La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

Il Piano Strategico e la rete metropolitana dei servizi sanitari.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "Il Piano Strategico e la rete metropolitana dei servizi sanitari."— Transcript della presentazione:

1 Il Piano Strategico e la rete metropolitana dei servizi sanitari

2 La necessità di analizzare le dinamiche ambientali per la pianificazione strategica Un Piano Strategico deve saper guardare ai grandi problemi emergenti della popolazione e del sistema di welfare, per cercare di costruire risposte capaci di intercettare le opportunità dei cambiamenti sociali e di sterilizzare le potenziali minacce per il benessere collettivo ed individuale I posizionamenti aziendali futuri sono lincrocio tra le dinamiche di trasformazione interne delle aziende (analisi esistente e dei progressi storicamente accumulati) e le dinamiche ambientali Occorre ridisegnare le strategie dellAUSL, non partendo dallanalisi dei servizi o dellofferta, ma partendo dallanalisi dei bisogni e della domanda Una corretta pianificazione strategica non è spinta dal passato bensì è trainata dal futuro Linnovativa metodologia degli scenari applicata al Piano Strategico permette di delineare le grandi aree di potenziale discontinuità ambientale, capaci di incidere sulla domanda di salute e sullefficacia dei servizi socio-sanitari, onde orientare lazienda verso la coerenza con gli scenari futuri 2

3 Profilo socio demografico INDICATOREVALORE AZIENDA MEDIA REGIONALE GOLD STANDARD (regionale o nazionale) Densità (abitanti/Kmq)286,93193,33 Popolazione 65aa/popolazione residente 24,0%22,6% Popolazione 80aa/popolazione residente 7,3%6,8% % popolazione straniera sulla popolazione residente7,1%7,5% % popolazione residente (Provincia) con alto livello di istruzione (titolo di studio oltre la maturità) su pop.+24anni (2006) 14,5%11,3%14,5%(Prov. BO) Tasso di occupazione della popolazione della Provincia di Bologna (2006)72,4%69,4%70% (Ob. europeo 2010) % di persone che vivono da sole sulla popolazione residente (censimento 2001)14,3%11,6% Rapporto tra utenti alcoldipendenti totali e popolazione anni * ,219,1 (2006) Rapporto tra utenti tossicodipendenti totali e popolazione anni * ,157,3 (2006) Tasso standardizzato 2006 infortuni sul lavoro (Provincia)4,1 4,4 3,2 (Grezzo Italia) 3,7 (Prov.RE) Percentuale di giornate/anno con valori di PM 10 oltre il limite di 50 g/m 3 (Provincia) 33%30%6% (RA) Rapporto di mortalità (Provincia) per incidente stradale (rapporto fra il numero dei morti e quello degli incidenti *100) anno ,13%2,25%1,08% (Prov. RN) Rapporto di lesività (Provincia) per incidente stradale (rapporto fra il numero dei feriti e quello degli incidenti * 100) anno ,47%138,77%133,33% (Prov FC) Indice di gravità (Provincia) per incidente stradale (rapporto fra il numero dei morti e la somma dei morti e feriti negli incidenti * 100) Anno ,50%1,60%0,78% (prov. RN)

4 I consumi (estratto) INDICATORE VALORE AZIENDA MEDIA REGIONALE GOLD STANDARD (regionale o nazionale) PRONTO SOCCORSO Accessi per residenti (PS del territorio) (FI) Costo per residente pesato6510 (ASL10FI) RICOVERI Tasso di ospedalizzazione standardizzato (TOS)177,53181,22168,69(Imola) TOS degenza ordinaria (D.O.)139,97136,22128,88 (RE) TOS degenza ordinaria DRG medici83,580,371,7 (AUSL Forlì) Tasso di osped. grezzo ricoveri inappropriati (D.O.)144,2136,3123,2 (RE) % DRG inappropriati su totale dimessi (D.O.)20,5%18,5%15,9% (RE) RICOVERI PSICHIATRICI Giornate di degenza per residenti70,958,525,5(PC) N° abitanti con almeno unesperienza di ricovero2,171,771,18 (RE) LUNGODEGENZA Giornate di degenza per residenti185,0170,4 % casi età >65 anni90,1%89,3%

5 La spesa complessiva SPESA AUSL DI BOLOGNA DI CUI FINANZIAMENTO NON AUTOSUFF. GESTIONE PARTITE SOCIO ASSIST. A CARICO INPS (PER SOSTEGNO NON AUTOSUFF.) DI CUI SPESA IMPIEGATA PER BADANTI SPESA MEDIA DEI COMUNI PER I SERVIZI SOCIALI (PRODUZIONE DI SERVIZI REALI) TOTALE SPESA PUBBLICA* STIMA CONSUMI SANITARI OUT OF POCKET STIMA SPESA COMPLESSIVA Spesa complessiva Spesa per residente % sul totale spesa pubblica 70%3%21%5%8%100% % su spesa complessiva 56%2%17%4%7%80%20%100%

6 Le aree di possibile discontinuità ambientale e gli scenari La selezione delle aree tematiche a maggior rilevanza di discontinuità ambientale desunte dallanalisi dei trend e della letteratura e i relativi scenari: 1. Gli scenari macroeconomici e i confini del welfare 2. Levoluzione dei profili di consumo sanitario 3. Limpatto della sanità sullambiente socio-economico di riferimento 4. La trasformazione del capitale umano e dei processi di ricerca e sviluppo 5. Levoluzione delle reti ospedaliere – H di prossimità e reti specialistiche, degli assetti infrastrutturali e logistici 6. Modelli organizzativi emergenti e correlati assetti infrastrutturali 7. Levoluzione dei modelli dei servizi territoriali e dei servizi socio-sanitari 6

7 La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale Dal punto di vista delle risorse, il futuro è fortemente incerto: La fase recessiva che sta interessando leconomia mondiale non lascia intravedere la possibilità di ampi margini di incremento di risorse nei prossimi anni Laccelerazione dei meccanismi di federalismo competitivo tra regioni porta a un forte aumento dei livelli di mobilità, ed a una forte dinamica competitiva tra aziende (pubbliche e private) e tra aree geografiche In tale contesto competitivo prevale una mission ampia della AUSL, con il passaggio da una funzione di committenza e produzione di servizi ad una funzione di tutela complessiva della salute del cittadino La segmentazione della popolazione in città ed in provincia di Bologna tende a polarizzarsi: Verso una tipologia di utente fragile (immigrati, anziani) bisognoso di un intervento sanitario e sociale attivo da parte del sistema pubblico e privato Verso una tipologia utente competente ed evoluto, alla ricerca di risposte assistenziali personalizzate, disponibile ad acquistare prestazioni out of pocket, attento al proprio benessere, influenzando lestensione dei confini del settore sanitario verso il wellbeing Prevale un modello di utente glocal

8 La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale In un sistema sociale ed economico incerto e delicato, che necessita di un rinnovamento dal punto di vista socio-economico, lAUSL: Vuole fornire stimoli concreti allambiente, divenendo facilitatore e creando valore alla filiera del sistema di imprese della provincia Tuttavia, allinterno di un tale contesto, tali investimenti possono non essere correttamente percepiti nella loro portata ed intensità Cresce il peso, sia in termini numerici che di legittimazione sul mondo del lavoro, delle professioni sanitarie (personale infermieristico e tecnico), nello stesso momento in cui la classe medica vede progressivamente ridursi i propri affiliati Cresce il tasso di femminilizzazione delle professioni in Sanità: Questo pone nuove sfide, nuove soluzioni e nuove problematiche in merito al cambiamento dei ruoli nel sistema, scontrandosi a volte con le rigidità dei percorsi professionali canonici

9 La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale Le reti ospedaliere si evolvono rispetto allo stato attuale, innovando i tratti caratteristici delle reti hub and spoke, con una governance unificata che si fonda su quattro livelli: Hub di II livello: centri di second referral nei quali è trattata lelezione ultra-complessa e differibile, i trapianti, le malattie rare, etc., in parte anche mono specialistici Hub di I livello: ospedali anche di alta specializzazione, ma generalisti, con bacino di riferimento regionale Ospedali di prossimità: punti di primo intervento, collegati a distanza con gli ospedali portanti, eseguono una casistica generale di base Si prefigura unorganizzazione con un alto fabbisogno di competenze manageriali, ove i ruoli gestionali sono in capo a professionisti specializzati in organizzazione e dove i premi e le retribuzioni variabili sono collegati a performance individuali I modelli organizzativi emergenti delineano un sistema che evolve verso una divisionalizzazione dellospedale dove i dipartimenti diventano business units sul modello nord-americano o dei trust ospedalieri del Regno Unito e si svilupperà appieno il modello per intensità di cure (paziente-centrico) Crescente fluidità tra ospedale, strutture intermedie e cure primarie: la dimissione protetta dallospedale assume la funzione di triage per il passaggio verso strutture intermedie o cure primarie, anche di carattere domiciliare Sviluppo delle cure primarie: Ampia diffusione della specialistica territoriale ambulatoriale e della domiciliare Ampia diffusione di care giver domiciliari con ruolo crescente di infermieri professionali come case manager di patologie croniche semplici

10 Principi trasversali al Piano Partire dai bisogni e dalla domanda, invece che dai servizi e dalla offerta Medicina di iniziativa, piuttosto che di attesa Prevenzione, non solo cura Attenzione particolare per le categorie a rischio Promozione della equità di accesso 10

11 Dalla diagnosi alla terapia Le aree di intervento strategico (1): 1. Lo sviluppo della rete ospedaliera della Provincia di Bologna nel contesto competitivo nazionale; 2. I nuovi modelli di assistenza ospedaliera: la ricerca di maggiore qualità ed efficienza attraverso lo sviluppo organizzativo e tecnologico; 3. I nuovi modelli organizzativi per le emergenze individuali e collettive; 4. La nuova governance del territorio; 11

12 Dalla diagnosi alla terapia Le aree di intervento strategico (2): 5. Linnovazione e la gestione del percorso dei pazienti fragili e cronici con lutilizzo del FRNA, promuovendo la coesione e il valore sociale; 6. La prevenzione come funzione diffusa e consapevole in tutta lAzienda USL; 7. I sistemi di accesso e la partecipazione dei cittadini; 8. Lo sviluppo del capitale umano; 9. La ricerca, linnovazione e la gestione strategica del cambiamento come risorse per la crescita delle persone e il miglioramento dei servizi nel contesto competitivo del welfare 12

13 Ragionare per strategie complessive 13 Analisi ambientale e delle discontinuità Piano Strategico Aziendale Laboratori di Macrogestione Contributo Macrogestioni Tavoli interaziendali Formulazione di piani e programmi in attuazione della strategia Budget e valutazione delle performance annuali (08-09)

14 Le sfide del futuro 14 Sistema socio sanitario metropolitano

15 Le sfide del futuro 15 Sistema socio sanitario metropolitano D i n a m i c h e e p i d e m i o l o g i c h e C a m b i a m e n t o c o m p o r t a m e n t i I n n o v a z i o n e t e c n o l o g i c a Q u a d r o c o m p e t i t i v o Quadro economico finanziario M e r c a t o d e l l a v o r o N o v i t à l e g i s l a t i v e e r e g o l a m e n t a r i

16 Arroccarsi sulle posizioni 16 Dinamiche epidemiologiche Cambiamento comportamenti Innovazione tecnologica Quadro competitivo Quadro economico finanziario Mercato del lavoro Novità legislative e regolamentari

17 Spostare i confini della sfida 17 Sistema socio sanitario metropolitano Cambiamento comportamenti Innovazione tecnologica Quadro competitivo Mercato del lavoro Novità legislative e regolamentari Dinamiche epidemiologiche Quadro economico finanziario

18 18 Sistema socio sanitario metropolitano Spostare i confini della sfida R i l a n c i o d e l s i s t e m a m e t r o p o l i t a n o s u b a s e r e g i o n a l e e n a z i o n a l e I n n o v a z i o n e d e i m o d e l l i c l i n i c o a s s i s t e n z i a l i Integrazioni e aggregazioni interaziendali S v i l u p p o t e c n o l o g i c o, d e l l a r i c e r c a e d e i s e r v i z i G o v e r n o c l i n i c o e d e i c o s t i

19 19 Sistema socio sanitario metropolitano Spostare i confini della sfida Rilancio del sistema metropolitano su base regionale e nazionale Innovazione dei modelli clinico assistenziali Integrazioni e aggregazioni interaziendali Sviluppo tecnologico, della ricerca e dei servizi Governo clinico e dei costi Ricchezze professionali e tecnologiche Dalla competizione alla cooperazione al rialzo Piani integrati comuni

20 Ragionare per strategie complessive 20 Analisi ambientale e delle discontinuità Piano Strategico Aziendale Laboratori di Macrogestione Contributo Macrogestioni Tavoli interaziendali Budget e valutazione delle performance annuali (08-09) Le Reti e i progetti di integrazione Metropolitana I progetti di innovazione aziendale Obiettivi di miglioramento gestionale

21 I programmi interaziendali 21 RETI CLINICHE STRUTTURALI E PROFESSIONALI (PERCORSI) 1RETE CARDIOLOGICA 2RETE ORTOPEDICA TRAUMATOLOGICA 3RETE POST-ACUZIE 4RETE STROKE (Assistenza integrata al paziente con ictus) 5RETE NEUROLOGICA E POLO DELLE SCIENZE NEUROLOGICHE (riconoscimento IRCCS) 6RETI DELLA PEDIATRIA OSPEDALIERA E DELLEMERGENZA PEDIATRICA 7RETI ONCOLOGICHE E PERCORSI CLINICO ASSISTENZIALI 8RETE PRONTO SOCCORSO ED EMERGENZA 9PERCORSO NASCITA/INFERTILITA' 10RETE PSICHIATRIA D'URGENZA 11RETE NEUROPSICHIATRIA INFANTILE E ADOLESCENZA (NPIA) 12RETE MEDICINA NUCLEARE 13RETE REUMATOLOGICA 14RETE MEDICINA LEGALE

22 22 I programmi interaziendali PROGETTI E RETI TERRITORIALI E PER LA CONTINUITA' ASSISTENZIALE OSPEDALE TERRITORIO 15 RETE DELLA CONTINUITA' DELL'ASSISTENZA NEL DIPARTIMENTO DELLE CURE PRIMARIE 16 NUCLEI CURE PRIMARIE - LUOGO DELL'ACCESSO AI SERVIZI E DELL'INTEGRAZIONE MEDICINA GENERALE E SPECIALISTICA 17 PIANO SPECIALISTICA AMBULATORIALE 18 PROGETTO ACCESSO METROPOLITANO (CUP 2000) 19 PROGETTO INTEGRAZIONE SISTEMI INFORMATIVI METROPOLITANI SERVIZI UNIFICATI DI AREA VASTA O AREA METROPOLITANA 20 EMERGENZA AREA VASTA 21 LABORATORIO UNICO METROPOLITANO - AREA METROPOLITANA 22 TRASFUSIONALE UNICO METROPOLITANO E ESTENSIONE DI AREA VASTA - AVEC 23 NEFRODIALISI - AREA METROPLITANA 24 MALATTIE INFETTIVE - AREA METROPOLITANA 25 FISICA SANITARIA - AREA METROPOLITANA 26 SERVIZIO AREA METROPOLITANA 27 INGEGNERIA CLINICA - AREA VASTA 28 ECONOMATO E SERVIZI LOGISTICI - AREA METROPOLITANA 29 UFFICI ACQUISTI - AREA METROPOLITANA 30 SERVIZI TECNICI 31 PREVIDENZA - AREA METROPOLITANA 32 SERVIZI ASSICURATIVI - AREA METROPOLITANA

23 Il miglioramento delle performance gestionali 23 LINEE DI INTERVENTO PER IL MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE GESTIONALI 44 GOVERNO CLINICO 45 GESTIONE DEL RISCHIO 46 PROCESSI DI ACCREDITAMENTO E CERTIFICAZIONE 47 GOVERNO DEL CONSUMO DEI FARMACI 48 GOVERNO DEI COSTI

24 Strategie emergenti Analisi ambientale Controllo strategico Implementazione Formulazione Strategia deliberata Strategia realizzata Strategia emergente

25 I ruoli nella strategia FORMULAZIONE INDIRIZZI STRATEGICI GESTIONE DELLA STRATEGIA REALIZZAZIONE DELLA STRATEGIA DIREZIONE GENERALE DIPARTIMENTI DISTRETTI DIPARTIMENTI DISTRETTI DIREZIONE GENERALE Individuazione valori, analisi ambientale, formulazione linee di indirizzo e dei risultati a tendere Analisi/creazione opportunità di cambiamento, sviluppo dei programmi e identificazione di risultati specifici. Affrontare le minacce e le turbolenze Gestione degli eventi ostativi, ricerca delle alternative DIPARTIMENTI DISTRETTI


Scaricare ppt "Il Piano Strategico e la rete metropolitana dei servizi sanitari."

Presentazioni simili


Annunci Google