Mario Plebani Università di Padova Mario Plebani Università di Padova Treviso, 11 Febbraio 2005.

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1 Mario Plebani Università di Padova Mario Plebani Università di Padova Treviso, 11 Febbraio 2005

2 For most of its 40 years the NHS worked with one implicit notion of quality, building on the philosophy that the provision of: well trained staff, well trained staff, good facilities and good facilities and equipment, equipment, was synonymous with high standards A. Halligan, L. Donaldson, 2001 A. Halligan, L. Donaldson, 2001 For most of its 40 years the NHS worked with one implicit notion of quality, building on the philosophy that the provision of: well trained staff, well trained staff, good facilities and good facilities and equipment, equipment, was synonymous with high standards A. Halligan, L. Donaldson, 2001 A. Halligan, L. Donaldson, 2001

3 La qualità dell’assistenza non è funzione delle risorse investite in ambito sanitario, né il mero risultato della competenza e abilità dei singoli professionisti. La qualità dell’assistenza non è funzione delle risorse investite in ambito sanitario, né il mero risultato della competenza e abilità dei singoli professionisti.

4 La qualità dell’assistenza, di fronte alla crescente complessità del sistema, dell’uso sempre maggiore di tecnologie e dell’innovazione continua, delle nuove esigenze dei pazienti e dei cittadini, non nasce spontaneamente, non nasce spontaneamente, non dipende esclusivamente dai singoli operatori, non dipende esclusivamente dai singoli operatori, è il risultato di specifiche scelte di politica sanitaria, è il risultato di specifiche scelte di politica sanitaria, necessita di una forte governance. necessita di una forte governance. La qualità dell’assistenza, di fronte alla crescente complessità del sistema, dell’uso sempre maggiore di tecnologie e dell’innovazione continua, delle nuove esigenze dei pazienti e dei cittadini, non nasce spontaneamente, non nasce spontaneamente, non dipende esclusivamente dai singoli operatori, non dipende esclusivamente dai singoli operatori, è il risultato di specifiche scelte di politica sanitaria, è il risultato di specifiche scelte di politica sanitaria, necessita di una forte governance. necessita di una forte governance.

5 La qualità dell’assistenza è quindi il risultato finale di un complesso intreccio di fattori, che riassumono le capacità di governo di un sistema sanitario, il grado di razionalità nell’uso delle risorse disponibili, le sue capacità di controllo delle innovazioni biomediche e, infine, la sua capacità di indirizzare i comportamenti individuali verso scelte diagnostico- terapeutiche efficaci ed appropriate. La qualità dell’assistenza è quindi il risultato finale di un complesso intreccio di fattori, che riassumono le capacità di governo di un sistema sanitario, il grado di razionalità nell’uso delle risorse disponibili, le sue capacità di controllo delle innovazioni biomediche e, infine, la sua capacità di indirizzare i comportamenti individuali verso scelte diagnostico- terapeutiche efficaci ed appropriate. Roberto Grilli, 2004 La qualità dell’assistenza è quindi il risultato finale di un complesso intreccio di fattori, che riassumono le capacità di governo di un sistema sanitario, il grado di razionalità nell’uso delle risorse disponibili, le sue capacità di controllo delle innovazioni biomediche e, infine, la sua capacità di indirizzare i comportamenti individuali verso scelte diagnostico- terapeutiche efficaci ed appropriate. La qualità dell’assistenza è quindi il risultato finale di un complesso intreccio di fattori, che riassumono le capacità di governo di un sistema sanitario, il grado di razionalità nell’uso delle risorse disponibili, le sue capacità di controllo delle innovazioni biomediche e, infine, la sua capacità di indirizzare i comportamenti individuali verso scelte diagnostico- terapeutiche efficaci ed appropriate. Roberto Grilli, 2004

6 “A framework through which NHS organisations are accountable for continuously improving the quality of their services and safeguarding high standards of care by creating an environment in which excellence in clinical care will flourish” 1998 A First Class Service “A framework through which NHS organisations are accountable for continuously improving the quality of their services and safeguarding high standards of care by creating an environment in which excellence in clinical care will flourish” 1998 A First Class Service

7 An attempt to bridge the professional approaches of quality assessment and clinical audit with previous managerial approaches of quality assurance and quality improvement. An attempt to bridge the professional approaches of quality assessment and clinical audit with previous managerial approaches of quality assurance and quality improvement. - a new framework -

8 CClinical governance, by making chief executives accountable for quality, has been a powerful influence for the introduction of systematic processes and systems to monitor care and thus assure the quality of care patients receive. CClinical governance, by making chief executives accountable for quality, has been a powerful influence for the introduction of systematic processes and systems to monitor care and thus assure the quality of care patients receive. Lugon M, Scally G. Clinical Governance Bulletin, 2000 Lugon M, Scally G. Clinical Governance Bulletin, 2000 CClinical governance, by making chief executives accountable for quality, has been a powerful influence for the introduction of systematic processes and systems to monitor care and thus assure the quality of care patients receive. CClinical governance, by making chief executives accountable for quality, has been a powerful influence for the introduction of systematic processes and systems to monitor care and thus assure the quality of care patients receive. Lugon M, Scally G. Clinical Governance Bulletin, 2000 Lugon M, Scally G. Clinical Governance Bulletin, 2000

9 Precisa definizione della catena di responsabilità all’interno dell’Istituzione. Precisa definizione della catena di responsabilità all’interno dell’Istituzione. Un programma sistematico per il miglioramento della qualità che partendo dall’analisi e monitoraggio dei processi assistenziali valorizza l’audit clinico, la implementazione-diffusione di linee-guida, lo sviluppo del personale come strumenti di miglioramento continuo Un programma sistematico per il miglioramento della qualità che partendo dall’analisi e monitoraggio dei processi assistenziali valorizza l’audit clinico, la implementazione-diffusione di linee-guida, lo sviluppo del personale come strumenti di miglioramento continuo Precise politiche per la gestione del rischio clinico, per l’identificazione e correzione delle pratiche poco professionali, monitoraggio dei processi assistenziali integrati con programmi di valutazione e miglioramento della qualità. Precise politiche per la gestione del rischio clinico, per l’identificazione e correzione delle pratiche poco professionali, monitoraggio dei processi assistenziali integrati con programmi di valutazione e miglioramento della qualità. Precisa definizione della catena di responsabilità all’interno dell’Istituzione. Precisa definizione della catena di responsabilità all’interno dell’Istituzione. Un programma sistematico per il miglioramento della qualità che partendo dall’analisi e monitoraggio dei processi assistenziali valorizza l’audit clinico, la implementazione-diffusione di linee-guida, lo sviluppo del personale come strumenti di miglioramento continuo Un programma sistematico per il miglioramento della qualità che partendo dall’analisi e monitoraggio dei processi assistenziali valorizza l’audit clinico, la implementazione-diffusione di linee-guida, lo sviluppo del personale come strumenti di miglioramento continuo Precise politiche per la gestione del rischio clinico, per l’identificazione e correzione delle pratiche poco professionali, monitoraggio dei processi assistenziali integrati con programmi di valutazione e miglioramento della qualità. Precise politiche per la gestione del rischio clinico, per l’identificazione e correzione delle pratiche poco professionali, monitoraggio dei processi assistenziali integrati con programmi di valutazione e miglioramento della qualità.

10 Gestione del rischio clinico Gestione Organizzazione Dipartimentale DipartimentaleOrganizzazione PercorsiDiagnostico-terapeuticiPercorsiDiagnostico-terapeutici EfficaciaclinicaEfficaciaclinica AuditclinicoAuditclinico FormazioneedAggiornamento Continuo (CPD) FormazioneedAggiornamento

11 1.Efficacia clinica 2.Sviluppo professionale continuo 3.Gestione del rischio clinico 4.Organizzazione dipartimentale 5.Percorsi diagnostico-terapeutici 6.Qualità del servizio 1.Efficacia clinica 2.Sviluppo professionale continuo 3.Gestione del rischio clinico 4.Organizzazione dipartimentale 5.Percorsi diagnostico-terapeutici 6.Qualità del servizio

12 A key element in clinical governance is the emphasis on a culture that values lifelong learning and the part it plays in improving quality.A key element in clinical governance is the emphasis on a culture that values lifelong learning and the part it plays in improving quality.

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14 Un insieme di tecniche e di programmi di intervento che combina gli approcci manageriali e quelli più specificamente professionali alla valutazione e alla promozione continua della qualità dell’assistenza e comprende audit clinico, gestione del rischio e formazione permanente. Un insieme di tecniche e di programmi di intervento che combina gli approcci manageriali e quelli più specificamente professionali alla valutazione e alla promozione continua della qualità dell’assistenza e comprende audit clinico, gestione del rischio e formazione permanente. Francesco Taroni Un insieme di tecniche e di programmi di intervento che combina gli approcci manageriali e quelli più specificamente professionali alla valutazione e alla promozione continua della qualità dell’assistenza e comprende audit clinico, gestione del rischio e formazione permanente. Un insieme di tecniche e di programmi di intervento che combina gli approcci manageriali e quelli più specificamente professionali alla valutazione e alla promozione continua della qualità dell’assistenza e comprende audit clinico, gestione del rischio e formazione permanente. Francesco Taroni

15 Parte del sistema di governo delle aziende sanitarie con il compito di rappresentare la loro componente clinico-assistenziale e l’obiettivo di valorizzare la “missione” originaria di queste particolarissime aziende. Parte del sistema di governo delle aziende sanitarie con il compito di rappresentare la loro componente clinico-assistenziale e l’obiettivo di valorizzare la “missione” originaria di queste particolarissime aziende. Francesco Taroni Parte del sistema di governo delle aziende sanitarie con il compito di rappresentare la loro componente clinico-assistenziale e l’obiettivo di valorizzare la “missione” originaria di queste particolarissime aziende. Parte del sistema di governo delle aziende sanitarie con il compito di rappresentare la loro componente clinico-assistenziale e l’obiettivo di valorizzare la “missione” originaria di queste particolarissime aziende. Francesco Taroni

16 La Clinical Governance è oggi generalmente giudicata l’ennesimo strumento tecnocratico per assicurare al governo centrale il controllo dell’attività assistenziale. La Clinical Governance è oggi generalmente giudicata l’ennesimo strumento tecnocratico per assicurare al governo centrale il controllo dell’attività assistenziale. Francesco Taroni Francesco Taroni La Clinical Governance è oggi generalmente giudicata l’ennesimo strumento tecnocratico per assicurare al governo centrale il controllo dell’attività assistenziale. La Clinical Governance è oggi generalmente giudicata l’ennesimo strumento tecnocratico per assicurare al governo centrale il controllo dell’attività assistenziale. Francesco Taroni Francesco Taroni

17 This requires implementation of a model which recognizes clinicians’ central role in the design, provision, and improvement of care. The model must also be structured to change how clinical work is conceived, performed, and organised. This requires implementation of a model which recognizes clinicians’ central role in the design, provision, and improvement of care. The model must also be structured to change how clinical work is conceived, performed, and organised. PG Degeling, S Maxwell, R Iedema, DJ Hunter, BMJ 2004; 329: 679-81 PG Degeling, S Maxwell, R Iedema, DJ Hunter, BMJ 2004; 329: 679-81 This requires implementation of a model which recognizes clinicians’ central role in the design, provision, and improvement of care. The model must also be structured to change how clinical work is conceived, performed, and organised. This requires implementation of a model which recognizes clinicians’ central role in the design, provision, and improvement of care. The model must also be structured to change how clinical work is conceived, performed, and organised. PG Degeling, S Maxwell, R Iedema, DJ Hunter, BMJ 2004; 329: 679-81 PG Degeling, S Maxwell, R Iedema, DJ Hunter, BMJ 2004; 329: 679-81

18 Because clinicians are at the core of clinical work, they must be at the heart of clinical governance. Recognition of this fact by clinicians, managers, and policy makers is central to re- establishing “responsible autonomy” as a foundation principle in the performance and organisation of clinical work. Because clinicians are at the core of clinical work, they must be at the heart of clinical governance. Recognition of this fact by clinicians, managers, and policy makers is central to re- establishing “responsible autonomy” as a foundation principle in the performance and organisation of clinical work. PG Degeling, S Maxwell, R Iedema, DJ Hunter, BMJ 2004; 329: 679-81 PG Degeling, S Maxwell, R Iedema, DJ Hunter, BMJ 2004; 329: 679-81 Because clinicians are at the core of clinical work, they must be at the heart of clinical governance. Recognition of this fact by clinicians, managers, and policy makers is central to re- establishing “responsible autonomy” as a foundation principle in the performance and organisation of clinical work. Because clinicians are at the core of clinical work, they must be at the heart of clinical governance. Recognition of this fact by clinicians, managers, and policy makers is central to re- establishing “responsible autonomy” as a foundation principle in the performance and organisation of clinical work. PG Degeling, S Maxwell, R Iedema, DJ Hunter, BMJ 2004; 329: 679-81 PG Degeling, S Maxwell, R Iedema, DJ Hunter, BMJ 2004; 329: 679-81

19 In aggiunta alla preparazione tecnico-professionale, che rimane il core del proprio impegno e della propria identità inscindibilmente legata alla formazione permanente, i professionisti si rendono disponibili a: 1) Identificare ed esplicitare le attività coinvolte nei processi di erogazione delle prestazioni assistenziali, presidiandone i punti critici che espongono maggiormente al rischio clinico 2) Operare il monitoraggio delle proprie prestazioni in rapporto agli outcome clinici secondo principi di valutazione professionalmente condivisi (audit) In aggiunta alla preparazione tecnico-professionale, che rimane il core del proprio impegno e della propria identità inscindibilmente legata alla formazione permanente, i professionisti si rendono disponibili a: 1) Identificare ed esplicitare le attività coinvolte nei processi di erogazione delle prestazioni assistenziali, presidiandone i punti critici che espongono maggiormente al rischio clinico 2) Operare il monitoraggio delle proprie prestazioni in rapporto agli outcome clinici secondo principi di valutazione professionalmente condivisi (audit)

20 3) Rivisitare e migliorare i percorsi diagnostico- terapeutici (Integrated Clinical Pathways), assicurando che siano: realmente centrati sui bisogni dei pazienti realmente centrati sui bisogni dei pazienti aderenti ai principi della pratica multiprofessionale, aderenti ai principi della pratica multiprofessionale, basati sulle evidenze e gli sviluppi scientifici, attraverso la ricerca di trasferimento (translational research) basati sulle evidenze e gli sviluppi scientifici, attraverso la ricerca di trasferimento (translational research) 4) Condividere obiettivi e progetti aziendali in un clima di fiducia reciproca che recuperi e declini all’interno degli obiettivi di budget gli indicatori di buongoverno clinico. M. Plebani e ML. Chiozza, 2004 M. Plebani e ML. Chiozza, 2004 3) Rivisitare e migliorare i percorsi diagnostico- terapeutici (Integrated Clinical Pathways), assicurando che siano: realmente centrati sui bisogni dei pazienti realmente centrati sui bisogni dei pazienti aderenti ai principi della pratica multiprofessionale, aderenti ai principi della pratica multiprofessionale, basati sulle evidenze e gli sviluppi scientifici, attraverso la ricerca di trasferimento (translational research) basati sulle evidenze e gli sviluppi scientifici, attraverso la ricerca di trasferimento (translational research) 4) Condividere obiettivi e progetti aziendali in un clima di fiducia reciproca che recuperi e declini all’interno degli obiettivi di budget gli indicatori di buongoverno clinico. M. Plebani e ML. Chiozza, 2004 M. Plebani e ML. Chiozza, 2004

21 Stiamo facendo le cose appropriate? Stiamo facendo le cose appropriate? Per il paziente appropriato? Per il paziente appropriato? Nei tempi appropriati? Nei tempi appropriati? Le stiamo facendo in modo corretto? Le stiamo facendo in modo corretto? Stiamo seguendo l’evoluzione scientifica ed aggiornando le nostre conoscenze e capacità per mantenere il livello e la qualità della “best clinical practice”? Stiamo seguendo l’evoluzione scientifica ed aggiornando le nostre conoscenze e capacità per mantenere il livello e la qualità della “best clinical practice”? Stiamo facendo le cose appropriate? Stiamo facendo le cose appropriate? Per il paziente appropriato? Per il paziente appropriato? Nei tempi appropriati? Nei tempi appropriati? Le stiamo facendo in modo corretto? Le stiamo facendo in modo corretto? Stiamo seguendo l’evoluzione scientifica ed aggiornando le nostre conoscenze e capacità per mantenere il livello e la qualità della “best clinical practice”? Stiamo seguendo l’evoluzione scientifica ed aggiornando le nostre conoscenze e capacità per mantenere il livello e la qualità della “best clinical practice”?

22 La caratteristica principale che distingue i professionisti da altri tipi di lavoratori è la CONSAPEVOLEZZA DELLA PROPRIA RESPONSABILITA’ nel mantenere aggiornate le proprie conoscenze tecnico-professionali. La caratteristica principale che distingue i professionisti da altri tipi di lavoratori è la CONSAPEVOLEZZA DELLA PROPRIA RESPONSABILITA’ nel mantenere aggiornate le proprie conoscenze tecnico-professionali. L’Educazione Continua come responsabilità condivisa L’Educazione Continua come responsabilità condivisa

23 RESPONSABILITA’ CONDIVISA dove organizzazione e professionista giocano entrambi un proprio ruolo e integrano compiti e ruoli RESPONSABILITA’ CONDIVISA dove organizzazione e professionista giocano entrambi un proprio ruolo e integrano compiti e ruoli La responsabilità nel campo dell’educazione continua La responsabilità nel campo dell’educazione continua è è L’Educazione Continua come responsabilità condivisa L’Educazione Continua come responsabilità condivisa

24 Responsabilità dell’organizzazione e del professionista nell’educazione continua ResponsabilitàOrganizzazioneProfessionista 1. Scelta dei contenuti formativi Programma sulla base delle esigenze generali Seleziona gli eventi capaci di migliorare le proprie conoscenze ed abilità 2. Scelta dei metodi di addestramento Pianificazione annuale Scelta individuale all’interno delle varie opportunità 3. Documentazione Documenta di tutte le iniziative Fornisce all’organizzazione documentazione delle attività alle quali ha partecipato 4. Mantenimento della competenza Valuta la competenza dei singoli e, nel caso, predispone piani per correggere le deficienze Fornisce dimostrazione delle proprie competenze e partecipa ad iniziative “correttive” 5. Finanziamento Finanzia le iniziative obbligatorie Può contribuire alle spese per ulteriori iniziative educative 6. Risorse temporali Garantisce che l’attività obbligatoria avvenga durante l’orario di lavoro Può partecipare ad altre iniziative fuori-orario 7. Sede dell’addestramento Organizza gli eventi obbligatori in sede Partecipa anche ad eventi fuori sede

25 Progetto per fornire ai professionisti gli strumenti per: Mantenere e migliorare le conoscenze tecnico- professionali Mantenere e migliorare le conoscenze tecnico- professionali Comprendere il contesto organizzativo nel quale operano Comprendere il contesto organizzativo nel quale operano Migliorare le capacità di comunicare e lavorare in team Migliorare le capacità di comunicare e lavorare in team Gestire il rapporto medico-paziente anche nel contesto di un sistema che si modifica continuamente Gestire il rapporto medico-paziente anche nel contesto di un sistema che si modifica continuamente Migliorare i meccanismi di trasferimento delle conoscenze scientifiche e del technology assessment Migliorare i meccanismi di trasferimento delle conoscenze scientifiche e del technology assessment Progetto per fornire ai professionisti gli strumenti per: Mantenere e migliorare le conoscenze tecnico- professionali Mantenere e migliorare le conoscenze tecnico- professionali Comprendere il contesto organizzativo nel quale operano Comprendere il contesto organizzativo nel quale operano Migliorare le capacità di comunicare e lavorare in team Migliorare le capacità di comunicare e lavorare in team Gestire il rapporto medico-paziente anche nel contesto di un sistema che si modifica continuamente Gestire il rapporto medico-paziente anche nel contesto di un sistema che si modifica continuamente Migliorare i meccanismi di trasferimento delle conoscenze scientifiche e del technology assessment Migliorare i meccanismi di trasferimento delle conoscenze scientifiche e del technology assessment

26 L’obiettivo è fare in modo che le persone che operano nel Sistema Sanitario possano assicurare il massimo contributo, come singoli e collettivamente, per il miglioramento continuo della qualità. L’obiettivo è fare in modo che le persone che operano nel Sistema Sanitario possano assicurare il massimo contributo, come singoli e collettivamente, per il miglioramento continuo della qualità.

27 Progetto articolato a tre livelli: 1)Sistema di accreditamento delle attività formative nel contesto istituzionale dell’ECM 2)Valorizzazione di metodi e tecniche di apprendimento appropriati, specialmente utilizzando la formazione sul campo e l’e-learning 1)Accesso diffuso e con capacità critica alla documentazione scientifica Progetto articolato a tre livelli: 1)Sistema di accreditamento delle attività formative nel contesto istituzionale dell’ECM 2)Valorizzazione di metodi e tecniche di apprendimento appropriati, specialmente utilizzando la formazione sul campo e l’e-learning 1)Accesso diffuso e con capacità critica alla documentazione scientifica

28 Terremoto culturale Terremoto culturale Risveglio di molti “attori”, in particolare delle Società Scientifiche Risveglio di molti “attori”, in particolare delle Società Scientifiche Contributo personale alla formazione e al miglioramento Contributo personale alla formazione e al miglioramento Terremoto culturale Terremoto culturale Risveglio di molti “attori”, in particolare delle Società Scientifiche Risveglio di molti “attori”, in particolare delle Società Scientifiche Contributo personale alla formazione e al miglioramento Contributo personale alla formazione e al miglioramento  Focalizzazione sulla formazione residenziale  Burocratizzazione  Business  Assenza di analisi dei reali “bisogni” del personale  Ritardi nella regionalizzazione e nell’avvio della formazione sul campo  Mancata valutazione degli esiti e del ROI  Focalizzazione sulla formazione residenziale  Burocratizzazione  Business  Assenza di analisi dei reali “bisogni” del personale  Ritardi nella regionalizzazione e nell’avvio della formazione sul campo  Mancata valutazione degli esiti e del ROI

29 Valutazione reale delle prestazioni (al banco di lavoro) Valutazione simulata delle prestazioni Applicazione della conoscenza alla soluzione dei problemi Conoscenza

30 Essenzialmente legato a tre fattori: 1)Esistenza di concreti e specifici problemi da risolvere 2)Possibilità di utilizzare metodi e tecniche didattiche che permettono un elevato grado di interattività e coinvolgimento diretto 3)Contesti organizzativi favorevoli, interessati alla formazione in quanto fattore positivo di evoluzione. JJ Guilbert Essenzialmente legato a tre fattori: 1)Esistenza di concreti e specifici problemi da risolvere 2)Possibilità di utilizzare metodi e tecniche didattiche che permettono un elevato grado di interattività e coinvolgimento diretto 3)Contesti organizzativi favorevoli, interessati alla formazione in quanto fattore positivo di evoluzione. JJ Guilbert

31 Affronta temi di carattere generale Affronta temi di carattere generale Utilizza metodi didattici passivi Utilizza metodi didattici passivi È lontana dal contesto organizzativo nel quale operano i partecipanti È lontana dal contesto organizzativo nel quale operano i partecipanti Affronta temi di carattere generale Affronta temi di carattere generale Utilizza metodi didattici passivi Utilizza metodi didattici passivi È lontana dal contesto organizzativo nel quale operano i partecipanti È lontana dal contesto organizzativo nel quale operano i partecipanti

32 …..postgraduate learning tending to be driven by self motivation and relevance to clinical practice, whereas undergraduate learning is generally driven by external factors such as curriculum and examinations. …..postgraduate learning tending to be driven by self motivation and relevance to clinical practice, whereas undergraduate learning is generally driven by external factors such as curriculum and examinations. …improvements in skills, attitudes, and behaviour come about when teaching is integrated into clinical practice; standalone courses bring about no change. …improvements in skills, attitudes, and behaviour come about when teaching is integrated into clinical practice; standalone courses bring about no change. A Coomarasamy, KS Khan. BMJ 2004; 329: 1017-9 …..postgraduate learning tending to be driven by self motivation and relevance to clinical practice, whereas undergraduate learning is generally driven by external factors such as curriculum and examinations. …..postgraduate learning tending to be driven by self motivation and relevance to clinical practice, whereas undergraduate learning is generally driven by external factors such as curriculum and examinations. …improvements in skills, attitudes, and behaviour come about when teaching is integrated into clinical practice; standalone courses bring about no change. …improvements in skills, attitudes, and behaviour come about when teaching is integrated into clinical practice; standalone courses bring about no change. A Coomarasamy, KS Khan. BMJ 2004; 329: 1017-9

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34 Formazione interna realizzata dalla struttura formazione per AOPD e ULSS 16 AA 2003-04 AnnoCorsiPartecipantiOre Media ore 2003695.483102.92918 2004767.626112.87815 Aumentano i corsi, i partecipanti, il monte orario della formazione interna organizzata su progetti aziendali.

35 I crediti sono una fonte di preoccupazione. I sistema dei crediti non raccoglie consensi Percezione dell’ECM : - prime valutazioni -

36 Percezione dell’ECM: - prime valutazioni* - La Formazione stimola la riflessione La Formazione, da sola, modifica poco il comportamento * Campione di 200 Infermieri

37 La Formazione sul campo, a piccoli gruppi, è la più apprezzata Percezione dell’ECM: - prime valutazioni -

38 Il 77% degli intervistati ha partecipato al Corso di Formazione Il 79% degli intervistati non utilizza mai la scheda di monitoraggio del dolore Il caso dolore: - impatto sull’operatore - Il caso dolore: - impatto sull’operatore -

39 Sono diversi i motivi di non utilizzazione della scheda Il caso dolore: - impatto sull’operatore - Il caso dolore: - impatto sull’operatore -

40 La letteratura sul cambiamento indica che -i livelli di cambiamento sono diversi e richiedono approcci diversi -le difficoltà e gli ostacoli al cambiamento sono di natura composita -le strategie da porre in atto sono molteplici (mix) e vanno disegnate caso x caso -la formazione, per essere efficace, deve basarsi sull’analisi dei processi clinici e organizzativi e quindi sul rilevamento dei bisogni e sulla valutazione quali e quantitativa. La letteratura sul cambiamento indica che -i livelli di cambiamento sono diversi e richiedono approcci diversi -le difficoltà e gli ostacoli al cambiamento sono di natura composita -le strategie da porre in atto sono molteplici (mix) e vanno disegnate caso x caso -la formazione, per essere efficace, deve basarsi sull’analisi dei processi clinici e organizzativi e quindi sul rilevamento dei bisogni e sulla valutazione quali e quantitativa.

41 The success of a health-care institution should be judged by the clinical outcomes it produces. The success of a health-care institution should be judged by the clinical outcomes it produces. One of the most important factors that determines these clinical outcomes is the organisational culture in which people work and interact. One of the most important factors that determines these clinical outcomes is the organisational culture in which people work and interact. A robust set of cultural indicators may provide a tool with which to distinguish the promises inherent in well meaning vision statements from reality. A robust set of cultural indicators may provide a tool with which to distinguish the promises inherent in well meaning vision statements from reality. R. Hittinger and LP Fielding, 2004 The success of a health-care institution should be judged by the clinical outcomes it produces. The success of a health-care institution should be judged by the clinical outcomes it produces. One of the most important factors that determines these clinical outcomes is the organisational culture in which people work and interact. One of the most important factors that determines these clinical outcomes is the organisational culture in which people work and interact. A robust set of cultural indicators may provide a tool with which to distinguish the promises inherent in well meaning vision statements from reality. A robust set of cultural indicators may provide a tool with which to distinguish the promises inherent in well meaning vision statements from reality. R. Hittinger and LP Fielding, 2004

42 “ Le persone in occidente non sono mai vissute così a lungo, non sono mai state così sane e l’efficacia della medicina ufficiale non è mai stata così grande. Nessuno può mettere in dubbio i passi in avanti della conoscenza e della tecnologia degli ultimi cinquant’anni. La medicina ha salvato più vite in questo periodo che in tutta la sua storia….e paradossalmente la medicina moderna non ha mai attirato su di sé tanti dubbi e critiche come oggi”. Roy Porter, 1996 “ Le persone in occidente non sono mai vissute così a lungo, non sono mai state così sane e l’efficacia della medicina ufficiale non è mai stata così grande. Nessuno può mettere in dubbio i passi in avanti della conoscenza e della tecnologia degli ultimi cinquant’anni. La medicina ha salvato più vite in questo periodo che in tutta la sua storia….e paradossalmente la medicina moderna non ha mai attirato su di sé tanti dubbi e critiche come oggi”. Roy Porter, 1996