“La gestione diretta dei Centri dialisi da parte dell’industria”

Presentazione sul tema: "“La gestione diretta dei Centri dialisi da parte dell’industria”"— Transcript della presentazione:

1 “La gestione diretta dei Centri dialisi da parte dell’industria”
Fabrizio Cerino Amministratore Delegato NephroCare “La gestione diretta dei Centri dialisi da parte dell’industria” Affinchè questo ampio argomento Pensare semplicisticamente alla gestione da parte dell’industria non aiuta a capire gli aspetti positivi o negativi che ne possono derivare. La questione può assumere risvolti e sembianze diverse a seconda dell’industria. Nella mia esposizione farò quindi innanzitutto riferimento all’esperienza della Nephrocare per poi cercare di trarre alcune considerazioni più generali applicabili a mio avviso alla generalità dei casi. Le nuove sfide organizzative e gestionali in ambito nefrologico Udine 3 – 4 febbraio 2006

2 La gestione diretta dei Centri dialisi da parte dell’industria: tipologie di gestione a confronto
PUBBLICO PRIVATO GRUPPO coordinato di CENTRI CENTRO DIALISI SINGOLO

3 Cosa può intendersi per “Gestione diretta”
La gestione di una o più fasi del processo aziendale: Progettazione e realizzazione del Centro “chiavi in mano” Fornitura di prodotti, macchine, impianti e gestione delle manutenzioni Gestione logistica del magazzino scorte e degli approvvigionamenti Supporto per la gestione e la organizzazione del personale medico e/o infermieristico Gestione contabile e fiscale Assistenza informatica Certificazione ISO

4 Cosa può intendersi per “Gestione diretta”
La gestione completa del Centro attraverso: Acquisizione delle quote societarie Contratti di management aziendale

5 La gestione diretta dei Centri dialisi da parte dell’industria
L’esperienza del Gruppo NephroCare

6 NephroCare al servizio dei pazienti uremici nel Mondo
in 34 centri 15,408 pazienti in 138 centri 19,652 pazienti in 276 centri USA 315,100 pazienti 292,200 pazienti 391,500 pazienti Europa America Latina Asia ~ 124,400 pazienti trattati in più di 1.610centri ~ 10 % dei pazienti nel mondo 18,5 milioni di trattamenti nel 2004 % Pazienti trattati: 25% % % <1% 82,400 pazienti in centri Dimensioni = esperienza = responsabilità Questi numeri vanno a mio avviso interpretati non solo sotto l‘aspetto dimensionale ma principalmente per l‘esperienza che grazie a questa dimensione Nephrocare ha acquisito e anche per la responsabilità che Nephrocare sente nei confronti di un numero cospicuo di pazienti e grazie alla quale cerca di porre in essere programmi sempre più efficienti di qualità della cura. Possiamo quindi sicuramente affermare che l‘“industria“ Nephrocare è rappresentativa di cosa possa voler dire gestione diretta da parte dell‘industria

7 NephroCare e la Dialisi nel Sud: 39 Centri ~1.450 Pazienti
Riviera del Conero (AN) Venafro (IS) Provincia di Napoli (14) Mirabella Eclano (AV) Cassino (FR) Provincia di Salerno (12) Provincia di Messina(2) In particolare sul teritorio nazionale italiano Provincia di Palermo (2) (PA) Provincia di Catania (4)

8 NephroCare Italia: alcuni numeri
Nel 1996 il Gruppo NephroCare inizia in Italia la “gestione” diretta di Centri di Dialisi Dimensioni attuali: trattamenti annui gestione di circa pazienti in 6 diverse regioni italiane personale impiegato: 230 infermieri, 50 ausiliari, 110 medici, 30 amministrativi, tecnici e personale di supporto circa il 25% del mercato della dialisi privata in Campania

9 La gestione diretta dei Centri dialisi da parte dell’industria
Le premesse per il successo Le premesse per il successo e i punti di forza I punti di forza Penso quindi possa essere utile analizzare quali possano essere le condizioni operative che andrebbero determinate affinchè si possa con successo gestire un ambulatorio di dialisi. Esistono quindi a mio avviso delle premesse indispensabili; alcune premesse che se realizzate si tramutano in punti di forza e veri e propri punti di forza.

10 La gestione diretta dei Centri dialisi da parte dell’industria: le premesse per il successo
La definizione di un modello organizzativo “ad hoc” La individuazione di un gruppo manageriale “dedicato” L’omogeneizzazione nell’ambito del Gruppo dell’approccio clinico e della pratica medica ed infermieristica Analizzando l’esperienza vissuta in NephroCare ritengo che queste in elenco siano le condizioni più importanti per una buona e proficua gestione.

11 Aspetti clinici in ambulatorio
Le premesse per il successo: il modello organizzativo scelto da NephroCare La centralizzazione dei servizi di supporto Amministrazione, contabilità e finanza Assistenza tecnica Gestione del personale Formazione professionale Logistica e prodotti Definizione delle procedure Coordinamento clinico e scientifico efficienza gestionale Aspetti clinici in ambulatorio L’ambulatorio riceve tutti i servizi dall’organizzazione centrale Si concentra esclusivamente sulla cura del paziente Con l’aumento delle dimensioni aziendali (sia come numero di ambulatori gestiti sia in termini di pazienti in assistenza) si rende indispensabile la centralizzazione dei servizi “di supporto”. Ciò al fine di permettere la focalizzazione delle problematiche legate ala cura del paziente, liberando il Centro da carichi di lavoro meramente amministrativi e di coordinamento gestionale. In pratica si vuole rendere l’ambulatorio un mero fruitore di servizi chiedendo al Centro stesso il suo contributo nell’ambito di procedure complesse (e non quindi di essere attore primario e propositivo). efficienza clinica

12 Le premesse per il successo: un gruppo manageriale “dedicato”
Professionalità e sviluppo di conoscenze specifiche applicate alla “gestione” Attività di cost efficiency Know how per la realizzazione e manutenzione di Centri Razionalizzazione delle risorse umane Capacità relazionali con personale medico ed infermieristico 1) 2) Il day by day in ambulatorio permette lo sviluppo di accorgimenti e soluzioni altrimenti non attenibili 3) Il costo del personale è il 50% impiega il 50% delle risorse economiche e quindi merita di specifiche attività di monitoraggio delle efficienze nel suo utilizzo (NC ha sviluppato al suo interno metodiche a ciò dirette…..) 4) Ho impiegato del tempo a entrare in sintonia con il metodo di pensare e di approcciare ai problemi da parte del personale medico ed infermieristico…. Il giusto compromesso tra dinamiche economico – finanziarie e la cura del paziente

13 Le premesse per il successo: la standardizzazione dei metodi e processi
Processi gestionali ed amministrativi (procedure) Processi collegati alla pratica clinica (medica ed infermieristica) La standardizzazione dei processi come strada per il raggiungimento della “qualità” (comunque nel giusto rispetto delle individualità)

14 La ricerca della qualità in dialisi a 360°
“……Stabilire elevati standards di qualità in dialisi” Qualità tecnologica Qualità strutturale e ambientale Qualità professionale Qualità della cura NephroCare si è adoperata per individuare parametri di misurazione della qualità ed in particolare per rendere possibile la misurazione del livello della qualità della cura. E’ indispensabile che la qualità sia misurabile

15 Misurare la qualità risulta indispensabile
La qualità misurabile Misurare la qualità risulta indispensabile Nei confronti degli operatori in ambito aziendale Nei confronti dei terzi L’evidenza dei dati e dei risultati clinici, ad esempio, ha fatto sì che in breve si migliorassero di tantissimio gli output clinici.

16 L’ Adeguatezza Dialitica
Trend della percentuale dei Pazienti con eKt/V>1.20 (3 sedute) o eKt/V>1.0 (4 sedute) Trend del Valore medio di Kt/V 91.5%

17 Le premesse per il successo: il rispetto delle regole
Norme di riferimento: materia sanitaria (nazionali, regionali, comunali) sicurezza dei luoghi di lavoro edilizia e urbanistica lavoristica e CCNL privacy ……: etica professionale rispetto della moralità Mi piace sottolineare che mentre è scontato il rispetto delle norme di riferimento scritte potrebbe essere un po’ meno scontato il rispetto di quelle morali ed etiche Spesso quando si pensa al Privato si pensa alla massimizzazione del profitto a scapito della qualità: affinchè un’azienda privata possa essere accolta ed accettata nel mondo della Sanità, ritengo debba tenere ben presente che queste regole (etiche e morali) sono altrettanto importanti come le altre.

18 Le premesse per il successo ed i punti di forza: le sinergie tra Produttore di tecnologie ed il Gestore dei Centri Feedback con il paziente (monitoraggio della qualità percepita) Banco di prova per Progetti Pilota Sviluppo materiali/tecnologie/tecniche Risorsa per studi clinici (dati clinici in Database epidemiologico) Know how provenienti da paesi esteri del Gruppo Fresenius Medical Care Aspetti tipici di un gruppo quale quello a cui appartiene NephroCare

19 I punti di forza dell’”industria”
Accesso facilitato all’utilizzo delle tecnologie più avanzate Dinamismo e immediatezza decisionale Capacità di adattamento continuo ai cambiamenti Abitudine e attenzione alle efficienze Efficienza economico-finanziaria e capacità di reperimento risorse

20 Vantaggi derivanti dalla gestione diretta da parte dell’industria
Per il paziente Per la Comunità Scientifica Per le Istituzioni Sanitarie

21 Vantaggi derivanti dalla gestione diretta da parte dell’industria: il paziente
Creazione di Centri territoriali “vicini” al paziente (qualità della vita) 30 Km ASL Na 1 ASL Na 5 ASL Na 2 ASL Na 3 ASL Na 4 Senza oneri aggiuntivi in termini di investimenti e personale. 80 Km

22 Vantaggi derivanti dalla gestione diretta da parte dell’industria: la Comunità scientifica
Maggiore disponibilità di dati clinici ed epidemiologici da utilizzare quali risorse per studi e progetti NephroCare utilizza: EUCLID (European Clinical Database) Nel quale confluiscono le informazioni cliniche ed epidemiologiche di circa pazienti suddivisi in 11 paesi europei Strumento per la misurazione della qualità della cura in ciascun Centro e strumento di confronto Fonte di dati per studi scientifici

23 L’ Adeguatezza Dialitica
Trend della percentuale dei Pazienti con eKt/V>1.20 (3 sedute) o eKt/V>1.0 (4 sedute) Trend del Valore medio di Kt/V 91.5%

24 Vantaggi derivanti dalla gestione diretta da parte dell’industria: le Istituzioni Sanitarie Pubbliche: i costi Risparmio di risorse economiche: secondo studi pubblicati la dialisi in strutture pubbliche ha un costo superiore al DRG corrisposto

25 Tariffa media pagata ai Centri Dialisi privati 200
Vantaggi derivanti dalla gestione diretta da parte dell’industria: le Istituzioni Sanitarie Pubbliche: i costi Risparmio di risorse economiche: euro Costo per assistenza ospedaliera 588 Costi generali e amministrativi 59 Costo pro-capite sistema pubblico 647 - Chirurgia (21) - Costi indiretti (ospedalizzazione, accompagnatore) (245) Costo pro-capite netto sistema pubblico 380 costi non sostenuti dai centri privati al netto dei costi generali e amministrativi (incidenza dell’11% circa) Tariffa media pagata ai Centri Dialisi privati

26 Vantaggi derivanti dalla gestione diretta da parte dell’industria: le Istituzioni Sanitarie Pubbliche Liberazione di risorse disponibili: la cura di pazienti in IRC “stabili” presso strutture territoriali libera risorse nelle strutture pubbliche per la gestione di pazienti o patologie complesse

27 Una cura di qualità genera risparmi
High Flux Innalzamento degli standard di qualità e cura in dialisi Emodiafiltrazione Uso di tecnologie avanzate Protocolli sul controllo delle acque Riduzione della spesa sanitaria complessiva

28 Esempi di razionalizzazione delle risorse: la correzione dell’anemia
2001 2002 2003 Percentuale dei pazienti in trattamento con Eritropoietina EuCliD® Italia Europa 2001 2002 2003 Dose media equivalente di Eritropoietina (U/kg/wk) A. Di Benedetto 26/04/2004

29 Correzione dell’Anemia e Risparmio
Risparmio annuo procapite Risparmio annuo Pazienti uremici in NephroCare in trattamento con Eritropoietina (~800 pazienti) Risparmio annuo estrapolato ai pazienti uremici in trattamento con Eritropoietina in Regione Campania (~3.600 pazienti) ~ 550 euro ~ euro ~ 2 milioni di euro

30 (giorni/Paziente-anno)
Morbidità EuCliD® 2 4 6 8 10 12 Ospedalizzazione (giorni/Paziente-anno) 1999 2000 2001 2002 2003

31 Svantaggi derivanti dalla gestione diretta da parte dell’industria
? Gli svantaggi si determinano quando i vantaggi non hanno il sopravvento

32 La politica sanitaria di NephroCare
Con questo termine voglio intendere l’apporto che Nephrocare come erogatore rappresentativo di un servizio sanitario può dare al Servizio Sanitario alla soddisfazione della domanda di salute che l’utente oggi, sempre più consapevole, richiede con forza.

33 La politica sanitaria di NephroCare
Il Mattino – Inserto sanità La ricerca di una qualità in dialisi a 360° La cooperazione con le istituzioni sanitarie pubbliche Nephrocare ha già da alcuni anni avviato iniziative utili di cooperazione con il “pubblico” c.d. frutto di iniziative “in proprio”. Ad esempio già nel 2001 si è fatto promotrice Migliorare la Qualità della vita dei pazienti uremici Contribuire a ridurre il costo sociale della malattia I nostri obiettivi: Stabilire elevati standard di qualità in dialisi Contribuire ad aumentare il numero dei trapianti

34 Una scelta di NephroCare e una necessità dichiarata dal legislatore
La Cooperazione con le Istituzioni Sanitarie Una scelta di NephroCare e una necessità dichiarata dal legislatore 1

35 Progetto di Screening NephroCare/Medici di Assistenza Primaria
Creazione di un “modello avanzato” di cooperazione tra il primo ed il secondo livello delle cure mirato alla Prevenzione Primaria e Secondaria dell'insorgenza e della progressione dell'Insufficienza Renale Cronica (IRC)

36 Progetto di Screening NephroCare/Medici di Assistenza Primaria
OBIETTIVI GENERALI Estendere lo screening dell’IRC in fase iniziale nelle categorie a rischio (Diabetici ed Ipertesi) Rallentare la progressione dell’IRC prevenendo le complicanze correlate Procrastinare l’inizio del Trattamento Dialitico

37 L’evidenza scientifica dell’interlocuzione con i Medici di Medicina Generale
3° Convegno sulla Prevenzione in Nefrologia e Dialisi, Mantova 2004 20° Congresso Nazionale S.I.M.G., Firenze 2003

38 L’importanza della cooperazione con le istituzioni sanitarie pubbliche
Pazienti Infermieri Istituzioni (ASL) Comunità scientifica Interna Esterna Morbidità Programmazione sanitaria Mortalità Qualità di vita Offerta di trattamenti efficaci Maggiori evidenze scientifiche La variazione di alcuni elementi che impattano sulla malattia influiscono direttamente su tutti gli operatori in causa Create a multi WIN environment is a must required for the PLCM and its different tools. Here is a explanatory table with the stakeholders and the main target of the PLCM. Win for patients: Healthier patients (lower mortality and morbidity). More compliant and expert patient for better outcomes and Quality of life. Al project pursuing those targets will bring win win win situations. For nurses: Healthier patients are easier to handle, Less burn-out. FMC AG as ideal partner to help nurses to reach the target in terms of patient outcomes with technologies, material, and education. FMC AG offer secure and safer jobs in his clinics (ISO certified and labour laws fully compliant). For doctors (internal and external): Have in FMC AG the ideal partner for the renal care, in CKD and in ESRD and more. Have a committed partner focused for the improvement of all stakeholder benefits. Payors: paying for sure, and certified clinical outcome and improved quality of life is in their own interest.

39 Ipotesi e opportunità di cooperazione Pubblico - Privato
Condivisione dei dati epidemiologici e di evidenza della qualità della cura Rete informatica e database comuni Controlli qualitativi sulle prestazioni fornite (evidenze) Protocolli di intesa con Strutture pubbliche Disposizione normativa vigente Attuazione pratica e contenuti applicativi? Eliminazione delle duplicazioni di ruoli assistenziali Definizione di regole condivise

40 La cooperazione con le Istituzioni Sanitarie
Per il territorio Progetti di Managed Care in Campania: un’occasione per la gestione congiunta delle nefropatie MMG-NephroCare 1