già le hanno; organization: un’impresa deve essere organizzata per sfruttare il potenziale competitivo delle sue risorse e capacità. E’, cioè, necessario combinare e coordinare le risorse in maniera efficace ed efficiente

78 Adottare la prospettiva in esame significa sia esaminare le risorse provenienti dalla localizzazione delle imprese e relative alle aree territoriali, e dunque gli elementi di base del vantaggio comparato, sia le risorse derivanti dalle modalità di condotta delle imprese del settore e necessarie per l’incremento del vantaggio competitivo. L’obiettivo è di identificare le risorse e le competenze sulle quali le imprese italiane possono costruire un vantaggio globale sostenibile.

79 Le cause del processo di internazionalizzazione Espansione produttiva e commerciale all’estero Cause interne Fattori connessi allo sviluppo di della posizione competitiva Cause esterne Fattori connessi all’adeguamento o sfruttamento di stimoli dell’ambiente esterno

80 Le cause interne dell’espansione estera 1.Avvio di Importazioni 2.Avvio di Esportazioni  Nuovi mercati  Replica esperienze di successo locali  No risk test (apprendimento) 3.Accordi strategici e JV  Quick access  Fase propedeutica  Scelta strategica (no heavy involvement) 4.Investimenti diretti esteri  Miglioramento delle condizioni di approvvigionamento  Market seeking  Natural resource seeking  Low cost seeking ModalitàCause interne

81 Cause interne/Modalità e Soggetti terzi Tipologia di attività Commercializ zazione Produzione Sviluppo conoscenza -Esportazioni Dirette -Esportazioni Indirette -Alleanze strategiche Soggetti esterni coinvolti NOSI -IDE -Alleanze strategiche -IDE -Alleanze strategiche

82 Le cause esterne dell’espansione estera 1. Internazionalizzazione del mercato e della filiera produttiva 2. Espansione internazionale dei principali clienti dell’Impresa 3. Reazione a comportamenti competitivi di altre imprese 4. Azione di soggetti pubblici o privati 5. Opportunità commerciali Cinque condizioni esterne che possono spingere l’impresa

83 L’espansione estera come Processo “evolutivo”: le sue fasi temporali (in ogni paese) … 1. Ingresso 2. Assestamento 3. Sviluppo 4.Razionalizzazione -Organizzazione ptf mercati -Determinazione di ogni ruolo nella strategia globale Impresa -Organizzazione Rete interna multi punto

84 … e le sue fasi logiche 1.Impegno (commitmente) - Risorse materiali - Risorse immateriali 2. Conoscenza 3. Relazioni -Intra Gruppo -Esterne -Condizioni competitive -Organizzazione ottimale -Acquisizione KSF

85 Le possibili modalità di ingresso in un paese estero Produzione nel paese di Origine Sviluppo risorse e competenze nel paese di Origine Sviluppo risorse e competenze a liv. internazionale Produzione in paesi esteri Esportazioni Indirette Esportazioni dirette * Importazioni Alleanze strategiche IDE Consorzi e altre strutt coop.ve Intermediari Int.li Trading Companies Rete Vendita (int o esterna) Centrale logistica Commercio elettronico Sussidiaria Comm.le Uff. di rappresentanza Contr. Gestione Licencing Joint Ventures Franchising Contr. Produzione Greenfield Brown field Acquisizioni e Fusioni * Prevede un’unità org.va dedicata

86 Organizzazione del canale di entrata per diversa modalità di ingresso Esportazione indiretta Struttura direz.le e produttiva Intermediari nazionali Sistema logistico e distrib. estero Cliente finale Esportazione Diretta Struttura direz.le e produttiva Org. comm.le dell’Impresa Sistema logistico e distrib. estero Cliente finale Alleanze Strategiche Struttura direz.le e produttiva Partner Estero Sistema logistico e distrib. estero Cliente finale Investimenti Diretti Esteri Struttura direz.le Stab. di Produzione Piattaforma logistica Sistema logistico e distrib. estero Cliente finale Paese di origine Paese estero

87 Complessità e benefici relativi alle diverse opzioni La scelta della modalità di entrata determina: 1- Intensità delle relazioni con attori esteri 2- Grado di controllo sulle variabili competitive 3- Appropriabilità di risutltati economici e strategici Potenziale radicamento sul mercato estero Impegno finanziario e org.vo richiesto ? ? ? ? ? ? ? Esp. Diretta: Rete vendita Esp. Indirette: Consorzi Esp. Indirette: Intermed. Intl.li Esp. Dirette: Sede estera IDE - Greenfield Accordi strategici IDE – Acqusizioni Joint Ventures

88 Complessità e benefici relativi alle diverse opzioni 2. Le strategie di entrata nei mercati esteri Potenziale radicamento sul mercato estero Impegno finanziario e org.vo richiesto Esp. Diretta: Rete vendita Esp. Indirette: Consorzi Esp. Indirette: Intermed. Intl.li Esp. Dirette: Sede estera IDE - Greenfield Accordi strategici IDE – Acqusizioni Joint Ventures

89 I fattori che influenzano le modalità di ingresso estero 2. Le strategie di entrata nei mercati esteri Modalità di ingresso nel paese estero -Caratteristiche del mercato -Caratteristiche merceologiche del prodotto -Intensità della concorrenza -Struttura distributiva -Politiche pubbliche -Condizioni dell’ ambiente estero -Obiettivi complessivi -Grado di esp. internazionale -Sinergie industriali -Risorse umane disponibili -Dimensione impresa e situaz. Finanziaria -Spinte organizzative Fattori EsterniFattori Interni

90 Le possibili modalità di ingresso in un paese estero 2. Le strategie di entrata nei mercati esteri Produzione nel paese di Origine Sviluppo risorse e competenze nel paese di Origine Sviluppo risorse e competenze a liv. internazionale Produzione in paesi esteri Esportazioni Indirette Esportazioni dirette * Importazioni Alleanze strategiche IDE Consorzi e altre strutt coop.ve Intermediari Int.li Trading Companies Rete Vendita (int o esterna) Centrale logistica Commercio elettronico Sussidiaria Comm.le Uff. di rappresentanza Contr. Gestione Licencing Joint Ventures Franchising Contr. Produzione Greenfield Brown field Acquisizioni e Fusioni * Prevede un’unità org.va dedicata

91 Le Esportazioni Indirette 2. Le strategie di entrata nei mercati esteri Gli intermediari Internazionali - Buyer - Broker - Export Management Company Le Trading Companies I consorzi ed altre forme cooperative - Consorzi per l’esportazione - Il Piggyback

92 Le possibili modalità di ingresso in un paese estero 2. Le strategie di entrata nei mercati esteri Produzione nel paese di Origine Sviluppo risorse e competenze nel paese di Origine Sviluppo risorse e competenze a liv. internazionale Produzione in paesi esteri Esportazioni Indirette Esportazioni dirette * Importazioni Alleanze strategiche IDE Consorzi e altre strutt coop.ve Intermediari Int.li Trading Companies Rete Vendita (int o esterna) Centrale logistica Commercio elettronico Sussidiaria Comm.le Uff. di rappresentanza Contr. Gestione Licencing Joint Ventures Franchising Contr. Produzione Greenfield Brown field Acquisizioni e Fusioni * Prevede un’unità org.va dedicata

93 Le Esportazioni Dirette 2. Le strategie di entrata nei mercati esteri Rete vendita per Estero Uffici di rappresentanza Centrale logistica Diretta Di Agenti Con deposito Senza deposito Sussidiaria commerciale Commercio Elettronico

94 Le possibili modalità di ingresso in un paese estero 2. Le strategie di entrata nei mercati esteri Produzione nel paese di Origine Sviluppo risorse e competenze nel paese di Origine Sviluppo risorse e competenze a liv. internazionale Produzione in paesi esteri Esportazioni Indirette Esportazioni dirette * Importazioni Alleanze strategiche IDE Consorzi e altre strutt coop.ve Intermediari Int.li Trading Companies Rete Vendita (int o esterna) Centrale logistica Commercio elettronico Sussidiaria Comm.le Uff. di rappresentanza Contr. Gestione Licencing Joint Ventures Franchising Contr. Produzione Greenfield Brown field Acquisizioni e Fusioni * Prevede un’unità org.va dedicata

95 Gli Accordi Strategici: caratteristiche, vantaggi e rischi 2. Le strategie di entrata nei mercati esteri Licensing Franchising Contratto di Produzione Contratto di Gestione Alleanze Commerciali Joint Ventures Franchise Broker Area Developer Master Franchisee Turnkey contract Tra Estero-Target Tra Estero-Estreo  Target Criticità 1.Compatibilità Par.Comp. 2.Corporate Governance 3.Qualità Proc. Operative

96 Le possibili modalità di ingresso in un paese estero 2. Le strategie di entrata nei mercati esteri Produzione nel paese di Origine Sviluppo risorse e competenze nel paese di Origine Sviluppo risorse e competenze a liv. internazionale Produzione in paesi esteri Esportazioni Indirette Esportazioni dirette * Importazioni Alleanze strategiche IDE Consorzi e altre strutt coop.ve Intermediari Int.li Trading Companies Rete Vendita (int o esterna) Centrale logistica Commercio elettronico Sussidiaria Comm.le Uff. di rappresentanza Contr. Gestione Licencing Joint Ventures Franchising Contr. Produzione Greenfield Brown field Acquisizioni e Fusioni * Prevede un’unità org.va dedicata

97 Gli Investimenti Diretti Esteri 2. Le strategie di entrata nei mercati esteri Tipologia (Greenfield-Brownfield-M&A) Verticale vs Orizzontale Finalità possibile che influenzano la scelta: - Avvicinamento al mercato finale es Toyota, Parmalat, Microsoft - Riduzione dei costi di produzione es Benetton - Acquisizione di risorse es ENI, De Beers, Call Centres - Razionalizzazione struttura produttiva es VW - Skoda - Dimensione azienda e qualità informazioni disponibili - Presenza pregressa o meno nel territorio - Oggetto dell’IDE e Obiettivi strategici Strategia di localizzazione: elementi determinanti

98 Il processo di scelta: fasi, domande e attori 2. Le strategie di entrata nei mercati esteri Scelta Macro area geografica Short List Paesi Short List Territori/ regioni Valutazion e e scelta Quali domande/ informazioni chiave ?

99 Strategie di marketing internazionali Marketing mix: adattamento/standardizzazione Posizionamento internazionale per paesi Strategia di posizionamento concentrata, indifferenziata, differenziata (operare in un solo cluster paese, o in più con un unico o con differenti piani) Posizionamento per segmenti all’interno dei singoli mercati nazionali

100 Strategie di marketing internazionali Posizionamento internazionale per P/C IndifferenziatoDifferenziatoConcentrato Indifferenziato1 Prodotto globale 2 Gamma Globale 3 Segmento globale Differenziato4 Prodotto adattato 5 Gamma adattata 6 Segmento adattato Concentrato7 Prodotto regionale 8 Gamma regionale 9 Segmento regionale Posizionamento internazionale per segmenti

101 Strategie di marketing internazionali 1. Imprese che adottano lo stesso mmix in tutti i paesi e segmenti 2. Prodotti offerti sono articolari per segmenti di mercato (senza differenze da paese a paese) (settore auto) 3. Prodotti con un’immagine forte di marca (made in) per un unico segmento transnazionale

102 Strategie di marketing internazionali 4.5.6 Aziende che modificano e adattano per i singoli P/C i piani di marketing che possono essere nei singoli mercati nazionali indifferenziati, differenziati o concentrati 7.8.9. Unico cluster. Offerta omogenea, ma può rivolgersi a più segmenti

103 Il caso Zeis Excelsa Settori maturi (calzaturiero) Processi dipendente da un mercato, poi strutturato Diversificazione Internazionalizzazione commerciale

104 Zeis Excelsa: I fase Distretto e contesto locale Internazionalizzazione indotta o passiva (buyer straniero, statunitense che comunica tutte le specifiche) L’organizzazione commerciale resta inesistente

105 Risultato I fase Sentiero di apprendimento: tendenze dei mercati, nuoce competenze progettuali, intreccio tra competenze locali e legate al mercato estero

106 II fase Crisi (anni settanta) Limiti modello di intern. passiva (nessun reale legame e controllo sul mercato) Cambiamento strategico Ri-orientamento al mercato domestico Campionario limitato

107 III fase Internazionalizzazione: tendenza di fondo Riformulare il portafoglio prodotti Investimento nella ricerca Politica di commercializzazione Mercato americano come learning market per il product design Docksteps, nuovo marchio

108 Strategia di differenziazione Intensa campagna pubblicitaria

109 IV fase Nuovi marchi Ristrutturazione della rete di vendita Acquisizione di licenze (nel settore moda) Ruolo di accordi e di alleanze strategiche La licenza di produzione e/o di commercializzazione: strumento per l’ampliamento e la diversificazione del portafoglio prodotti

110 V fase Internazionalizzazione attiva Export Filiali commerciali Franchising Proprietà diretta

111 Prospettive evolutive 1. Migliorare la presenza sui learning market l’intern. come fenomeno socioculturale 2. Strategie di intern. produttiva 3. Intern. commerciale volta a capitalizzare il know how maturato nei rapporti di licenza e a trasferirlo a operatori in aree emergenti.

112 Mix tra tradizione locale e innovazione su scala globale Reattività ai cambiamenti e capacità di anticiparli Cooperazione inter-aziendale.

113 Internazionalizzazione della produzione Insediamento estero di stabilimenti e impianti destinati alla trasformazione e/o assemblaggio di materiali e componenti

114 Obiettivi Reperimento di risorse locali: materie prime e componenti; manodopera Penetrazione nei mercati locali

115 Valutazione Costi (a parità di qualità) di produzioni locali ed i costi connessi all’importazione o all’esportazione di materie prime, componenti e prodotti finiti Costi di transazione relativi alle diverse modalità

116 Decisioni Localizzazione degli impianti Modalità di internazionalizzazione Sourcing degli impianti

117 Localizzazione: obiettivi Resource seeking Marketing seeking Knowledge seeking

118 Localizzazione: ruoli strategici Offshore Source Server Contributor Outpost lead

119 Rischio politico

120 Modalità di internazionalizzazione Greenfield Impresa locale Brownfield

121 Sourcing Local Offshore Home Complex